Текст бизнес-книги "Налоговый навигатор для собственника"

Автор книги: Мария Семенова

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Налоговый навигатор для собственника
Мария Викторовна Семенова

Редактор Софья Корепанова

Дизайнер Игорь Кормышев

© Мария Викторовна Семенова, 2020

ISBN 978-5-4498-3068-5

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

Налоговый навигатор – скорее справочник, чем книга. Здесь собраны практические советы для решения важных налоговых вопросов, часто возникающих у компаний и безусловно заслуживающих внимания собственника.

Чтобы пользоваться Налоговым навигатором, не нужно глубоких познаний в области налогового права или бухгалтерского учета: речь идет о выявлении вопросов, требующих особого внимания, и правильном подборе команды профессионалов для их решения. Если проводить параллель с медициной – в ваших руках справочник по оказанию первой помощи.

О каких вопросах идет речь?

Начиная бизнес в России или на зарубежном рынке, нужно выбрать юридическую форму присутствия, а затем создать юридическое лицо или филиал (а иногда представительство) существующей компании собственника, отвечающую стратегии нового бизнеса и не ведущую к возникновению налоговой неэффективности (переплате налогов или возникновению существенных налоговых рисков). Такой выбор, а также решение о применении или об отказе от доступных налоговых льгот и освобождений предопределяет налоговую позицию компании в долгосрочной перспективе, а потому очень важны.

А еще, начиная бизнес, собственнику предстоит определиться с формой финансирования: будет ли оно происходить путем увеличения капитала или долга компании. Об этом пойдет речь в первой главе Налогового навигатора.

Именно собственник определяет приемлемый для бизнеса аппетит к рискам и стратегию компании, составной частью которой является стратегия налоговая. К числу стратегических решений, оказывающих большое влияние на налогообложение, относятся начало бизнеса в других странах и существенные изменения, такие как быстрый рост компании и покупка непрофильных активов. О том, зачем компании налоговая стратегия и на какие налоговые вопросы стоит обратить внимание при ее формировании и в случае, если ваша бизнес-модель сильно изменилась, расскажем во второй главе Налогового навигатора.

Третья глава подскажет, как организовать налоговый комплаенс, нанять свою команду и дополнить ее качественными сторонними специалистами. Соответствие налоговому законодательству – условие ведения бизнеса в любой юрисдикции. В нашей стране этот тезис стал очевидным в последние годы, когда повысилось качество налогового контроля, а способы налоговой минимизации, которые налогоплательщики успешно практиковали раньше, стали неприемлемыми. Поэтому собственник должен не только принять правильные стратегические решения в области налогообложения, но и убедиться, что рутинные процедуры, связанные с расчетом и уплатой налогов, не являются источником налоговой неэффективности. Задача собственника и руководства – следить за тем, чтобы внутренние процессы постоянно совершенствовались, налоговая эффективность росла, а расходы на налоговый комплаенс сокращались. Большую роль в организации налогового комплаенса играет выбор налогового консультанта. Подобно врачу, хороший налоговый консультант может быстро поставить правильный диагноз и назначить эффективное лечение, и тогда положительный результат не заставит себя долго ждать.

Четвертая глава Налогового навигатора поможет сориентироваться и расставить приоритеты, если вы решили продать бизнес. При продаже бизнеса налоговые риски могут существенно уменьшить его стоимость. Это не всегда означает, что продать бизнес не получится: решающими факторами все же являются качественные характеристики продукта и финансовые показатели. Однако налоговые риски снижают стоимость компании: либо сумму рисков сразу вычтут из цены сделки, либо часть цены будет выплачена собственнику спустя некоторое время, когда истечет срок исковой давности по налоговым рискам (так называемое «отложенное вознаграждение»). И то, и другое бьет по карману собственника.

Почему такое случается? Как правило, по двум причинам: своевременно не обратились к специалисту и переоценили собственные компетенции. Здесь как в медицине: очень важно вовремя сообразить, когда ссадину достаточно прижечь, и само пройдет, а когда лучше все-таки показаться врачу. «Слепая зона» по налоговым вопросам встречается, увы, довольно часто: собственники теряют деньги, если не уделяют должного внимания расчету и уплате налогов, или увлеклись налоговым планированием, или система почему-то дала сбой и при расчете налогов были допущены серьезные ошибки. И выясняется, что деньги можно потерять не только в результате предъявления претензии налоговым органом, но и при оценке бизнеса перед продажей, а также в процессе привлечения стратегического инвестора (ведь налоговые риски будут учтены при оценке доли текущего собственника).

Таким образом, налоговые «рифы» подстерегают компанию на всех этапах ее жизненного цикла – от инкорпорации и выбора холдинга до подготовки к сделке по ее продаже, и собственник, как опытный штурман, должен уметь провести ее через эти рифы невредимой. Ему нужно знать, в какие моменты быть готовым к маневрированию и изменению приоритетов налогового комплаенса, когда стоит нанять консультанта и прислушаться к его мнению. Но – вернемся к медицине – без поддержки собственника этот консультант будет бессилен, как врач, чей пациент отказывается принимать лекарство.

Надеемся, что Налоговый навигатор поможет вам сориентироваться в такой непростой области, как налогообложение, и обеспечить налоговую эффективность вашего бизнеса как в России, так и на зарубежных рынках.

Глава 1. Правильный старт на российском рынке

1.1 Как выбрать юридическую структуру и не пожалеть

ЛОКАЛЬНЫЙ СТАРТ

Если собственник уже ведет бизнес в России (например, является акционером (участником) российского общества), у него есть следующие возможности структурировать начало нового российского проекта:

• создать новую российскую компанию (далее – РосКо),

• вести проект через существующую РосКо или создать филиал такой компании.

Рассмотрим преимущества и ограничения первого варианта. Предположим, что инвестор планирует продажу проекта (или миноритарной доли в нем) после достижения финансовых показателей, интересных для потенциального покупателя (инвестора).

Создание новой РосКо не слишком затратно (минимальный размер уставного капитала равен 10 000 рублей), а поскольку процедуры инкорпорации юридического лица по российскому законодательству довольно просты, то и стоимость юридических услуг, связанных с подготовкой и подачей документов, будет демократичной.

Выбирая юридическую структуру для начала деятельности, следует не только оценить расходы на ее создание и поддержание, но и принять во внимание последствия выхода из проекта.

Так, начало проекта в новой РосКо особенно ПРИВЛЕКАТЕЛЬНО, если потенциального покупателя (инвестора) может заинтересовать конкретный проект, а не весь бизнес собственника:

• перед сделкой с инвестором не потребуется выделять часть бизнеса, интересующую инвестора, в отдельное юридическое лицо. А если собственник планирует выход из проекта по истечении пяти лет, возможна безналоговая продажа долей РосКо на уровне акционера (участника) российской компании или физического лица;

• у новой РосКо не будет исторических налоговых и прочих регуляторных рисков, которые возникли до начала проекта и (или) связаны с другими проектами и, будучи выявлены, могут снизить цену сделки;

• если новая РосКо будет осуществлять только один проект, ей не придется тратить лишние силы на ведение проектного учета, который может быть нужен покупателю (инвестору) для оценки расчета основных финансовых и операционных метрик проекта или потребоваться для получения инвестиционных налоговых льгот: ведь показатели проекта и новой РосКо будут совпадать;

• новой РосКо легче выполнить условия для применения специальных режимов и получения льгот. Например, она может быть зарегистрирована на территории, резидентам которой предоставляются налоговые льготы: это Сколково, территории опережающего развития (ТОР) или свободные экономические зоны (СЭЗ);

• выбор в пользу новой РосКо оправдан в случае, когда новый проект связан с принятием существенных рисков (например, возможно предъявление требований о возмещении вреда), а также когда деятельность в рамках проекта подлежит специальному регулированию или лицензированию.

Однако начало деятельности через новую РосКо имеет ряд ОГРАНИЧЕНИЙ, а именно:

• налоговые убытки новой РосКо, связанные с началом проекта, нельзя использовать в счет погашения прибыли существующих РосКо собственника (расчет налогов на основе консолидированного финансового результата компаний группы возможен только для крупнейших налогоплательщиков при выполнении ряда условий);

• поскольку РосКо имущественно обособлена от других РосКо собственника, потребуется договорное оформление финансирования РосКо за счет свободных средств этих компаний. При этом новая РосКо должна будет выполнить ряд условий, чтобы заявить налоговые вычеты в отношении процентных расходов по таким займам;

• если для осуществления проекта потребуются активы (оборудование, инструменты, объекты интеллектуальной собственности), а также привлечение специалистов из других РосКо собственника, опять же потребуется договорное оформление операций по аренде (лицензированию) или продаже соответствующих активов, а также аутсорсингу персонала. Чтобы не столкнуться с налоговыми рисками, такие операции должны быть не только возмездными, но и осуществляться на рыночных условиях, даже если они не будут являться контролируемыми сделками для целей трансфертного ценообразования;

• в отношении новой РосКо необходимо вести бухгалтерский и налоговый учет, а также подготавливать налоговую и бухгалтерскую отчетность в полном объеме. Соответственно, придется нанять специалистов в штат или заключить договор на аутсорсинг ведения бухгалтерского и налогового учета. При этом возможно дублирование усилий по налоговому комплаенсу с существующими РосКо собственника.

Кроме выбора подходящей юридической структуры, собственник должен принять ряд решений, которые повлияют на налогообложение проекта в следующие 3—5 лет. К числу таких решений можно отнести определение:

• места регистрации новой РосКо (например, если в планы входит получение статуса резидента Сколково, территории опережающего развития (ТОР) или свободной экономической зоны (СЭЗ), то обязательна регистрация на соответствующей территории);

• налогового режима, который позволяет воспользоваться всеми доступными по закону налоговыми льготами, освобождениями и вычетами;

• способа вложения денег в бизнес (вклад в уставный или добавочный капитал, вклад в имущество общества, долговое финансирование);

• подхода к организации налогового комплаенса (наем специалистов в штат или аутсорсинг).

ПРИМЕР. Совет директоров российской компании принял решение о проведении научных исследований и разработок, которые помогли бы усовершенствовать основной продукт компании: планировалось улучшить ряд его потребительских свойств за счет изменения материала, из которого изготавливался продукт. На разработки был выделен существенный бюджет, планировалось, что для осуществления проекта в штат будут наняты новые специалисты, в том числе руководитель проекта. Чтобы обеспечить автономность нового руководителя от генерального директора, который осуществлял текущее руководство заводом, совет директоров решил создать отдельное российское общество с ограниченной ответственностью для реализации этого проекта.

Проект стартовал, было создано общество, наняты работники, затрачены средства на приобретение услуг сторонних организаций.

Однако результаты первого этапа исследований показали, что самостоятельная разработка обойдется дороже, чем предполагалось изначально, более того, на рынке уже существует запатентованное решение, которое позволяет достичь желаемого изменения потребительских свойств продукции. Поэтому решено было остановить собственные разработки и заключить договор с обладателем прав на уже созданную и запатентованную технологию.

В результате по итогам года российская компания, занимающаяся производством и реализацией продукции, заработала прибыль и заплатила в бюджет налог на прибыль, тогда как новое общество, занимавшееся разработками, понесло убыток. Однако такой убыток, хотя и был напрямую связан с основной деятельностью завода, направленной на повышение конкурентоспособности продукции, не уменьшил налогооблагаемую прибыль российской производственной компании. То есть налицо была налоговая неэффективность.

Теоретически накопленный убыток нового общества может быть перенесен на будущее, если такое общество будет осуществлять хозяйственную деятельность (например, проводить новые разработки, которые дадут результат и будут монетизированы). А вот получить налоговые вычеты в случае, если будет принято решение о присоединении нового общества к российской производственной компании, можно будет лишь при условии, что существует деловая цель такого присоединения, отличная от получения налоговой экономии в результате использования накопленного убытка.

СОВЕТ: прежде чем принимать решение о создании российской компании для начала нового проекта, рассмотрите возможность запуска проекта на базе уже существующего российского юридического лица. И напротив, если существующая компания начинает новый проект, убедитесь, что такой проект не требует создания отдельной юридической структуры для снижения налоговых рисков и расходов.

СТАРТ ИЗ-ЗА РУБЕЖА

Случается, что наши соотечественники продают российский бизнес, выводят деньги за границу, а спустя какое-то время начинают новые истории в России. Такой старт из-за рубежа имеет ряд особенностей.

Когда инвестор, являющийся юридическим лицом по законодательству иностранного государства и не работающий на российской территории (далее – иностранный инвестор), планирует начать бизнес в России, встает вопрос о выборе юридической формы. Варианты таковы:

• представительство иностранного юридического лица;

• филиал иностранного юридического лица;

• юридическое лицо по законодательству Российской Федерации, акционером (участником) которого является иностранный инвестор (далее – российская дочерняя компания).

Как показывает практика, если отнестись к выбору юридической формы без должного внимания, вести бизнес будет проблематично, а некоторые операции окажутся попросту невозможны. Форму придется менять, а это – дополнительные расходы и налоговая неэффективность (избыточные налоговые платежи и (или) расходы на налоговый комплаенс).

Избежать негативных последствий поможет «увязка» юридической формы бизнеса с его стратегией на российском рынке.

Для этого разделим процесс проникновения на российский рынок на три этапа.

1. Подготовительный: в России осуществляется только деятельность подготовительного и вспомогательного характера, такая как сбор информации о рынке, потенциальных клиентах и конкурентах, повышение осведомленности участников рынка о бренде инвестора. На этом этапе иностранный инвестор не получает доходы от реализации товаров (работ, услуг) и не генерирует прибыль. Соответственно, у представительства или филиала такого инвестора не возникают обязательства по НДС и налогу на прибыль.

2. Поиск и приобретение клиентов: инвестор налаживает связи с потенциальными клиентами, проводит переговоры и подписывает контракты. Такая деятельность может привести к образованию постоянного представительства иностранного инвестора в России. В этом случае инвестор должен будет уплачивать налог на прибыль, относящуюся к этому постоянному представительству. Российская дочерняя компания, оказывающая иностранному инвестору услуги по поиску клиентов и административной поддержке при заключении контрактов, будет уплачивать НДС в отношении выручки от оказания услуг, а также налог на прибыль.

3. Самостоятельный импорт и локализация: инвестор начинает вести основную хозяйственную деятельность, такую как импорт товаров и (или) их производство, на российской территории. На этом этапе он, как правило, вынужден инкорпорировать российскую дочернюю компанию в связи с наличием регуляторных требований. Российская дочерняя компания должна уплачивать НДС и налог на прибыль, а также иные применимые российские налоги в общем порядке.

Для каждого этапа подходит своя юридическая форма (рис.1. Матрица выбора юридической формы).

Рисунок 1. Матрица выбора юридической формы

Если цель присутствия в России – сбор информации о рынке, потребителях и их предпочтениях, а также о стратегических партнерах, при этом вопрос о дальнейших перспективах работы на рынке не решен и, скорее всего, его решение займет не один год, то оптимальной юридической формой будет представительство или филиал иностранной компании.

Когда в планах инвестора поиск клиентов на российском рынке и активные контакты с ними, проведение рекламных кампаний и мероприятий по продвижению своего бренда и продукции, оптимальным решением будет филиал иностранной компании, который при выполнении определенных условий может стать постоянным представительством в России. В этом случае филиал будет рассчитывать налог на прибыль по правилам, аналогичным установленным для российских компаний.

Если же в планах на ближайшее время – начало самостоятельного импорта товаров для последующей перепродажи на российскую территорию или локализация производства в России, оптимальный выбор – создание российской дочерней компании. Выбор этот продиктован прежде всего наличием регуляторных ограничений: во-первых, филиалу иностранной компании разрешен импорт товаров исключительно для внутреннего потребления, во-вторых, локализация производства может потребовать различных разрешений и согласований, получить которые проще российской компании.

Оговоримся: выбор оптимальной юридической формы в начале не гарантирует налоговую эффективность впоследствии в том случае, если реальные действия инвестора разойдутся с заявленной стратегией. Чаще всего это случается в двух ситуациях:

1. Застряли по дороге: инвестор планировал быстрый захват рынка, однако подготовительный этап затянулся на несколько лет. В этом случае начало бизнеса путем инкорпорации российской дочерней компании может повлечь за собой дополнительные налоговые обязательства и риски, а также незапланированные затраты на налоговый комплаенс.

2. Изменение стратегии на российском рынке. Например, российская дочерняя компания прекратила импорт товаров и сфокусировалась исключительно на представительских функциях по причине неблагоприятной конъюнктуры. В этом случае иностранный инвестор может рассмотреть возможность добровольной ликвидации дочерней компании и открытия представительства или филиала.

ПРИМЕР. Иностранная компания планировала выйти на российский рынок и начать импорт в Россию своей продукции, которая производилась на территории одной из стран Восточной Европы. Для этого она учредила российское общество с ограниченной ответственностью, наняла генерального директора и директора по маркетингу и связям с общественностью, а также потратилась на исследование российского рынка.

Исследование же показало, что начало собственной дистрибуции будет весьма затратным, в том числе из-за необходимости договариваться с розничными сетями. Решено было осуществлять дистрибуцию не самостоятельно, а через независимого российского дистрибутора.

В результате российское общество понесло убытки, связанные с началом деятельности в России, которые не были использованы в счет запланированной прибыли от деятельности по продаже товаров. Более того, наличие убытков привело к многочисленным вопросам со стороны российских налоговых органов. Такой неэффективной с налоговой точки зрения ситуации можно было бы избежать, если бы иностранная компания начала деятельность на российской территории, зарегистрировав представительство или филиал.

СОВЕТ: иностранному инвестору можно дать следующие рекомендации:

• основывайте решение о выборе юридической формы бизнеса в России на комплексном анализе, который учитывает стратегию на российском рынке и включает экспертизу в области корпоративного права, нормативного регулирования планируемой деятельности и налогообложения;

• периодически проводите ревизию соответствия юридической формы бизнеса и бизнес-модели, изменяйте юридическую форму в случае необходимости.