Текст бизнес-книги "Главный учебник HR в мире"

Автор книги: Майкл Армстронг

Раздел: Зарубежная деловая литература, Бизнес-книги

Майкл Армстронг
Главный учебник HR в мире

© Бегма Е. Л., перевод на русский язык, 2019

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2019

Введение

Стратегическое управление человеческими ресурсами (strategic human resource management – SHRM) представляет собой подход к развитию и внедрению таких стратегий HR, которые в комплексе с бизнес-стратегиями способствуют достижению целей компании. По своей сути стратегическое управление HR концептуально, оно обобщает представление о том, как осуществляется интеграция стратегий HR в стратегии бизнеса или как происходит их «подгонка» друг к другу, на чем строятся преимущества долгосрочных целей HR и способы их достижения и то, как должны разрабатываться и внедряться последовательные и взаимодополняющие HR-стратегии. Важно также, что оно касается того, как сотрудники HR-департамента должны применять стратегический подход в своей повседневной работе. Это означает, что они выступают как часть управленческой команды, способствуя тому, чтобы деятельность HR постоянно поддерживала претворение в жизнь бизнес-стратегий, и следят, чтобы эта деятельность повышала эффективность работы организации.

Для понимания того, что такое стратегический HR-менеджмент, прежде всего необходимо рассмотреть понятия управления человеческими ресурсами и стратегии, о которых рассказано соответственно в 1-й и 2-й главах первой части «Концептуальные принципы стратегического управления HR». Далее, в главе 3, будет детально изучена концепция стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами (стратегического HRM).

Вторая часть книги посвящена изучению влияния стратегического HRM на результативность работы, роль управленцев и HR в стратегическом HRM, а также процессов разработки и внедрения HR-стратегий. Третья часть охватывает все основные сферы деятельности HR, в которых эти стратегии разрабатываются. В завершение прилагается арсенал инструментов, который поможет на основании стратегического анализа разработать HR-стратегию.

Часть 1. Концептуальные принципы стратегического HRM

1. Концепция HRM

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНЫ

HR-программы

HR-процессы

HR-стратегии

Архитектура HR

Возможности организаций

Единый сервисный центр / центр корпоративных услуг

Жесткий HRM

Лояльность

Методы работы HR

Модель реализации HR

Мотивация

Мягкий HRM

Организационная теория

Приверженность

Ресурсно-ориентированный подход

Система HR

Стратегическая интеграция

Стратегический бизнес-партнер

Стратегическое управление человеческими ресурсами (SHRM)

Стратегия

Теория агентских отношений

Теория АМО

Теория обстоятельств

Теория операционных издержек

Теория поведения организаций

Теория ресурсной зависимости

Теория человеческого капитала

Управление человеческими ресурсами (HRM)

Философия HR

Экспертный центр

ЗАДАЧИ ОБУЧЕНИЯ

Знакомство с данной главой поможет определить все перечисленные выше ключевые понятия. Помимо этого вы научитесь понимать:

• сущность и цели управления человеческими ресурсами;

• то, что на практике HRM чрезвычайно многообразно;

• каким образом функционирует система HRM;

• этическую сторону HRM;

• критические точки анализа, относящиеся к HRM.

Понятия управления человеческими ресурсами (HRM) и стратегии (стратегического управления) создают основу стратегического управления человеческими ресурсами. Райт и Макмахан (1992:295) разъясняли, что область управления человеческими ресурсами «стремилась к интеграции со стратегическим управлением посредством развития новой дисциплины, которую мы называем стратегическим управлением человеческими ресурсами». Боксолл (1996) описывал SHRM как зону взаимодействия HRM со стратегическим управлением.

Таким образом, прежде чем приступить к обсуждению SHRM, необходимо внимательно исследовать процессы управления человеческими ресурсами и стратегии, что будет сделано в данной главе и главе 2 соответственно. В первой части главы 1 мы определим HRM и рассмотрим его с точки зрения философии и лежащих в его основе теорий. Во второй ее части более подробно исследуем HRM, обращаясь к его целям, характеристикам, многообразию и этическим сторонам. Критические взгляды на концепцию HRM, в особенности со стороны теоретиков в 1980–1990 гг., изложены в третьей части главы. Последняя часть посвящена тому, каким образом HRM осуществляется на практике и тем условиям, в которых это происходит.

В следующей главе мы рассмотрим стратегию, определяя ее сущность как способ разработки плана действий, ориентированного на достижение целей организации, и обсуждая основные понятия, связанные со стратегией и играющие важную роль в SHRM, в частности те, которые относятся к стратегическому управлению, стратегической совместимости и ресурсно-ориентированной теории. С учетом всего этого в главе 3 мы займемся исследованием понятия SHRM.

Еще в ранних исследованиях 1980-х гг. отмечалось, что понятие управления человеческими ресурсами основывается на той философии, которая фундаментально отличалась от принятой в то время практики управления персоналом. Бир и др. (1984:1) начинали с утверждения о том, что «управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения и практические действия, существенно влияющие на отношения между организацией и ее сотрудниками, то есть человеческими ресурсами». Авторы утверждали: «Сегодня… различные обстоятельства требуют более широкого, комплексного и стратегического подхода к человеческим ресурсам организации» (там же: 4). Они также подчеркивали необходимость использовать «долгосрочные перспективы в управлении персоналом и рассматривать человеческие ресурсы скорее как потенциальный актив, нежели как текущие затраты» (там же: 6). Бир с коллегами (представителями Гарвардской школы) впервые отметили принцип того, что HRM имеет отношение к линейным менеджерам. Они предположили, что HRM обладает двумя характерными чертами: 1) линейные менеджеры принимают больше ответственности за выстраивание конкурентоспособной стратегии и политики HR; 2) HR берет на себя миссию разработки политики, определяющей развитие и внедрение действий HR-методами, основанными на взаимной поддержке.

На раннем этапе значительный вклад в развитие философии HRM внесли Фомбрун и др. (1984), разработавшие то, что они назвали «моделью соответствия», в рамках которой предполагается, что системы HR и организационная структура должны быть согласованы со стратегией организации. В своем классическом заявлении авторы утверждали: «Ключевая задача управления состоит в том, чтобы направить формальную структуру и систему человеческих ресурсов таким образом, чтобы они способствовали достижению целей организации» (там же: 37). Следовательно, авторы сделали первые шаги в направлении HRM.

Вслед за американскими исследователями, как отмечала Легге (2005:101), принятый ранее термин «управление персоналом» все чаще стал уступать место термину «управление человеческими ресурсами (HRM)». Автор также заметила, что «сам термин [HRM] был подхвачен как менеджерами (например, Армстронг, 1987; Фаулер, 1987), так и исследователями из Великобритании». Хендри и Петтигрю (1990:2) писали: «На этом этапе HRM послужил индикатором происходивших изменений, указывая при этом на необходимость обратить внимание на требующие решения недоработки в таких областях, как подходы, масштабы, последовательность и направления действующей модели управления персоналом».

Легге представила полное изложение философии HRM (1989:25), а ее анализ ряда моделей HRM вычленил следующие общие темы:

Политика в области человеческих ресурсов должна быть тесно увязана со стратегическим планированием бизнеса и использоваться для поддержки соответствующей (или несоответствующей) изменениям корпоративной культуры; человеческие ресурсы являются ценностью и источником конкурентного преимущества; они могут быть эффективно использованы при последовательном применении мер, стимулирующих ответственность, что в итоге формирует готовность сотрудников проявлять гибкость в интересах организации, стремящейся к достижению превосходства и ориентированной на адаптацию к изменяющимся условиям.

Стори (2001:7) отмечал: «Принципы HRM включают предположения о том, что именно человеческие ресурсы создают конкурентное превосходство, что целью организации должно стать усиление вовлеченности сотрудников и что решения HR играют стратегическую роль, поэтому HR-политика должна быть интегрирована в бизнес-стратегию».

Философские взгляды, на которых основано подобное понимание HRM, способствовали появлению нового видения, которое подверглось активной критике со стороны множества комментаторов в 1990-е гг. (критическая оценка HRM будет рассмотрена ниже в данной главе). Считалось, что HRM имеет значительные отличия от старомодных способов управления персоналом – термин, уже практически прекративший существование с тех пор, хотя термин «управление персоналом» все же прижился в некоторых сферах, возможно, среди тех, кому пришлись не по вкусу коннотации словосочетания «человеческие ресурсы», очевидно, подчеркивающего эксплуатацию и отношение к людям как к средству производства. Однако какой бы термин ни использовался, будь то управление человеческими ресурсами, управление людьми или управление кадрами, сама суть способов управления и отношения к сотрудникам не всегда значительно отличалась от управления персоналом. Стали внедряться некоторые новые методы и подходы (подобные «вкусам месяца»). Но воспринимались они как аспекты управления людьми, а не следствия применения философии управления человеческими ресурсами.

Тем не менее в основе первоначальной концепции HRM заложена теоретическая база, имеющая отношение к практике управления персоналом. В свое время Дэвид Гест (1987:505) так прокомментировал это: «Управление человеческими ресурсами главным образом опирается на теории приверженности и мотивации и некоторые другие идеи, возникшие в сфере поведения сотрудников в организации». Ниже предлагается краткое изложение данных теорий.

Значение теории приверженности сотрудников организации для HRM (то есть степени идентификации и вовлеченности сотрудников) было раскрыто в фундаментальной статье Ричарда Уолтона, опубликованной в Harvard Business Review (Уолтон, 1985).

Ссылка на источник От контроля к приверженности – Уолтон (1985:77)

Работники лучше и более творчески реагируют не тогда, когда над ними установлен жесткий управленческий контроль, узко ограничивающий их должностные обязанности, а сами они воспринимаются как нежелательная необходимость, а, напротив, в условиях, когда руководство приветствует их личный вклад и способствует их максимальному удовлетворению работой. Неудивительно, что формирование приверженности и создание условий для ее роста дает весьма ощутимые результаты как для работника, так и для компании.

Традиционная концепция организационной приверженности весьма схожа с появившимся позднее понятием корпоративной вовлеченности (см. главу 14).

ХОРОШАЯ СТРАТЕГИЯ – БЛАГОДАРЯ КОТОРОЙ ЛЮДИ ЧУВСТВУЮТ, ЧТО ИХ ЦЕНЯТ.

Теория организационного поведения описывает индивидуальное поведение сотрудников и поведение групп, а также то, как функционируют организации с точки зрения их структуры, процессов и культуры. Организационное поведение влияет на подход HRM к выстраиванию, развитию и укреплению возможностей организации (ее способности к эффективным действиям и достижению желаемых результатов). Ниже мы приводим характеристики теории организационного поведения.

Ссылка на источник Характеристики организационного поведения – Иванцевич и др. (2008:11)

• Теория представляет собой способ осмысления поведения отдельных сотрудников, групп и организаций.

• Она многопланова и использует принципы, модели, теории и методы других дисциплин.

• Ей присуща ярко выраженная гуманистическая ориентация – люди и их взгляды, восприятие, способности к обучению, чувства и цели играют для нее важнейшую роль.

• Она ориентирована на результат, то есть имеет дело с факторами, влияющими на производительность и способы ее повышения.

• Для изучения переменных параметров и взаимоотношений важно использовать научные методы.

• Теория ориентирована на практическое применение, то есть описывает поиск ответов на вопросы, возникающие в ходе управления организацией.

Теория мотивации исследует факторы, затрагивающие поведение, ориентированное на достижение целей, и, следовательно, влияет на те подходы, которые используются в управлении человеческими ресурсами для повышения вовлеченности (того состояния, когда люди преданы своей работе и компании и мотивированы на достижение высокого уровня результативности). Две наиболее авторитетные теории – это теория внутренней мотивации и теория ожидания.

Внутренняя мотивация имеет отношение к самопроизводным факторам, влияющим на поведение людей, причем эти факторы могут быть вызваны самой работой. Деци и Райан (1985) предположили, что внутренняя мотивация обусловлена потребностью проявления компетентности и самоопределения (то есть возможности выбора). Она может быть усилена самой работой или форматом исполняемой роли. В модели, описывающей рабочие характеристики, Хэкман и Олдхэм (1974) указывали на важность ключевых профессиональных характеристик, таких как разнообразие используемых навыков, выделение заданий, значимость заданий, автономность и обратная связь. Это отсылает нас к предложению Уолтона (1985:79) о том, что «на основании нового подхода к трудовым ресурсам, сформированного на идее приверженности, трудовая деятельность планируется шире, чем это было раннее, и таким образом совмещает в себе планирование и внедрение, а также подразумевает действия, направленные на усовершенствование операций, а не на их механическое выполнение».

Теория ожидания указывает на повышение мотивации в тех случаях, когда работники знают, что их ждет вознаграждение (оно может быть как материальным, так и нематериальным), ожидают получения вознаграждения и того, что оно будет ценным. Теория признает разнообразие потребностей, желаний и целей и необходимость их учитывать в разработке HR-процедур и практик, и особенно тех, которые имеют отношение к мотивации и вознаграждению.

Теория ожидания была выдвинута Врумом (1964) и в дальнейшем разрабатывалась Портером и Лоулером (1968), которые предположили, что высокая индивидуальная эффективность обусловлена высокой степенью мотивации, а также обладанием необходимыми навыками и способностями, соответствующей должностью и пониманием ее назначения. Отталкиваясь от этого, Гест (1997:268) заявил: «От этого прямая дорога ведет к определению тех HR-практик, которые способствуют наличию хорошо развитых навыков и способностей, таких как тщательный отбор и капиталовложения в обучение, высокая мотивация, например вовлечение сотрудников в дела, и, возможно, оплата, обусловленная качеством работы, а также соответствующая структура распределения обязанностей и их восприятие, например формат должности и всесторонняя коммуникация, и обратная связь».

Формулировка «АМО», выдвинутая Боксоллом и Парселлом (2003), предполагает, что результаты деятельности – это функция Способности + Мотивации + Возможность (Ability + Motivation + Opportunity – АМО) для участия. Следовательно, практика управления человеческими ресурсами влияет на индивидуальную результативность при условии, что они направлены на подкрепление произвольных усилий работников, развитие их навыков и предоставление им возможностей выполнять свои обязанности. Формула служит основой разработки таких HR-систем, которые учитывают интересы сотрудников, и в частности их потребности в необходимых навыках, мотивацию и качество работы.

Теория человеческого капитала направлена на изучение того, как работники вносят свой вклад в виде знаний, навыков и способностей в развитие организации, а также значимость этого вклада. Как указывали Джексон и Шулер (2007:25), «организации могут применять управление человеческими ресурсами разнообразными способами с целью увеличения человеческого капитала… Например, они могут “покупать” человеческий капитал на рынке (предлагая привлекательный компенсационный пакет) или “создавать” его внутри компании (предлагая широкие возможности для обучения и развития)».

Теория зависимости от ресурсов описывает, как группы и организации завладевают властью друг над другом, контролируя ценные ресурсы. Предполагается, что функции HRM отражают распределение власти в системе.

Ресурсно-ориентированная теория, часто называемая ресурсно-ориентированным подходом, совмещает понятия организационной экономики (Пенроуз, 1959) и стратегического управления (Барни, 1991). Данная теория утверждает, что конкурентное преимущество достигается тогда, когда ресурсы компании являются ценными, редкими и затратными для подражания. HRM способен играть ведущую роль в том, чтобы человеческие ресурсы компании соответствовали данным критериям.

Организации согласовывают свою деятельность с внутренними требованиями и внешними обстоятельствами с целью легитимности и одобрения своей деятельности.

Теория транзактных издержек предполагает, что компании развивают свою организационную структуру и систему таким образом, чтобы сэкономить на стоимости трансакций (взаимосвязанной торговой деятельности), производимых в ходе их деятельности. Данный подход позволяет учитывать феномен ограниченной рациональности (степень рациональности поведения людей, ограниченная их способностью оценивать сложность ситуации, в которой они находятся, и их эмоциональной реакции на нее) и тенденцию действовать с целью удовлетворения собственных интересов (оппортунизм). Для того чтобы воспользоваться явлением ограниченной рациональности и свести к минимуму возможности для оппортунизма, заключаются молчаливые и прямо выраженные контракты, а деятельность HRM ориентирована на управление этими контрактами.

Теория агентских отношений, также известная как теория основного агента, постулирует, что в большинстве компаний существует разделение между владельцами (хозяевами) и агентами (менеджерами). Хозяева могут не полностью контролировать своих агентов. Последние, в свою очередь, могут действовать так, что их деятельность частично будет скрыта от хозяев, что может не соответствовать желанию последних. Теория агентских отношений указывает на целесообразность использования системы стимулов для агентов, то есть директоров и менеджеров, направленной на мотивацию и вознаграждение желаемого поведения.

Теория обстоятельств утверждает, что практики HRM находятся в зависимости от окружения организации и обстоятельств. Это означает, что, как разъяснял Паауве (2004:36), «отношения между соответствующими независимыми переменными (например, практиками и политикой HRM) и зависимыми переменными (производительностью) будут различными в зависимости от размера компании, ее возраста и используемых технологий, капиталоемкости, степени вовлечения в профсоюзы, принадлежности к отрасли / сектору и местоположения».

Теория обстоятельств связана с концепцией соответствия – необходимости достижения согласованности между HR-стратегиями, политикой и практикой, бизнес-стратегиями в контексте внешних и внутренних обстоятельств.

Карен Легге (1978:97) значительно повлияла на понимание актуальности теории обстоятельств. Она отмечала: «Теория обстоятельств в своем положительном смысле создает теоретические предпосылки для того, что именно “обстоятельства”, в которых находится организация, выступают и в качестве ограничений, и в качестве возможностей, влияя на структуру организации и происходящие процессы». Кроме того, ею был предложен ряд способов применения теории обстоятельств.

Ссылка на источник Определяемый обстоятельствами подход к решению управленческих проблем – Легге (1978:99)

• Упражнение по постановке целей, основанное на диагностике конкретных целей, обусловленных контекстом деятельности.

• Аналитическая классификация альтернативных вариантов (будь то системы оплаты, стили управления или различные подходы к реорганизации работы), определяемых форматом мероприятия.

• Анализ контекста, в котором эти альтернативные варианты используются, предпочтительно включающий конструирование динамических процессуальных моделей.

• Выбор одного из вариантов на основании его “сочетаемости” с контекстом, в котором он будет функционировать таким образом, чтобы способствовать достижению конкретно поставленных целей.

• Признание необходимости систематически оценивать не только основу для отбора конкретного варианта в первом случае, но и степень успешности его последующего применения.