Текст бизнес-книги "Ключевые идеи книги: Маверик. История успеха самой необычной компании в мире. Рикардо Семлер"

Автор книги: М. Иванов

Раздел: Управление и подбор персонала, Бизнес-книги

Краткое содержание книги: Маверик. История успеха самой необычной компании в мире. Рикардо Семлер

Оригинальное название:

Maverick. The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace

Автор:

Рикардо Семлер

Тема:

Менеджмент

Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw

www.allmedialaw.ru

Введение

В книге «Маверик» Рикардо Семлер, унаследовавший компанию Semco от отца, делится опытом реанимации традиционного семейного предприятия и превращения его в инновационную компанию, прибыль которой на протяжении многих лет увеличивается в среднем на 40 % в год.

Мистер Семлер совершил настоящую революцию в менеджменте: упразднил многоступенчатую иерархическую модель, сделав работников соучастниками процесса управления, позволив им приходить на работу и уходить с нее в удобное для них время, самим решать, какая у них будет зарплата, как будет выглядеть рабочее место и кого принимать на работу. В процессе принятия действительно важных решений, таких как, например, покупка другой компании, каждый сотрудник Semco имеет право голоса.

В Semco нет отдельных столовых и парковок для руководства, а у топ-менеджеров нет личных помощников и секретарей, они сами принимают посетителей, делают копии документов, отправляют факсы, печатают письма, набирают телефонные номера и варят кофе. И самое главное: в компании не принято имитировать бурную деятельность. Если человек хочет отвлечься, он может почитать газету, пообщаться с коллегами, не заботясь о том, что подумают окружающие. Сам мистер Семлер часто работает дома и не возражает, если другие менеджеры поступают так же. Он любит путешествовать, и во время длительных отпусков никогда не оставляет номер своего телефона, потому что сумел организовать работу компании так, что она не зависит от конкретного человека. Кроме того, он полностью доверяет своим работникам.

Организационные изменения, внедренные в Semco, настолько удивительны, что каждую неделю представители всемирно известных компаний, таких как IBM, General Motors, Ford и Kodak, приезжают в Semco на день открытых дверей, чтобы увидеть «бразильское чудо» своими глазами.

Сложно сказать, применим ли опыт Semco в других странах и компаниях, но он, несомненно, заслуживает внимания владельцев и руководителей бизнеса, которые ощущают потребность в переменах.

1. Структура Semco

Мистер Семлер утверждает, что у его компании нет никакой структуры, есть лишь определенные особенности организации работы.

1.1. Метод амебы

Принято считать, что чем крупнее компания, тем лучше. Компания Semco опытным путем обнаружила, что во времена устойчивого экономического роста небольшие заводы приносят больше прибыли, чем крупные, а после трудных времен и кризиса они быстрее приходят в норму.

В начале работы Рикардо Семлера в качестве генерального директора Semco была поражена болезнью под названием «большой бизнес», вызванной приобретением заводов. Однако для того, чтобы работники могли сами управлять предприятиями, требовалось разделить их на небольшие производственные единицы, где всех знали бы по именам. Только знакомые друг с другом люди могли обсуждать планы и стратегии и чувствовать себя частью процесса. Один из топ-менеджеров считал, что «Semco должна воспроизводиться, как амеба». Именно деление заводов на небольшие подразделения спасло Semco в 1986 году, когда в Бразилии ежедневно закрывались сотни предприятий, а ежемесячная инфляция исчислялась двузначными цифрами.

Чем крупнее завод, тем сложнее его структура, больше бесполезных должностей, ненужных документов, совещаний и конфликтов.

Энтони Джей, автор книги «Член корпорации» (The Corporation Man), напоминает, что люди начали охотиться пять миллионов лет назад, и уже 300 поколений они занимаются фермерством, а предпринимательство существует совсем недолго. В течение всего времени своего существования люди организовывались в небольшие группы, в основном от пяти до пятнадцати человек. Корпорациям не стоит игнорировать исторический опыт и ожидать, что сотрудники привыкнут к группам в 1000 и тем более 10 000 человек.

Если вместе работают более 150 человек, бизнес перестает быть эффективным.

На заводе в Ипиранге до его разделения работали 200 человек, и документы из одного департамента в другой (при расстоянии менее 300 метров) попадали лишь на следующий день.

1.2. Производственная ячейка

Рикардо Семлер – ярый противник идей Фредерика Уинслоу Тейлора, который выдвинул идею производства, где тысячи безымянных, безликих рабочих пчел выполняют монотонные операции под постоянным неусыпным контролем. Тейлор верил, что максимальная эффективность труда достигается, когда обязанности рабочих представляют собой небольшое количество четких действий, которые тщательно отрепетированы в соответствии с особенностями их анатомии.

В Semco верят в то, что точные должностные инструкции ограничивают потенциал рабочих и уменьшают разнообразие работы, что негативно сказывается на мотивации. В каждой группе оборудования создается отдельная команда, обрабатывающая продукцию от начала до конца. Это дает рабочим чувство ответственности за качество продукции и огромное удовлетворение после окончания работы. К тому же рабочие являются мастерами-универсалами и могут выполнять любую необходимую работу, в том числе водить погрузчики до склада и обратно. Вместо стройных рядов токарных и сварочных станков в стиле Генри Форда, рабочие объединяют в группы разные агрегаты. Рикардо Семлер и его единомышленники хотят, чтобы рабочие сами нашли лучший способ выполнять свою работу.

Рабочие в производственных ячейках не только сами контролируют производственный процесс, но и берут на себя контроль качества готовой продукции, а также сами набирают и увольняют сотрудников в своих группах.

Претендент на должность оператора станка проходит собеседование с группой своих будущих коллег, а не с руководителем. И это логично: менеджер не может знать все нюансы работы так, как люди, которые уже работают в этой должности.

Введение ячеек привело к тому, что люди стали работать более слаженно, улучшилась организация труда, а это, в свою очередь, привело к росту его производительности.

1.3. Фабричные комитеты

На нескольких предприятиях Бразилии уже существовали фабричные комитеты, но они инициировали забастовки, шантажировали менеджмент, словом, были головной болью руководства компаний. В Semco удалось создать фабкомы, которые не только заботятся об интересах рабочих, но и помогают управлять предприятием. Сначала они действовали консервативно, создавая подкомитеты для переоборудования раздевалок и туалетов, покупая материалы и отправляя счета в бухгалтерию. Со временем комитеты расширили свои задачи, связанные с управлением:

– активно участвуют в оптимизации, помогая определить ненужные должности (например, они подсказали, что такие должности, как менеджер по стратегическому планированию и руководитель отдела обработки данных, не нужны);

– постоянно подвергают сомнению расходы: от оплаты ландшафтного дизайнера, который зарабатывал за неделю больше, чем уборщики за месяц, до арендной платы за заводские здания;

– следят за порядком в заводских столовых, намечают производственные задачи и предлагают изменения в ассортименте выпускаемой продукции;

– в трудные времена берут на себя инициативу и снижают уровень заработной платы или увеличивают часы работы, экономя деньги и защищая рабочие места.