Текст бизнес-книги "Ключевые идеи книги: Руководство к своду знаний по управлению проектами. Руководство PMBOK. Институт управления проектами. Коллектив авторов"

Автор книги: М. Иванов

Раздел: Управление и подбор персонала, Бизнес-книги

Краткое содержание книги: Руководство к своду знаний по управлению проектами. Руководство PMBOK. Институт управления проектами. Коллектив авторов

Оригинальное название:

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Sixth Edition

Автор:

Project Management Institute, Inc. Team of authors

Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw www.allmedialaw.ru

Управление проектами как профессия

Примеры проектов, грандиозных и локальных, можно найти в любую историческую эпоху. Олимпийские игры, пирамиды в Гизе, издание книги для детей, Великая Китайская стена, Панамский канал, вакцина от полиомиелита, выведение международной космической станции на околоземную орбиту – все это выполненные кем-то проекты. И все они – результат применения определенных практик, принципов, процессов, инструментов и методов. В этом смысле управление проектами абсолютно не новая дисциплина. Другое дело, что вопросы о признании ее профессией и создании соответствующего свода знаний были поставлены лишь к середине XX века.

Сегодня Институт управления проектами регулярно выпускает Руководство к своду знаний. Свод знаний – сумма профессиональных знаний по управлению проектами: как зарекомендовавшие себя и широко используемые практики, так и инновационные, недавно появившиеся. Руководство выделяет ту часть свода, которая признается хорошей практикой. Это значит, что изложенные в нем знания и практики применимы к большинству проектов в большинстве случаев, а в отношении их ценности, пользы и эффективности есть консенсус.

Если вам нужен навигатор по огромной территории знаний, связанных с управлением проектами, он у вас есть.

Как пользоваться Руководством: Три уровня адаптации

В основе Руководства лежит Стандарт управления проектом Американского национального института стандартов. Сам он приведен во второй части книги. Но ни Стандарт, ни Руководство не подразумевают директивного подхода: они не диктуют, какие из практик и как следует применять, а лишь описывают их.

Руководство – это не методология, а лишь база для ее создания. Процессы и методы из Руководства надо адаптировать под конкретные нужды.

Три уровня адаптации:

1. Отобрать знания и практики из Руководства для создания методологии управления проектами в определенной сфере деятельности, отрасли.

2. Приспособить знания и практики из Руководства или отраслевую методологию под конкретную организацию.

3. Адаптировать методологию управлениями проектами в организации к особенностям конкретного проекта.

Проект как он есть: основные характеристики

Проект – это временное предприятие, направленное на создание уникального(ой):

• продукта: как конечного, так и являющегося компонентом другого продукта, его улучшением или исправлением;

Устранение дефекта в конечном продукте.

• услуги или способности ее предоставлять;

Бизнес-подразделение, поддерживающее производство или дистрибуцию.

• результата: конечного или в виде документа (знаний);

Занятие нужной стратегической позиции – конечный результат. Результат исследовательского проекта – новые знания для определения тенденции или выгоды какого-либо нового процесса для общества.

• сочетания нескольких продуктов, услуг или результатов.

Программное приложение, связанная с ним документация и услуги службы технической поддержки.

Все это – поставляемые результаты проекта.

Характеристики проекта

1. У проекта есть начало и конец. Поэтому он всегда временный, но не обязательно краткосрочный. Поставляемые результаты проекта могут существовать и после его окончания.

Памятник существует еще долго после окончания проекта по его возведению.

Проект заканчивается, когда:

• достигнуты его цели;

• понятно, что цели не будут или не могут быть достигнуты;

• прекращено финансирование;

• больше нет потребности в нем (заказчик передумал, проект не вписывается в новую стратегию или не отвечает новым приоритетам, по мнению руководства);

• исчерпаны ресурсы – человеческие или материальные;

• есть юридические причины или целесообразность в прекращении проекта.

2. Через проекты производят изменения в компании – переход из одного состояния в другое для достижения цели.

3. Проекты позволяют создать бизнес-ценность для заинтересованных сторон – чистую выгоду, определяемую количественно. Она может быть:

• материальной: деньги, акционерный капитал, инженерные сети, основные средства, доля рынка;

• нематериальной: деловая репутация и коммерческий опыт, узнаваемость марки, общественное благо;

• и материальной, и нематериальной одновременно.

4. Проекты – это способ принятия мер в отношении влияния, оказываемого на организацию, и обеспечения ее жизнеспособности. В ответ на такое влияние и инициируются проекты, цель которых:

• обеспечение соответствия проекта нормативно-правовым, юридическим или социальным требованиям;

• удовлетворение запросов или потребностей заинтересованных сторон;

• реализация либо изменение бизнес– или технологических стратегий;

• создание, совершенствование, исправление продуктов, процессов или услуг.

Шесть ключевых компонентов проекта, результативное управление которыми обеспечивает успешное завершение проекта:

1. Жизненный цикл проекта – фазы, через которые проходит проект с момента начала и до завершения. Может быть:

• предиктивным;

• адаптивным.

В рамках жизненного цикла проекта выделяют жизненный цикл развития – одну или более фаз, которые связаны непосредственно с разработкой продукта, услуги или результата. Может быть:

• предиктивным (цикл типа водопада). Содержание, сроки и стоимость проекта определяются на начальных этапах;

• итеративным. Содержание определяется на начальных фазах. Оценка сроков и стоимости меняется в рабочем порядке. Продукт разрабатывается при выполнении повторяющихся циклов;

• инкрементным. Поставляемый результат достигается с помощью итераций, которые последовательно наращивают функциональность в рамках заданного времени;

• адаптивным – гибким (agile): итеративным или инкрементным. Содержание определяется перед каждой итерацией;

• смешанным. Сочетает предиктивный и адаптивный циклы. Предиктивный – для элементов проекта, которые хорошо изучены или имеют заранее установленные требования. Адаптивный – для элементов, которые находятся в состоянии формирования.

Наилучший тип жизненного цикла для конкретного проекта определяет команда, которая им управляет.

Жизненный цикл проекта существует независимо от жизненного цикла продукта, на создание которого направлен. Жизненный цикл продукта – это набор фаз эволюции продукта: концепция, поставка, рост, зрелость, изъятие из обращения.

2. Фаза проекта – логически связанные операции проекта, которые завершаются достижением одного или нескольких поставляемых результатов. Как правило, описываются через измеряемые и уникальные свойства: название, длительность, критерии перехода в данную фазу и пр. А называются по наименованию работ, которые в этой фазе выполняются: разработка концепции, строительство, прототипирование, анализ контрольных событий и пр.

Фазы могут быть последовательными, итеративными или накладываться друг на друга.

3. Ворота фазы – точка, в которой исполнение и прогресс проекта сверяются с документами проекта и бизнес-документами и проводится анализ. В рамках анализа в конце фазы принимается одно из следующих решений:

• перейти к следующей фазе;

• перейти к следующей фазе с изменениями;

• завершить программу или проект;

• остаться в данной фазе;

• повторить фазу или некоторые ее элементы.

4. Процессы управления проектом – систематические последовательные операции для достижения конечного результата (выхода). Каждый процесс производит один или несколько выходов от одного или нескольких входов:

• либо вход в другой процесс;

• либо поставляемый результат проекта или его фазы.

Три категории процессов:

• Применяемые единожды или в определенные моменты.

Разработка устава.

• Выполняемые периодически по мере необходимости.

Приобретение ресурсов.

• Реализуемые постоянно на всем протяжении проекта.

Определение операций.

5. Группа процессов управления проектом – процессы управления, логически объединенные исходя и целей, на которые направлены:

• инициация;

• планирование;

• исполнение;

• мониторинг и контроль;

• закрытие.

При этом процессы могут быть связаны между собой независимо от того, к какой группе принадлежат. В частности, конечный результат одного процесса может стать входом другого, даже если он находится в иной группе. Группы – это не фазы.

6. Область знаний по управлению проектом – выделенная область управления проектом, которая включает процессы, необходимые для достижения определенной цели. Руководство определяет 10 областей знаний, которые используются практически постоянно в большинстве проектов. Но потребности конкретного проекта могут диктовать использование дополнительных областей знаний.