Текст бизнес-книги "Ключевые идеи книги: Результативность. Секреты эффективного поведения. Робин Стюарт-Котце"

Автор книги: М. Иванов

Раздел: Управление и подбор персонала, Бизнес-книги

Краткое содержание книги: Результативность. Секреты эффективного поведения. Робин Стюарт-Котце

Оригинальное название:

Performance: The secrets of successful behaviour

Автор:

Robin Stuart-Kotze

Тема:

Менеджмент

Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw

www.allmedialaw.ru

Введение

В книге «Результативность. Секреты эффективного поведения» Робин Стюарт-Котце развенчивает одно из серьезных заблуждений современного мира: что производительность человека зависит от так называемого «типа личности» и что достаточно определить положение человека в той или иной искусственно сконструированной системе, чтобы из «правильных людей» сделать «правильный коллектив».

Автор убедительно показывает, что на самом деле наша успешность связана не столько с теми или иными качествами характера, сколько с нашим поведением, которое мы вполне можем изменять на благо себе и своей компании.

Сделать так, чтобы работа приносила радость, а не была рутиной или наказанием, чтобы компания росла и достигала все более высоких результатов, по силам любому из нас. Для этого не нужны мегахаризматичные лидеры, гениальные менеджеры или уникально удачное стечение обстоятельств. Все, что необходимо, – это использование определенных социальных технологий.

Именно о них и рассказывает эта книга.

1. Производительность: все о поведении

1.1. Вопреки популярному мнению, тип личности не определяет итоговую результативность человека. От типа личности могут зависеть определенные нюансы вроде предпочтительных видов мотивации, но результат определяется именно поведением.

В качестве доказательства того, что результативность и тип личности не связаны между собой, автор приводит в пример яркого экстраверта Ричарда Брэнсона (Virgin Group), спокойного и совершенно недемонстративного Алана Лафли (Procter & Gamble) и застенчивого Дарвина Смита (Kimberly-Clark). Несмотря на разительное отличие в характерах, все они – руководители высокого класса, сделавшие свои компании фантастически успешными.

1.2. Основные черты характера закрепляются в раннем детстве, около трех лет. Изменить их практически невозможно – но это и не нужно. Изменить поведение значительно легче и, самое главное, намного осмысленнее.

1.3. То, как мы себя ведем, примерно на 90 % зависит от ситуаций, в которые мы попадаем, и только на 10 % – от нашего типа личности. Так, никто из нас не любит проигрывать – и в меняющихся обстоятельствах мы все будем стараться выбрать выигрышную стратегию. Реальные люди более гибки, нежели прописанный тип личности.

Данный тезис легко проверить: достаточно вспомнить два своих места работы, отличавшихся друг от друга, и выписать то главное, что влияло на результативность (по три главных пункта на каждое место работы). Эти пункты почти наверняка не совпадут.

1.4. Тип личности влияет на то, что вам нравится и не нравится делать. Однако постоянное избегание не нравящейся работы не полезно: в этом случае вы рискуете так и не научиться тому, что – хотя бы иногда – делать все равно придется. Хотя нравящаяся работа результативнее, необходимо время от времени практиковаться и в том, в чем вы не так хороши.

1.5. Изменения могут быть резкими и внезапными, но гораздо чаще они нарастают постепенно. Их можно опознать по множеству мелких признаков – и подготовиться к тому, что менее бдительных людей застанет врасплох. Кроме того, некоторые вещи необходимо делать превентивно.

Даже если механизм автомобиля вроде бы работает нормально, нужно проводить регулярный техосмотр, менять смазку и т. д. То же справедливо и для бизнеса.

1.6. Если вам кажется, что вы работаете максимально эффективно, вы что-то упускаете из виду и уже отстаете!

2. Изменение поведения

2.1. Повышение производительности начинается с человека. Люди меняют свое поведение тогда, когда сами приходят к такому решению. Команды меняются потому, что составляющие их люди меняют свое поведение. Когда одна команда меняется, она подталкивает к изменениям и другие команды, с которыми сотрудничает.

2.2. Наука об изменении поведения называется кинетикой поведения. Ее основные принципы:

– Поведение определяет производительность.

– Специфика работы определяет связь между поведением и производительностью.

– Чтобы начать изменение, нужно признать свое поведение в данный момент.

– Только выполняющий работу человек является экспертом в ней.

– Для успеха важно, кто именно его инициировал и внедрил.

– Чтобы изменить поведение людей, спрашивайте, а не рассказывайте.

– Измеряемые и проверяемые данные – залог успешности.

Разберем эти принципы подробнее.

2.3. Поведение определяет производительность. Производительность труда зависит от решений и действий. Решения и действия находятся в сфере контроля человека, так что он может напрямую контролировать и свою результативность.

2.4. Специфика работы определяет связь между поведением и производительностью. Для эффективной деятельности необходимо, чтобы в нужное время в нужной ситуации была произведена нужная работа. Три эти условия равно важны. Для того чтобы они соблюдались, нужно быть способным постоянно менять свое поведение, потому что все время меняются обстоятельства. Если вы перестанете меняться, вы проиграете в конкурентной борьбе.

2.5. Чтобы начать изменение, нужно признать свое поведение в данный момент.

Мы не всегда понимаем свое поведение (зачастую его лучше нас понимают другие люди). Однако чтобы начать меняться, нам нужно понимать стартовую точку – а иначе как понять, куда идти?

Сделайте простой тест. Напишите, что вы делаете (5 пунктов), и от чего зависит ваша производительность (тоже 5 пунктов). Потом попросите коллегу, хорошо знающего вас, написать то, что описывает вашу работу (5 пунктов), и то, что определяет вашу производительность (тоже 5 пунктов). Скорее всего, вы будете удивлены – и почти наверняка это будет полезной для вас информацией.

2.6. Только выполняющий работу человек является экспертом в ней.

Этот принцип кажется парадоксальным, однако человек, выполняющий работу, на самом деле чувствует, что нужно в ней изменить, чтобы повысить производительность. Другой вопрос, что мы редко даем себе труд понять и сформулировать, что же на самом деле мы знаем. В этом нам может помочь совет со стороны – но обращаться к нему стоит после того, как мы сами попробуем различные варианты изменения. Иначе велик риск, что совет мы отвергнем.

2.7. Для успеха важно, кто именно его инициировал и внедрил.

У каждого человека есть свое представление о происходящем, свои желания, свои эмоции. Каждый предпочитает делать то, чего хочет он сам, а не то, что ему навязали или посоветовали.

Закон «сила действия равна силе противодействия» работает и в случае навязывания изменений. Чем сильнее они навязываются – тем сильнее отторгаются.

Поэтому самое эффективное – самому быть инициатором изменений.

Возьмите и перечитайте уже написанные вами пункты, описывающие вашу производительность. Это – успешное поведение. Теперь определите 3 причины, по которым ваши результаты хуже ожидаемых. Это – неуспешное поведение. Постарайтесь исходя из них выделить модели успешного и неуспешного поведения. То, чем они отличаются, – ключ к вашему успеху.

2.8. Чтобы изменить поведение людей, спрашивайте, а не рассказывайте.

Чтобы увеличить производительность каждого человека и при этом успешно координировать индивидуальные усилия с общими целями бизнеса, нужно действовать максимально открыто, получая как можно больше обратной связи от работников.

В качестве примера автор приводит компанию Toyota. Все ее работники берут на себя ответственность за повышение производительности и внедрение инноваций. Руководство принимает предложения от всех (доходило до полумиллиона предложений в год!) и в итоге внедряет 85–90 %. Результат – ощутимый рост компании.

В качестве антипримера автор приводит General Motors. Никто, кроме менеджеров, не мог вносить предложения по улучшению работы. Итог – утрата ощутимой части рынка и падение стоимости компании.

2.9. Измеряемые и проверяемые данные – залог успешности.

Если вы хотите уменьшить количество выкуренных сигарет, вам нужно точно знать, сколько вы курите сейчас, на сколько сигарет должно быть меньше и за какое время. Это же справедливо и для бизнеса. Без точного учета вы будете строить догадки – и неизбежно ошибаться. Должны быть четко сформулированы цель и параметры оценки поведения.

3. Будьте лидером, а не знаменитостью

3.1. Настоящий лидер – не селебрити. Он не обязан занимать формальный пост на вершине организации. Он не обязан быть менеджером. Более того, даже представление о том, что есть лидеры и последователи, устарело. Оптимальный вариант – когда каждый является лидером.