Текст бизнес-книги "Ключевые идеи книги: Руководители-чемпионы. Практики атлетического лидерства. Станислав Шекшня, Вероника Загиева, Алексей Улановский"

Автор книги: М. Иванов

Раздел: Управление и подбор персонала, Бизнес-книги

Краткое содержание книги: Руководители-чемпионы. Практики атлетического лидерства. Станислав Шекшня, Вероника Загиева, Алексей Улановский

Оригинальное название:

Руководители-чемпионы. Практики атлетического лидерства

Авторы:

Станислав Шекшня, Вероника Загиева, Алексей Улановский

Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw

www.allmedialaw.ru

Чемпионы в турбулентности

«Руководители-чемпионы» – книга о современных российских топ-менеджерах, действующих в условиях нестабильности и неопределенности, о руководителях, создавших компании, которые демонстрируют устойчивый рост даже в непростые времена. В отличие от большинства книг по лидерству, эта описывает лидерство не таким, каким оно должно быть в теории, но таким, каким оно есть в реальности: в условиях постоянно ускоряющегося устаревания знаний, при сильном государственном вмешательстве и среднем уровне развития человеческого капитала.

Авторы книги разработали концепцию атлетического лидерства, изучив биографии, опыт, поступки, идеи и характеры лидеров, работающих в особых условиях. Главное направление исследования – изучение современных руководителей, которые действуют «не по правилам», добиваясь очень высоких результатов. Авторы книги в течение 10 лет беседовали с выдающимися российскими бизнесменами, брали интервью, наблюдали за их работой, разговаривали с единомышленниками, клиентами и партнерами, изучали внутренние материалы компаний.

Среди всех руководителей, задействованных в исследовании, авторы особо выделяют четырех лидеров-атлетов: председателя правления «Газпром нефти» Александра Дюкова, президента Сбербанка Германа Грефа, гендиректора «Аэрофлота» Виталия Савельева и создателя «Лаборатории Касперского» Евгения Касперского. Каждый из них – пример уникального неформального руководства, которое проложило компании дорогу к исключительному успеху. В сложных экономических условиях Сбербанк и «Газпром нефть» получили рекордную прибыль; «Аэрофлот» стал самым узнаваемым российским брендом и самым сильным брендом среди авиакомпаний мира; «Лаборатория Касперского» запустила глобальную инициативу по информационной открытости.

Атлетический тип лидерства показывает: умение мыслить и действовать нестандартно, руководить «не по учебнику» и гибко менять курс, исходя из реалий рынка, выводит компанию на самый высокий уровень. Опыт лидеров-атлетов работает в любой сфере бизнеса и может быть полезен каждому человеку, который не хочет останавливаться на достигнутом.

Основа концепции атлетического лидерства

В начале своего исследования, которое задумывалось как продолжение книги «Новые лидеры российского бизнеса» (Альпина Паблишер, 2005), авторы хотели проанализировать, как изменилась картина лидерства в России с учетом изменившегося бизнес-контекста. Чтобы это понять, они поставили перед собой следующие вопросы: какие компании в России достигли исключительных результатов в 2009–2016 годах? Какова в этом роль их руководителей? Какие личностные и поведенческие качества этих руководителей лежат в основе их подхода к лидерству? Что у них общего?

Авторы проанализировали результаты деятельности 160 крупнейших российских компаний за период с 2003 по 2013 год и отобрали восемь руководителей. В конечном счете они сформировали шорт-лист из четырех CEO, которые подтвердили свою готовность участвовать в исследовании, предоставить доступ в свои компании, регулярно давать интервью. Ключевыми объектами исследования стали: председатель правления «Газпром нефти» Александр Дюков, президент Сбербанка Герман Греф, гендиректор «Аэрофлота» Виталий Савельев и создатель «Лаборатории Касперского» Евгений Касперский.

Вместе с тем интервью и беседы с остальными руководителями (Олегом Багриным, НЛМК; Сергеем Франком, «Совкомфлот»; Олегом Тиньковым, «Тинькофф Банк»; Сергеем Галицким, «Магнит») значительно расширили и обогатили понимание модели лидерства, которая получила название «атлетической».

Хотя авторы книги разработали модель атлетического лидерства, анализируя отдельные отрасли российского рынка, позже они обнаружили таких лидеров в индустриях с похожим контекстом (фармацевтике, металлургии, сфере телекоммуникаций и т. д.), а также на других рынках – в Китае (Дун Минчжу, CEO Gree Electric) Бразилии (Роджер Аньелли, бывший генеральный директор Vale), и в США (Джефф Безос, глава и основатель Amazon), что лишь подтверждает эффективность модели в глобальных масштабах. Для удобства мы сосредоточимся на примерах из практики четырех главных объектов исследования.

Почему же лидеров в этой книге сравнивают с атлетами? Потому что большой бизнес похож на большой спорт. Руководители, способные претендовать на титул чемпиона в бизнесе, руководствуются теми же принципами, что и спортсмены высшей лиги: те и другие существуют в постоянном, безусловном и безграничном стремлении побеждать и, достигнув одного высокого результата, немедленно, не останавливаясь, поднимают планку.

Три главных компонента, определяющие успех в спорте:

1. Личность – какими когнитивными, эмоциональными и личностными качествами обладает спортсмен; способен ли он сосредоточиться на поставленной задаче, устойчив ли к отвлекающим факторам, стремится ли выиграть, способен ли он быть безжалостным по отношению к себе.

2. Практики – как спортсмен тренируется, соревнуется и восстанавливается; может ли он работать по многу часов подряд, преодолевая боль и выталкивая себя за границы возможного, сосредоточен ли он на победе, дает ли себе время на отдых, чтобы проанализировать и сохранить полученный опыт, умеет ли учиться как на победах, так и на поражениях.

3. Среда – в какой среде спортсмен тренируется и соревнуется; умеет ли спортсмен справляться с неопределенностью, может ли работать в крайне напряженной и порой враждебной среде, знает ли, как выстроить вокруг себя эффективное сообщество помощников: тренеров, консультантов, ассистентов.

Эти компоненты, если перенести их в реалии бизнеса, имеют такое же значение для успеха предпринимателя и его проекта. Руководители, имеющие сильные «спортивные» качества, показывают высокие результаты и продолжают вести компании вперед, несмотря на трудности, неудачи и отсутствие стабильности. В данном случае спортивная метафора отражает суть определенного типа лидерства, родившегося в определенном контексте – высокоэффективного, конкурентного, решительного и даже жесткого.

Модель атлетического лидерства

Для описания ключевых компонентов атлетического лидерства авторы разработали модель из девяти составляющих.

Формирующий опыт

Авторы книги выделили ряд общих черт, которые, как они полагают, повлияли на становление всех четырех атлетических лидеров.

♦ Спортсмены в прошлом. Все четверо лидеров-атлетов в юности занимались состязательными видами спорта (Дюков, Савельев и Греф побеждали в юниорских соревнованиях по фехтованию, боксу и прыжкам в высоту, Касперский увлекался парусным спортом).

Как использовали: научились проявлять ментальную стойкость и адаптивность.

♦ Пришли в бизнес молодыми. Савельев в 28 лет руководил огромной строительной компанией; Греф в том же возрасте возглавил фонд управления имуществом в Петродворце – пригороде Санкт-Петербурга; Дюкова назначили финансовым директором Петербургского нефтяного терминала, через год он стал CEO; а Касперский открыл собственный бизнес в 31 год.

Как использовали: получили колоссальный опыт, приобрели обоснованную уверенность в себе, научились проявлять силу характера и напор, что в дальнейшем стало если не основой, то важной составляющей стиля ведения бизнеса.

♦ Новички в своих отраслях. Дюков пришел в «Газпром нефть» из химической компании; Савельев в «Аэрофлот» – из телекоммуникаций, Греф был министром и до Сбербанка никогда не занимался бизнесом, а Касперский, прежде чем начать собственное дело, работал в двух исследовательских институтах.

Как использовали: настроились на постоянное обучение и развитие, научились эффективно применять опыт из других сфер.

Ментальная стойкость

Способность добиваться успеха в условиях жесткой конкуренции и не отвлекаться от цели под давлением внешних отвлекающих факторов – прочная база лидерства, благодаря которой формируются такие качества атлетических руководителей, как стойкость, выносливость, стрессоустойчивость и ориентированность на результат.

Пять составляющих ментальной стойкости:

1. Сверхамбиции. Масштаб стремлений позволяет атлетическим лидерам воспринимать сложные задачи как вызовы, а не как угрозы. Такие руководители работают с внешними обстоятельствами, а не избегают их.

2. Страсть. Искренний интерес к своему делу дает лидерам-атлетам энергию и концентрацию для достижения целей. Они посвящают делу значительную часть времени и готовы многим пожертвовать ради него.

3. Сосредоточенность. Находясь в бесконечном потоке идей, запросов и требований, руководители-атлеты намеренно ограничивают количество приоритетов и неуклонно им следуют. Это позволяет им справляться с неопределенностью, нейтрализовать отвлекающие факторы и минимизировать стресс, когда что-то идет не так.

4. Хладнокровие. Лидеры-атлеты стараются контролировать эмоции, максимально трезво мыслить в условиях стресса. Они спокойно разбирают ситуацию, анализируют имеющиеся данные, просят совета у экспертов, рассматривают варианты и находят подходящее решение.

5. Безжалостность. Чемпионы безжалостны ко всем: конкурентам, командам поддержки, но в первую очередь – к себе. Они работают на износ и требуют того же от окружающих. Такой подход проявляется в жестких нормах поведения, чрезвычайно сложных целях и задачах, а также в нулевой терпимости к отсутствию результата и амбиций у подчиненных и коллег.

Ментальная адаптивность

Ментальная адаптивность – это способность к усвоению новой информации и изменению текущих ментальных моделей. Такая гибкость мышления помогает лидерам-атлетам вовремя корректировать цели и способы их достижения, не зацикливаться на устаревших методах и быстро подстраиваться под меняющиеся обстоятельства.

Три ключевых элемента адаптивности:

1. Проактивная любознательность. Атлетические лидеры всегда находятся в поиске новой информации: они задают вопросы, общаются с разными людьми, активно изучают опыт других организаций и стран, слушают лекции, много читают.