Текст бизнес-книги "Ключевые идеи книги: Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix. Патти Маккорд"

Автор книги: М. Иванов

Раздел: Зарубежная деловая литература, Бизнес-книги

Краткое содержание книги: Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix. Патти Маккорд

Оригинальное название:

Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility

Автор:

Patty McCord

Главный секрет – за кадром

Facebook знает, как сближать людей, Amazon знает, какой товар нам нужен, а Netflix знает, как нас развлекать. И постоянно совершенствуется в этом знании. Возникнув в 1997 году, Netflix занимался прокатом DVD-фильмов, доставляя клиентам диски по почте. Потом клиенты ушли в интернет – и Netflix за ними: теперь компания предлагала смотреть фильмы в Сети за почасовую оплату.

В начале 2010-х Netflix начал производить собственный контент и изобрел новый способ его трансляции – стал выкладывать сезоны целиком, сделав миллионы людей по всему миру участниками сериальных марафонов. В итоге компания превратилась в лидера развлекательной индустрии, который тратит на производство фильмов и сериалов десятки миллиардов долларов в год, оставляя позади не только конкурентов вроде HBO, но и сам Голливуд.

Правда ли, что на этом долгом пути у компании не было препятствий? Верно ли, что Netflix не совершает ошибок? Нет, ошибок было множество, многие из них были публичными. Однако Netflix известен секрет, который всегда удерживал компанию на плаву. Для миллионов зрителей по всему миру этот секрет оставался за кадром. Все дело в правильно организованной команде. Ее созданием долгие годы занималась менеджер по талантам Патти МакКорд. Свой опыт она обобщает в нескольких простых, но важных правилах.

Правило 1. Используйте силу вдохновения

Препятствия вдохновляют. Что служит главным двигателем развития Netflix? Когда речь заходит о такой огромной компании с тысячами сотрудников, проще всего предположить самый общий принцип мотивации: «Если сделаешь X, получишь Y». На первый взгляд кажется, что это работает с каждым сотрудником. Увы, считает Патти МакКорд, это работает только на манеже при дрессировке животных. В бизнесе такого правила придерживаются статичные, не предполагающие изменений компании. Их руководители не понимают подлинной природы человеческих мотивов – и, в конце концов, теряют и клиентов, и бизнес.

Netflix ищет не тех сотрудников, которые гонятся за деньгами. Слишком послушные тоже не подходят. Идеальный сотрудник для Netflix – человек, который любит решать проблемы и не боится препятствий.

Всякий бизнес рано или поздно сталкивается с серьезными препятствиями. И только сила их преодоления создает по-настоящему великие вещи.

Вызовы вдохновляют. Когда в 1997 году основатель Netflix Рид Хастингс позвал Патти МакКорд в свою команду, было совершенно непонятно, как крошечная компания, занимающаяся арендой DVD-дисков, собирается поменять всю индустрию развлечений. Но Рид сказал: «Разве не здорово попытаться создать что-то подобное?» МакКорд была заинтригована: возможность присоединиться к изобретению чего-то принципиально нового была соблазнительной. «А как ты поймешь, что все получилось?» – спросила МакКорд Хастингса. Тот ответил: «Я прихожу на работу каждый день и решаю все новые задачи с людьми, которым доверяю и которыми восхищаюсь, – вот главный признак того, что все получилось». В этот момент Рид Хастингс выразил то, чего все люди больше всего хотят от работы и что на самом деле наполняет их энергией.

Успешная команда может состоять только из тех людей, которых воодушевляют новые вызовы. Это воодушевление питало чувства Патти МакКорд на протяжении всех последующих лет работы в Netflix, даже в самые тяжелые времена. В 2001 году Netflix был на краю гибели. Была уволена треть персонала, лопнул «пузырь доткомов»[1]1
  «Пузырь доткомов» – экономический феномен, существовавший во второй половине 1990-х: тогда многие бизнесмены сделали ставку на интернет как средство получения быстрого дохода, акции их компаний взлетели в цене. Однако далеко не все бизнес-модели в интернете оказались эффективными, кредиты же, взятые на маркетинг и рекламу нового бизнеса, отдавать было нечем – это спровоцировало к 2001 году волну банкротств.


[Закрыть], компании грозило банкротство. Потом, накануне Рождества, стоимость DVD-плееров упала, их вновь стали активно покупать, и бизнес Netflix стал возрождаться такими же стремительными темпами, как и падал. Это стало не меньшим испытанием: оставшиеся после увольнения две трети сотрудников теперь делали вдвое больше работы, клиентов было так много, что не хватало запасов DVD-дисков. Но именно этот период взлетов и падений сотрудники потом вспоминали как время подлинного счастья: каждый из них вкладывал в дело все силы и разделял общую цель.

Те, кто любит вызовы, ценят рабочее время и не имеют привычки посматривать на часы в ожидании конца рабочего дня. Увы, такой настрой свойственен далеко не всем компаниям, поэтому многих так удивила политика отсутствия отпусков, принятая Netflix. Сотрудникам можно брать столько времени на отдых, сколько они считают нужным, – необходимо только заранее обсудить это с менеджером. Увеличилось ли время отдыха? Оно осталось таким же, как раньше: неделя или две летом, пара дней на праздники. При этом такая политика решила еще одну, более важную задачу: определяя время для отдыха, сотрудники чувствовали доверие руководства и свою ответственность, что в конечном счете усиливало их потенциал.

Как измерить успех подобных решений? Достаточно взглянуть на то, как стремительно растут объем и разнообразие контента Netflix. В 1997-м компания занималась арендой DVD-дисков, в 2017-м она главный конкурент Голливуда.

Свобода вдохновляет. Принято думать, что работа большой команды должна управляться множеством процедур, директив и положений. Не всегда, и Netflix тому пример. Сотрудники знают: правила не могут оставаться незыблемыми, особенно когда речь идет о творчестве. Самые большие достижения возможны, когда команда, вдохновляясь конечной целью, свободна в выборе решения проблемы.

Запуск нового сериала – всегда рискованное предприятие. Netflix несколько раз пересматривал модель по запуску новых сериалов. Сначала он отказался от пилотного тестирования и сделал ставку на проекты с качественно прописанными сценариями и уже отобранными актерами. Но вот появляется продюсер Дженджи Коэн и предлагает идею сериала «Оранжевый – хит сезона» еще до того, как написан сценарий хотя бы первой серии. Ее предложение было настолько впечатляющим, а репутация столь прочной, что Netflix отбросил собственное правило и дал сериалу зеленый свет. И не прогадал.

Вопросы для размышления

• Давно ли вы проводили ревизию ключевых директив и положений вашей компании? В чем смысл этих установок? Насколько они соответствуют реальным успехам вашей компании?

• Ваша система принятия решений общеизвестна и проста или вызывает проблемы при взаимодействии с командой?

Правило 2. Держите сотрудников в курсе дел

Рассказывайте обо всем. Чем решительнее ваша компания отказывается от множества бюрократических директив и положений, тем последовательнее она должна разрабатывать каналы взаимодействия между сотрудниками. Иными словами, каждый работник должен быть в курсе дела. Каждый должен понимать ключевые практические цели компании, и понимание руководителя не должно противоречить пониманию обычного клерка. Коммуникация же – это постоянные вопросы, уточнения, подсказки: идеальная среда для рождения новых идей.

Руководство Netflix регулярно делало для инвесторов подробные презентации о ходе дел в компании. Однажды вице-президент по приобретению контента задался вопросом: «Почему мы проделываем всю эту огромную работу для чужаков и не делаем для своих сотрудников, особенно для новичков?» Так возникла Школа нового сотрудника: каждый квартал главы всех отделов Netflix делали часовую презентацию о ключевых инновациях и трудностях в их сфере бизнеса. Сотрудники на таких встречах не только получали детальную информацию и вникали в ход вещей, но и могли задавать любые вопросы.

Однажды Тед Сарандос, один из руководителей Netflix, рассказывал новым сотрудникам о принципе поэкранного отображения контента: сначала фильм выходит в кинотеатрах, потом на DVD, затем Netflix может перехватить новинку. Один инженер поднял руку: «Скажите, почему отображение контента происходит именно так? Это же просто невыгодно для Netflix!» Сарандос вспоминал, что в эту минуту он был застигнут врасплох: а в самом деле, почему? Он отчетливо понял, что долгое время Netflix просто-напросто имел дело с условностью, которая ограничивала возможности компании, и с этим как можно быстрее нужно что-то делать. Вопрос инженера стал отправной точкой для размышлений о принципиально новой бизнес-модели – выпуске всех эпизодов сезона сразу.

Будьте проще. Чтобы каждый сотрудник был в курсе дел компании и мог помочь советом, информацию нужно доносить как можно более доступно. Известно выражение: «Если ученый не может объяснить шестилетнему ребенку, в чем смысл его научных занятий, то он не ученый, а шарлатан». Это касается и информирования сотрудников в бизнесе.