Текст бизнес-книги "Ключевые идеи книги: Цифровая трансформация бизнеса. Изменение бизнес-модели для организации нового поколения. Питер Вайл, Стефани Ворнер"

Автор книги: М. Иванов

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Ключевые идеи книги: Цифровая трансформация бизнеса. Изменение бизнес-модели для организации нового поколения. Питер Вайл, Стефани Ворнер

Авторы:

Peter Weill, Stephanie Woerner

Оригинальное название:

What’s your digital business model? Six questions to help you build the next-generation enterprise

www.smartreading.ru

Цифровые преобразования: поиск своего места, бизнес-модели и стратегии изменений

Переосмысление бизнеса – вот чем придется заниматься большинству компаний, чтобы продолжать преуспевать в эпоху цифровизации. Поверхностными изменениями уже не обойтись, для успешного существования придется полностью пересматривать бизнес-модель и решать, какое место вы хотите занять в цифровом мире.

Те, кто будут игнорировать изменения, могут потерять все. Это коснется и самых крупных компаний, которые возглавляли свои сферы на протяжении многих десятилетий. Известные банки, энергетические гиганты, страховые корпорации – им всем на пятки наступают более мобильные, клиентоориентированные и по-новому организованные лидеры. Кто сможет откусить больше от цифрового пирога? Кто проявит более умеренный аппетит, но аккуратно встроится в экономику будущего? А кто останется за бортом?

Книга «Цифровая трансформация бизнеса» Питера Вайла и Стефани Ворнер создает ясное представление о более выигрышных в новую эпоху бизнес-моделях. Предложенные в книге инструменты самодиагностики позволяют определить, в какой точке на пути цифровизации находится ваша компания, в сторону какой модели вам лучше двигаться, какое конкурентное преимущество развивать и опыт каких предшественников использовать.

Книга написана на основании разностороннего анализа развития лидеров современного рынка, которым удалось максимально эффективно использовать новые цифровые возможности. Она будет полезна как для руководителей масштабных компаний, нуждающихся в трансформации, так и для создателей динамичных стартапов, которые могут сразу определить предпочтительную для них бизнес-модель и органично встроиться в современные экономические процессы. Менеджеры и сотрудники компаний при помощи этой книги тоже смогут прояснить свою роль и ответственность в цифровизации бизнеса.

Процесс глобальной трансформации требует максимально точного понимания, что, как и почему вы хотите изменить. Также он требует финансовой, организационной и внутрикорпоративной поддержки. Книга поможет вам осознать необходимость изменений, подготовиться к ним, наметить стратегию, оценить риски и понять уязвимые места. Это трудоемкий процесс, но иначе не получится: цифровая экономика не оставит консерваторам шансов на победу.

Как происходит цифровой переворот

Появляются новые участники. Мы наблюдаем яркие стартапы, которые со своим цифровым видением врываются в сложившиеся бизнес-сферы, устанавливают в них свои правила и привлекают клиентов новыми интересными предложениями. Uber, Amazon, Booking и другие компании глобально меняют рынок, клиентское поведение и предпринимательский ландшафт.

Трансформируются традиционные компании. Компании, которые уже давно присутствуют на рынке, понимают, что без изменений у них нет будущего, поэтому направляют свои ресурсы на создание более актуальной для клиентов бизнес-модели. Цифровизация и омниканальность становятся уделом не только розничных сетей, но и энергетических компаний, страховых гигантов.

Компании выходят в другие области деятельности. Компании уже не боятся пересекать границы отраслей и претендовать на активное присутствие и в других, часто смежных, областях предпринимательства. Например, банки берут на себя роль и риелторов, и страховщиков.

Виды цифровых бизнес-моделей

Цифровую бизнес-модель можно представить как матрицу, состоящую из четырех отдельных бизнес-моделей:

Матрица цифровых бизнес-моделей

Поставщик – производитель товаров, реализующий их посредством других компаний. Компании-поставщики обычно находятся в рамках цепочки создания добавленной стоимости более крупных компаний. Такая модель в большинстве случаев приводит к потере прямого контакта с покупателем и возможности влияния на него. Поставщики обладают лишь частичными и достаточно скромными знаниями о своих клиентах.

Производители бытовой техники, реализующие товары через крупные магазины (LG, Samsung).

Омниканальность – интеграция каналов коммуникации и цепочек добавленной стоимости, обеспечивающая всестороннее, многопродуктовое и многоканальное взаимодействие с клиентами с учетом разных аспектов и событий их жизни. Клиент сам может выбирать канал коммуникации. Омниканальным компаниям свойственна отличная осведомленность о клиентах.

Представители розничной торговли (Metro, «Ашан», Walmart), банки.

Модульный производитель – компания, предлагающая продукт, готовый к использованию, легковстраиваемый и адаптируемый к любым экосистемам. Продукты таких компаний, словно детали LEGO, могут подсоединяться к разным платформам. Таким компаниям важно непрерывно совершенствовать свои услуги, внедрять инновации, обеспечивая лучшее на гиперконкурентном рынке соотношение цены, качества и функциональности. Они должны уметь работать в разных странах и в разных правовых полях. Только три-четыре топовых модульных производителя в каждой сфере получают значительную долю прибыли. В основном модульные производители видят только часть данных о клиентах, поскольку ограничены своим функционалом.

Платежные системы (ApplePay, PayPal). Модульный производитель PayPal может работать в любых странах, на разных платформах и практически в любой современной технологической среде.

Драйвер экосистемы – координатор сети компаний, формирующий лучший клиентский опыт, создающий ценность и увеличивающий капитализацию всех участников процесса. Он своеобразная точка пересечения интересов и место назначения, куда приходит клиент, чтобы получить прекрасный интегрированный сервис, быстро и в одном месте решить свой вопрос, найти себе нужного поставщика. Драйверы экосистем стремятся стать главным местом обращения для клиентов в своей сфере. Все это драйвер обеспечивает собственными возможностями и возможностями партнеров, в том числе и конкурирующих. Драйвер собирает ренту с участников цифровой экосистемы и обладает всесторонними знаниями о клиентах, получая данные из различных взаимодействий.

Драйверы экосистем сегодня можно увидеть во многих сферах. Они очень эффективны в розничной торговле (Amazon, СберМегаМаркет, Wildberries), но в США их влияние распространено и в здравоохранении (Aetna), и в энергетике (Schneider Electric), и в управлении частным капиталом (Fidelity). Мы можем наблюдать драйверы в системе онлайн-развлечений (Netflix) или в логистике (Uber, Yandex Go). Есть более открытые (Google) и более закрытые (Apple) экосистемы.

Все представленные бизнес-модели жизнеспособны, каждая из них решает определенные задачи и предоставляет свои возможности. Драйверы экосистем демонстрируют лучшие финансовые результаты, но при этом требуют виртуозной скоординированности навыков и методов, привлекательных и комфортных для клиентов платформ, а также надежного цифрового управления.

Модели, построенные на цепочках создания добавленной стоимости, тоже имеют определенные преимущества: они более прозрачны и легки в управлении. Их возможности достаточно конкретны, они легко регулируются снижением затрат и выбором более эффективных цепочек поставок. Но такие компании никогда не смогут приблизиться к скорости наращивания дохода и марже чистой прибыли, которую демонстрируют компании с моделью драйвера экосистем.

Компаниям также надо стремиться к омниканальности, обеспечивая клиентам яркий клиентский опыт по разным каналам коммуникации. Для лучшего понимания потребностей клиентов компании с омниканальной моделью используют аналитику больших данных, соцсети, мобильные приложения и другие инструменты.

Перемещение от более простых цепочек добавленной стоимости к сложным сетевым моделям может открыть перед компаниями новые возможности, но оно предполагает и большие риски.

Чтобы определить способ релевантной для вашей компании трансформации, надо ответить на шесть главных вопросов.

Вопрос 1. Какие угрозы и возможности представляет вам цифровизация?

Проверьте, насколько угрожает цифровая дезорганизация главному продукту вашей компании. Оцените его по каждому вопросу в рамках шкалы от 0 до 20, где 0 – «совсем нет», 20 – «максимально да». Затем сложите полученные баллы.

✓ Легко ли поисковые системы находят и определяют ваш продукт?

✓ Планируется ли цифровизация вашего продукта в ближайшие пять лет?

✓ Есть ли возможность его дополнения и обновления новыми полезными данными?

✓ Насколько ему угрожают конкурентные продукты компаний из других отраслей?

✓ Насколько легко ваш продукт может быть заменен цифровым?

Если вы набрали более 70 баллов, значит, цифровизация подступила совсем близко к вашему самому востребованному продукту.

С этим знанием можно продолжить изучать не только риски цифровизации, но и возможности, которые она открывает. Если цифровая угроза для вашей компании велика, вы должны действовать как можно оперативнее, чтобы не подвергнуться фрагментации. Значит, вам нужно менять бизнес-модель, реорганизовываться, выстраивать новую корпоративную культуру и способы взаимодействия внутри компании.

Крупные компании рискуют из-за своей неповоротливости и неспособности к оперативным изменениям. По статистике, более компактные компании продвинулись дальше по пути цифровизации, чем их масштабные коллеги. Однако при правильном и своевременном подходе и «мастодонты» могут эффективно меняться. Это доказывают примеры крупных энергетических компаний (Schneider Electric) и банков (BBVA, Сбер), которые выбрали в качестве своих ориентиров цифровизацию, новые технологии и внимание к потребностям клиентов.