Текст бизнес-книги "Меняйся быстрее, чем наступит завтра. 5 шагов к созданию гибкого бизнеса"

Автор книги: Лиор Арусси

Раздел: Зарубежная деловая литература, Бизнес-книги

Одна из самых распространенных ошибок в процессе проведения преобразований совершается тогда, когда компании направляют основную часть своих ресурсов на достижение вовлеченности коллектива в процесс, начиная с уровня руководителей. Но при этом на ранней стадии процесса не делают почти ничего для обеспечения участия сотрудников. Странно смотреть, как компании тратят $50 миллионов на новую технологическую платформу – и менее $100 тысяч на стимулирование работников. По-видимому, они полагают, что работники будут слепо выполнять любые решения высшего руководства. К специалистам относятся как к пассивным спутникам, которые будут делать все, что им прикажут.

Невозможно представить ничего более далекого от реальности. Бизнес не является продуктом руководства. Это общая сумма действий, произведенных коллективом. Во многих компаниях клиенты никогда не встречаются с CEO[4]4
  Chief Executive Ofcer (аббрев. CEO) – «главный исполнительный директор», высшая управленческая должность, существующая в странах с англосаксонской экономической моделью (США, Великобритании и пр.). Используется в государственных, коммерческих и некоммерческих организациях, а также в транснациональных компаниях / корпорациях, https://ru.wikipedia.org.


[Закрыть], генеральным директором или VP (вице-президентом) по продажам. Лояльность клиентов полностью находится в руках работников «первой линии». Если сотрудники не сделают выбор в пользу своего ежедневного участия в проведении преобразований, никакая стратегия не будет реализована.

Но ошибки совершают не только компании. Уверен, что многим из нас доводилось тратить солидные суммы на программы самоусовершенствования, семинары по трансформации задач или нанимать дорогих персональных коучей в надежде на то, что какой-нибудь эксперт расскажет, как именно мы должны перестроить свою жизнь. Но как только мы осознавали, что ради успеха нам потребуется реально изменить наше поведение, у нас возникало желание забрать свои деньги назад.

Когда мы обсуждаем с руководителями организаций простую истину о том, что изменения всегда связаны с глубокими личностными преобразованиями, многие отказываются ее принять. Большинство руководителей не желают ничего слышать о том, что они полностью зависят от своих работников. В конце концов, они много трудились, чтобы занять свое положение. Они несут на своих плечах гораздо больший груз финансовой ответственности, чем их работники, и им приходится принимать решения, от которых может зависеть судьба организации. Так почему работники не должны верить им, когда они говорят о необходимости провести реконструкцию?

Конечно, встречаются эрудированные руководители, которые соглашаются с тем, что стратегический успех будущих изменений зависит от рядовых сотрудников. Пока речь не заходит о бюджете. И вдруг они не могут найти средства на то, чтобы проводить обучение и расширять полномочия работников на всех уровнях организации. Или заявляют, что у них недостаточно времени, чтобы вовлечь в этот процесс всех штатных специалистов. Мой ответ на подобные возражения всегда прост: подумайте еще раз и обеспечьте все это как можно быстрее. Другого пути просто не существует. Чем быстрее вы добьетесь вовлеченности коллег, тем быстрее будет реализована ваша инициатива и тем лучше окажутся результаты, которые она принесет. В противном случае время и деньги, которые вы рассчитываете сэкономить на начальном этапе, будут потеряны на завершающей стадии, когда начнутся бесконечные проволочки, разгорятся бесполезные споры. Эффект от реализации вашего проекта сойдет на нет.

Когда вас заставляют что-то поменять, в большинстве случаев вы чувствуете себя жертвой. Возможно, приказ об изменении пришел сверху, вам поставили жесткие сроки и почти или совсем ничего не объяснили. Ваш CEO показал на широкий экран, заполненный сложными диаграммами, и объявил, что отныне компания будет двигаться «в новом направлении» или «по дороге в будущее». А вы смотрите на все это и пытаетесь понять: «В самом деле? Что, черт возьми, тут происходит? Что было не так с тем путем, по которому мы двигались раньше? Зачем нам нужно что-то менять и как это повлияет на мои планы свозить детей в отпуск на Гавайи? Я и без того работаю на износ – а теперь эти новые веяния. Это последнее, что мне нужно».

Или именно то, что нужно?

Пассивно выступать в роли жертвы легко, но в большинстве случаев нас призывают к изменениям не просто так. И если вы не думаете, что ваш CEO пытается довести организацию до ручки, ваш коуч пытается разрушить вашу карьеру или ваш доктор желает, чтобы вы продолжали болеть, то весьма велика вероятность того, что перемена пойдет на пользу всем, включая вас. Скорее всего, предложенная реорганизация продиктована обстоятельствами, которые вам не подвластны.

Когда на горизонте появляются признаки шторма, которые заставляют повернуть вашу яхту на север, можете мне поверить, что вряд ли вам захочется держать курс на восток. Неважно, какими впечатляющими были ваши предыдущие путешествия; вы вынуждены иметь дело с тем, что происходит сейчас. Эта книга призвана помочь вам двинуться навстречу изменениям и даже ускорит этот процесс, поможет развить резилентность в период обновления и сыграет важную роль в будущем вашего предприятия или отрасли в целом.

На последующих страницах я познакомлю вас с пятиэтапной программой результивной подготовки к будущему Future Ready Impact, которая поможет каждому человеку осознать себя хозяином изменений, независимо от сферы его занятости или должностного положения. Разработанная нами методика, нацеленная на создание внутренней мотивации у сотрудников, помогает многим ведущим компаниям добиваться улучшений, которые раньше казались им немыслимыми.

Я написал эту книгу для того, чтобы познакомить приверженцев идеи непрерывной трансформации с нашим уникальным подходом к осуществлению перемен. Хотя большая часть моего опыта накоплена в процессе работы с предприятиями, каждое из них представляет собой группу граждан с присущими им страхами, надеждами и стремлениями. Мы используем подход, ориентированный на интересы человека, чтобы развивать резилентность к переменам, которую можно с таким же успехом применять в вашей личной жизни, например, когда вы учитесь ухаживать за новорожденным, пытаетесь наладить отношения с упрямым подростком, боретесь с внезапным недугом или просто надеетесь выиграть в лотерею. Жизнь полна неожиданных поворотов и невзгод. Мы не можем контролировать эти изменения, но можем контролировать свою реакцию на них.

Культивируя резилентность к переменам, мы сумеем добиться процветания в тех обстоятельствах, которые приводят к радикальной перестройке образа жизни.

Изменения связаны с переустройством личности

Прежде чем открыть консалтинговую компанию, я серьезно увлекся вопросом, как человеческие существа справляются с постоянной эволюцией образа жизни. Возможно, причиной моего любопытства было то, что мне пришлось пройти через огромное количество перемен в собственной жизни – личной, профессиональной и т. д. Порой мне кажется, что это близко к мысли Гераклита[5]5
  Гераклит Эфесский – древнегреческий философ. Ему приписывается авторство известной фразы «Все течет, все меняется», https://ru.wikipedia.org.


[Закрыть]