Текст бизнес-книги "Ключевые идеи книги: Разверни корабль! Правдивая история о превращении подчиненных в лидеров. Дэвид Марке"

Автор книги: М. Иванов

Раздел: Управление и подбор персонала, Бизнес-книги

Краткое содержание книги: Разверни корабль! Правдивая история о превращении подчиненных в лидеров. Дэвид Марке

Оригинальное название:

Turn The Ship Around: A True Story of Turning Followers Into Leaders

Автор:

David Marquet

Тема:

Менеджмент

Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw

www.allmedialaw.ru

Введение

Дэвид Марке – капитан ВМФ США в отставке, во время службы командовал атомной подводной лодкой «Санта Фе».

Дэвид получил корабль в плачевном состоянии – регулярные проверки команда проходила с трудом, процент ротации кадров был очень высоким.

Однако Дэвид был полон решимости изменить ситуацию. Он проанализировал модель управления, сложившуюся на флоте, которую кратко можно описать термином «лидер – подчиненный». По его мнению, она являлась неэффективной, поскольку вся ответственность за принятие решений была сосредоточена в руках одного человека – капитана. В такой ситуации, во-первых, капитан должен был знать обо всех операциях, производимых каждым членом команды, и чуть ли не лично контролировать их. Во-вторых, команда отказывалась от самостоятельного мышления и развития, действуя только по приказу и не проявляя инициативы.

Дэвид предложил и сумел внедрить на «Санта Фе» другую модель взаимодействия, которую он назвал «лидер – лидер». Суть ее состояла в том, что ответственность за принятие решений спускалась все ниже по цепочке, вплоть до обычных матросов. Разумеется, капитан по-прежнему является командующим и отвечает за все, что происходит на судне, однако этот уровень ответственности не означает, что он принимает каждое конкретное решение сам. При этом люди приучаются быть самостоятельными и активно развиваются, наращивая как технические компетенции, так и лидерские качества. В итоге успех команды перестает зависеть только от личных компетенций капитана.

Данная модель оказалась настолько успешной, что «Санта Фе» стала образцом для подражания на флоте. Процент офицеров, получивших после аттестации более высокие звания, вырос многократно. Многие офицеры, служившие на «Санта Фе», сами затем стали капитанами. И эта ситуация оставалась неизменной даже спустя десять лет после того, как Дэвид покинул корабль – именно в это время он приступил к написанию книги.

Выйдя в отставку, Дэвид решил превратить накопленный на флоте опыт в методику развития лидерства, которую и изложил в данной книге. Она адресована каждому руководителю, понимающему, что сила его команды – в готовности каждого принимать решения и нести ответственность.

Вступление

За время своей работы в качестве консультанта по лидерству Дэвиду часто приходилось сталкиваться с плохо функционирующими предприятиями. Причем зачастую и руководство этих предприятий, и сотрудники понимали, что надо что-то изменить, но не понимали, что именно. По мнению Дэвида, такая ситуация всегда связана с тем, что в компании работает устаревшая модель управления.

На протяжении многих веков человечество знало только одну модель управления: «лидер – подчиненный». Тот, кто руководит процессом, отдает приказы, а тот, кто работает, их выполняет. Эта модель всегда была успешной и породила величайшие достижения человечества: от Египетских пирамид до Эйфелевой башни. Однако она была оптимальна тогда, когда от подчиненных нужен был физический труд. Времена изменились, и теперь самые значительные достижения человечества достигаются интеллектуальным трудом. И модель «лидер – подчиненный» утратила эффективность.

Осознавая эту проблему, многие компании пытаются ввести различные программы лидерства и тренинги по лидерству. Однако в этом случае посыл противоречит цели. С одной стороны, такие программы должны научить рядовых сотрудников стать лидерами. С другой, получается, что «стать лидером» – это указание, которое опять спускается сверху. Поэтому обычно такие программы не имеют долгосрочных результатов.

Есть еще один важный недостаток в модели «лидер – подчиненный» – зависимость успеха предприятия от личности руководителя. Раз все решения принимает лидер, то высокие показатели – его личная заслуга. То же касается и возникающих проблем.

Что же делать?

Ответ на этот вопрос дает книга Дэвида Марке. В Части 1 он рассказывает, как происходил отказ от старой модели, а в частях 2, 3 и 4 – как ее место заняла новая модель.

Часть 1. Новое начало

До того как стать капитаном «Санта Фе», Дэвид уже пытался внедрить новую модель взаимодействия на судне «Уилл Роджерс». В отличие от «Санта Фе», это был отлично функционирующий корабль, где капитан был в курсе всего происходящего до мельчайших подробностей. Дэвиду это не нравилось, он не мог и не хотел быть таким руководителем, видя в этой ситуации явные риски: а что будет, если капитан заболеет? Что будет, если он допустит ошибку?

Дэвид сделал попытку внести изменения хотя бы на своем участке работы. Он попытался заставить своих людей самих принимать решения, а ему лишь сообщать о них. Но люди встретили эту идею с недоверием. Никто не хотел брать на себя ответственность. Когда же они все-таки делали попытки решить что-то сами, то принимали неверные решения. В итоге ему пришлось отказаться от этой идеи, но лишь на время.

Вернувшись на берег после службы на «Уилле Роджерсе», Дэвид попытался понять, почему его эксперимент провалился. Он выяснил, что существует три основополагающих факта, которые и привели к неудаче.

– Во время любого обучения руководителям всегда говорят, что они должны воспитывать в своих подчиненных лидеров. Но почему? Почему лидерство надо воспитывать? Это ведь врожденное качество, его нельзя активировать по приказу начальства.

– Методы управления подчиненными, которым его учили, вовсе не те методы, которые он хотел бы, чтобы применяли к нему самому. Для Дэвида самый лучший метод взаимодействия с руководством – это когда ему задают определенную цель, но дают свободу действий в выборе способов ее достижения.

– В стандартной модели управления на флоте получается, что технические знания капитана напрямую отражаются на функционировании всего корабля. Но это неправильно! Компетентность не должна быть прерогативой одного лишь руководителя.

В итоге получается, что на «Уилле Роджерсе» Дэвид просто попытался навязать сверху некую программу лидерства. Он приказывал людям стать проактивными, заставлял их принимать решения. Но это противоречило тому, чего он хотел добиться в итоге.

Вопросы для размышления:

• Нужно ли вам развивать лидерство в вашей компании?

• Насколько успех вашей организации зависит от решений лидера?

• Какой образ из кино/книги приходит вам в голову, когда вы слышите слово «лидер»?

• Как этот образ влияет на вас как на лидера?

• Как этот образ ограничивает ваш рост как лидера?

После возвращения с «Уилла Роджерса» Дэвид провел год на берегу, повышая квалификацию и готовясь к новому назначению. Он должен был стать капитаном подводной лодкой «Олимпия» – и поставил себе задачу изучить все технические аспекты этого корабля до тонкостей.

Дэвид был полон решимости внедрить на корабле свою новую модель взаимодействия и уже начал планировать работу с командой, как вдруг получил неожиданное известие, что его переназначили и он станет капитаном другой подводной лодки – «Санта Фе».

Для Дэвида это сообщение стало шоком. Он год готовился к тому, чтобы командовать именно «Олимпией». «Санта Фе» была подводной лодкой совершенно другого класса, и его технические знания о ней были минимальны. Пришлось делать разворот на полном ходу.

Дэвиду было отлично известно, что у корабля не очень хорошая репутация. «Санта Фе» была плохо подготовлена к аттестации, необходимой для получения боевого задания. Перед Дэвидом стояла задача подготовить корабль за шесть месяцев. При этом он понимал, что ему придется работать с теми ресурсами и людьми, которые у него есть, поскольку шесть месяцев

– это слишком короткий срок для кадровых перестановок.

Важно помнить, что с технической точки зрения Дэвиду приходилось полагаться на знания и компетенции его новой команды – ведь они знали корабль лучше, чем он. Его готовность слушать стала первым шагом к установлению доверия между новым капитаном и командой «Санта Фе».

Свое знакомство с кораблем Дэвид решил начать с общения с командой. Он следил за тем, чтобы это общение выглядело не как допрос или экзамен, а как живой разговор с любознательным собеседником. Всем членам команды он задавал примерно одни и те же вопросы:

– Что, как вы считаете, мне стоит поменять на корабле?

– Что, по-вашему, менять не нужно?

– Каковы слабые и сильные стороны «Санта Фе»?

– Что я могу сделать лично для вас?

Ответы были не слишком обнадеживающими. Большинство членов команды в той или иной форме отвечали, что не испытывают желания служить на «Санта Фе».

Вопросы для размышления:

• Вы задаете вопросы, чтобы узнать новое или чтобы проверить знания других?

• Является ли техническая грамотность реальной основой лидерства?

Из своих бесед с членами команды Дэвид сделал один общий вывод: корабль очень плохо управлялся, и люди это отлично понимали. Он решил, что существующая ситуация идеальна для того, чтобы претворить в жизнь идею перераспределения контроля. При всей рискованности такого пути ситуация на корабле уже не могла стать хуже, поэтому попробовать стоило.

Прежде всего предстояло решить, каков должен быть ранг людей, которым он готов передать контроль. Сначала казалось, что это только старшие офицеры. Однако в этом случае ситуация не изменилась бы кардинально – всем, кроме капитана и горстки офицеров, можно было бы по-прежнему не пользоваться собственной головой.

Подтверждением его рассуждений оказалась увиденная Дэвидом процедура окончания вахты. Он разговаривал с одним из офицеров, когда к тому подошел матрос и спросил: «Я могу идти?» Офицер подумал несколько секунд и ответил: «Да». Дэвиду это не понравилось. Получалось, что ответственность за выполнение тех задач, которые стояли перед матросом и которые он, возможно, не выполнил, лежит на офицере: ведь он же дал разрешение идти. По мнению Дэвида, матрос должен был бы подойти к вышестоящему офицеру и сказать примерно следующее: «Я выполнил задачу 1, задачу 2 закончу завтра к полудню, для выполнения задачи 3 мне необходимо получить данные, которые я запросил и ожидаю завтра к утру. На сегодня я закончил». В этом случае матрос не перекладывал бы ответственность за выполнение своих задач на офицера, а нес бы ее сам.