Текст бизнес-книги "Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь"

Автор книги: Майкл Ковени

Раздел: Зарубежная деловая литература, Бизнес-книги

Возрастные ограничения: +12

Текущая страница: 1 (всего у книги 3 страниц) [доступный отрывок для чтения: 1 страниц]

Майкл Ковени, Деннис Гэнстер, Брайан Хартлен, Дейв Кинг
Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Перевод П. Лушина, Д. Цирулевой, Ю. Ульяновой

Научный редактор Д. Слиньков

Редактор М. Бурдина

Технический редактор А. Бохенек

Корректор М. Бурдина

Компьютерная верстка ИД «Александр Пересвет»

Арт-директор Л. Беншуша

Дизайнер М. Грошева

© John Wiley & Sons, 2003.

All rights reserved

© КОРУС Консалтинг, перевод, 2004

© ООО «Интеллектуальная литература», 2016

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

Посвящается работающим рядом с нами энтузиастам, у которых хватает отваги и решимости, чтобы создавать реальные ценности для организации.

Предисловие научного редактора

Времена, когда ценились специалисты, «весьма компетентные в своей области», уже прошли. Сегодня финансовому директору жизненно необходимо знать об информационных технологиях все, что позволило бы ему мыслить стратегически. Равно как и директор по информационным технологиям обязан, так или иначе, разбираться в темах финансового менеджмента, чтобы развивать технологии не просто в ногу со временем, а в расчете на завтрашний день своей корпорации. И здесь недостаточно только постоянного общения этих коллег друг с другом. Нужны знания, нужна свежая внешняя информация. Книга «Стратегический разрыв» – один из немногих источников таких знаний, одинаково полезных для директоров генеральных, финансовых, информационных, для собственников бизнеса, для акционеров, а также для рядовых сотрудников, заинтересованных в расширении своего кругозора.

Но «Стратегический разрыв» – это не «ликбез», книга посвящена конкретной проблеме, типичной для (увы!) большинства сегодняшних организаций. И проблема эта во многом порождена ограничением компетенции руководителей рамками вверенного им департамента.

Авторы перевода данной книги (к коим я причисляю не только себя, но и моих партнеров и коллег, работающих в компании «КОРУС Консалтинг») особо отметили, что, помимо теории, здесь приведено очень много историй успешного преодоления стратегического разрыва конкретными компаниями. Нам кажется, что если следовать их опыту, то обязательно наступит день, когда вы сами и каждый сотрудник вашей корпорации сможете следовать лозунгу весьма преуспевшего американского бизнесмена Роберта Таунсенда: «Любое решение принимай так, как если бы тебе принадлежала вся компания».

Дмитрий Слиньков, управляющий партнер компании «КОРУС Консалтинг»

Предисловие

Уже более пятидесяти лет мы работаем с компьютерами. Долгое время они использовались для регистрации хозяйственных операций, а значит, совершенствовались отдельные программные приложения, предназначенные, например, для расчета зарплаты, учета дебиторской задолженности, управления материально-техническими запасами или регистрации заказов. Однако в последние десять лет в разработке программного обеспечения произошли два важных изменения: переход к интегрированным приложениям и всеобщее понимание того, что компьютерные системы должны основываться на эффективных процессах управления – ряде взаимосвязанных задач, которые позволяют делать работу более рациональной.

В качестве основного примера интегрированных приложений можно назвать системы управления ресурсами предприятия (ERP-системы). Такие системы объединяют все приложения, связанные с закупкой, перемещением материальных ценностей (логистикой), производством, продажами и финансами. Ни одна крупная компания сегодня не внедряет пакет программных приложений, не удостоверившись, что в его основе лежит хорошо спроектированный управленческий подход.

Авторы настоящей книги проследили, как применяются оба вышеназванных принципа (интеграция приложений, основанность на действующих процессах) на всех уровнях – от так называемого операционного до управленческого – той или иной организации. Эффективное управление начинается со стратегического планирования и включает в себя множество этапов, заканчиваясь мониторингом и отчетом о результатах. Авторы выделяют восемь ключевых процессов, которые должны быть интегрированы, для того чтобы планирование и контроль были успешными:

• формулирование стратегии;

• анализ сценариев;

• планирование и бюджет;

• передача информации;

• мониторинг;

• прогнозирование;

• отчетность;

• создание замкнутых цепей обратной связи.

Авторы приводят убедительные доказательства того, что все эти процессы должны быть объединены в интегрированную систему. Они отмечают, что следует учитывать не только финансовые показатели, но и нефинансовые. Следует также обращать внимание на допущения в основе разработки стратегий. Для обозначения набора возможностей, приобретаемых в результате применения их рекомендаций, авторы применяют термин «управление эффективностью бизнеса» (BPM).

В последнее время такой «процессный» подход, или BPM-подход, привлек к себе внимание как разработчиков программного обеспечения, так и консалтинговых фирм. Хотя многие из идей, лежащих в основе BPM-подхода, появились достаточно давно, только в наши дни технологии достигли уровня, достаточного для его реализации. В частности, один из примеров тому – появление реляционных баз данных с интегрированными многомерными возможностями. Эта книга объединяет идеи с техническими возможностями, благодаря которым осуществима эффективная разработка интегрированного подхода к BPM. Авторы также предлагают интерактивные приложения – комплект образцов и контрольных списков в формате Microsoft Word, которые организации могут загрузить и использовать для того, чтобы сформировать свое собственное видение BPM. Приложения находятся на www.geacpm.ru/strategygap (пароль: Strategy).

Все мы только начинаем использовать интегрированные системы управления предприятием. Поэтому авторы не только описывают базовые принципы, лежащие в основе таких систем, но и дают подробные рекомендации по их проектированию и эффективному внедрению. В 1990-е годы стали очевидными преимущества интеграции систем обработки операций. Текущее десятилетие вполне может продемонстрировать эффективную интеграцию ключевых управленческих процессов.

Джон Ф. Рокарт,

почетный старший лектор

Sloan School of Management

Massachusetts Institute of Technology

Кембридж, Массачусетс

Введение

Это маленький шаг для человека и гигантский скачок для человечества.

Нил Армстронг, астронавт, в момент высадки на Луне 21 июля 1969 года

Мы можем отправить человека на Луну. Почему же мы не можем реализовать свою стратегию?!

Неизвестный, главный исполнительный директор, на собрании руководства компании 21 июля 2002 года

Теплым осенним днем 1962 года молодой руководитель высшего звена, выступая перед большой аудиторией, предложил своей организации долгосрочную и дерзкую миссию. Она и пугала, и вдохновляла одновременно. Многим казалось, что успешно выполнить ее невозможно.

Руководитель признал, что предстоит проделать большую работу и многому научиться, прежде чем планы станут реальностью. Он сказал своим слушателям, что для того, чтобы достичь поставленных целей, понадобится смелость, а может быть, и самопожертвование. Руководитель знал, что не все в организации поймут и поддержат эту миссию, но он знал также, что многие захотят способствовать претворению его планов в жизнь.

Он сообщил, что их конкуренты ушли по пути исполнения этой миссии далеко вперед и что у них есть все шансы прийти к цели первыми. Его организация не могла позволить себе допустить такое, и поэтому он объявил, что руководство будет оказывать необходимую поддержку, а для реализации запланированных стратегий и тактических действий будут выделены денежные и прочие ресурсы. На пути к исполнению планов придется преодолеть множество препятствий, но руководитель был уверен, что его люди готовы к этой задаче.

В чем же заключалась миссия? В том, чтобы прийти первыми в гонке за освоение космического пространства. Была поставлена цель: стать первым государством, где в ближайшие десять лет будет осуществлен полет человека на Луну и его безопасное возвращение. Кто был этот руководитель? Президент Соединенных Штатов Америки Дж. Ф. Кеннеди.

Подобно Кеннеди, в начале 1960-х годов многие директора и руководители формулируют миссии, цели, задачи, стратегии, тактические действия и ключевые показатели эффективности для своих организаций. Но, как это ни грустно, многим организациям не удается осуществить свою миссию. Они разрабатывают стратегический план, но не могут успешно его выполнить, а иногда и вообще не могут ему следовать.

И хотя организации осознают, каково их положение на настоящий момент и чего они хотели бы достичь в будущем, карта пути к этому будущему, стратегический план, кажется, остается лишь мечтой. Эту пропасть между операционным планом сегодняшнего бизнеса и величественным видением того, чем наш бизнес должен стать, в этой книге мы называем «стратегическим разрывом».

Десятки лет компании пытаются применять различные методики и технологии, чтобы усовершенствовать процесс принятия решений и стратегическое планирование. Почему же это не приносит никаких результатов? Если мы в состоянии отправлять людей в открытый космос и возвращать их обратно, несомненно, должен быть какой-то способ и для того, чтобы устранить разрыв между стратегическим планом и его исполнением.

Если вы – руководитель и расстроены тем, что ваш стратегический план не приносит никаких результатов, если вы знаете кого-нибудь, кто не осведомлен о стратегическом разрыве в своей компании, но должен быть в курсе, если вы – молодой руководитель и хотите упрочить свое положение, выдвинув блестящую новую идею, эта книга для вас.

Здесь мы рассматриваем, какое влияние на эффективность деятельности организации оказывают существующие на сегодняшний день компьютерные системы. Из этой книги вы сможете узнать о новых тенденциях в менеджменте, помогающих совмещать методики, системы и технологии, чтобы усовершенствовать управление эффективностью бизнеса (BPM).

Вы также узнаете, как выбрать нужную вам архитектуру системы, как создать команду для внедрения BPM, как успешно внедрить BPM-решение во всей компании, а также – как рассчитать прибыль на инвестиции в BPM-приложения. Вы получите возможность загрузить и использовать интерактивные приложения, в которых найдете образцы и контрольные списки в формате Microsoft Word, для того чтобы сформулировать ваше собственное ви́дение BPM. Приложения находятся на www.geacpm.ru/strategygap (пароль: Strategy).

Сегодня акционеры требуют, чтобы организации успешно следовали своим стратегическим планам. Попробуйте использовать по крайней мере несколько идей, которые вы увидите в этой книге, чтобы успешно преодолеть стратегический разрыв.

Благодарности

От авторов

Мы приносим благодарность нашим клиентам за то, что в этой книге они поделились с нами историями своего успеха. Они продолжают вдохновлять нас в деле управления эффективностью бизнеса.

Мы также благодарим сотрудников Geac во всем мире за их упорство, дух инноваций и убежденность в том, что они могут все.

Наконец, мы благодарим Синди Морроу и редакторов John Wiley & Sons, Inc. за неоценимую помощь в написании и публикации этой, нашей первой, книги.

От научного редактора

Хочется сказать огромное спасибо основателям компании Comshare, Inc. (ныне Geac) за то, что они нашли силы и время на создание книги.

Благодарю сотрудников и моих партнеров, работающих в компании «КОРУС Консалтинг», которые уже пять лет увлеченно и самоотверженно внедряют технологии управления эффективностью бизнеса в России.

Низкий поклон руководителям компаний, рискнувшим первыми в стране освоить то новое, что описано в этой книге, и добиться для своих корпораций ожидаемого результата – конкурентного преимущества.

Глава 1
Стратегический разрыв

О каком разрыве идет речь?

Мы часто сталкиваемся с тем, что компании, определив для себя амбициозные долгосрочные цели, состоящие иной раз в двукратном увеличении выручки и прибыли в пятилетний период, а может, и в поразительном росте доходов от новых сфер бизнеса, редко прилагают усилия для разработки среднесрочных программ, призванных служить достижению поставленной цели. Слишком большое число компаний располагает, с одной стороны, важной, но слишком расплывчатой долгосрочной целью, а с другой – подробными краткосрочными бюджетами и годовыми планами, которые никак не связаны между собой. Похоже, большинство компаний безоговорочно уверены в том, что краткосрочная и долгосрочная перспективы скорее граничат друг с другом, нежели тесно связаны между собой. Но дело в том, что долгосрочная перспектива – это вовсе не пятый год существующего стратегического плана. Она начинается здесь и сейчас!{1}1
  Gary Hamel and C.K. Prahalad, Competing for the Future, Harvard Business School Press, 1994. Reprinted by permission.


[Закрыть]

Г. Хэмел, К. К. Прахалад «В борьбе за будущее»

Долгосрочные цели и детальные краткосрочные бюджеты, ничем не связанные между собой. Знакомо звучит, не так ли?

Каким бы ни был ответ, большинство профессионалов в области управления понимают, что долгосрочная цель недостижима, если не разбить ее выполнение на несколько последовательных, логичных и объективно реализуемых этапов. Компании не могут полагаться на случайность или удачу. И тем не менее, об этих самых действиях, которые помогают превратить сегодняшний бизнес в бизнес «каким он должен стать», зачастую забывают.

Стратегический разрыв (именно так называется эта забытая последовательность действий в данной книге) реален и существует в большинстве организаций. Часто незаметный взгляду, этот разрыв представляет собой явную угрозу не только будущим успехам, но и элементарному выживанию организации и, безусловно, оказывает сильнейшее влияние на эффективность действий руководителей компаний и работающих под их началом сотрудников.

Представьте на мгновение, что вы находитесь в самом начале своего карьерного пути и мысль об уходе на пенсию от вас далека на десятки лет. Однако ваша цель – уйти на покой как можно раньше, лет, скажем, в 55. Чтобы достичь этой цели, вы должны приступить к планированию и претворению своего плана в жизнь сегодня же. Нет смысла ждать, пока вам исполнится 40 лет, чтобы заняться исполнением задуманного: вы рискуете опоздать и вам придется существенно отдалить дату вашего запланированного ухода.

Или, к примеру, возьмите танкер, следующий в порт. Закон Ньютона гласит, что тело, пребывающее в движении, при отсутствии постороннего влияния стремится продолжать свое движение. Танкеру весом в 500 тысяч тонн требуется более часа и не менее 6 миль, чтобы просто замедлить ход при начальной скорости в 15 узлов. Это значит, что приступить к осуществлению действий, которые в конечном итоге приведут к его остановке, необходимо более чем заблаговременно.

То же самое и в бизнесе. Организации должны составлять планы и приступать к их исполнению сегодня, если в будущем они хотят достичь поставленных целей. Однако исследования показывают, что этого просто не происходит. Несмотря на существенный рост расходов на управленческие системы и темпы технологического развития последних лет, всего лишь 33 % руководителей используют преимущества электронных средств поддержки принятия решений, которые могли бы им помочь в управлении эффективностью бизнеса{2}2
  Hackett Best Practices, a division of Answerthink, Inc., 2002 Book of Numbers: Strategic Decision-Making, 1.


[Закрыть].

Неспособность организаций справиться с процессом перехода компании от состояния нынешнего в состояние желаемое является одной из наиболее сложных управленческих задач, стоящих сегодня перед руководителями высшего звена. Только представьте себе, что в 2001 году более 250 американских компаний с общей номинальной стоимостью активов, превышающей 255 млрд. долл., потерпели полный крах. В то время как пишется эта книга, другие компании готовы повторить их судьбу в 2002 году. Более 25 % американских компаний, входящих в сотню лучших, выживших в 2001 году, потеряли как минимум 66 % своей рыночной стоимости{3}3
  Ram Charan and Jerry Useem, «Why Companies Fail», Fortune, May 27, 2002.


[Закрыть]. Не обладая способностями к достижению поставленных целей, руководители и менеджеры занимают в организации скорее наблюдательную позицию, и достижение или недостижение результатов становится делом случая.

Что же здесь не так? В чем же состоит просчет при составлении стратегических планов и их исполнении? Почему системы зачастую не оправдывают ожиданий менеджмента? На эти ключевые вопросы необходимо дать ответ, чтобы избежать стратегического разрыва.

Крушение стратегических планов

Согласно словарю, стратегия представляет собой: 1) общий план ведéния войны и боевых операций; 2) искусство планирования какой-либо деятельности, основанное на точных прогнозах. В следующей главе будет говориться о многочисленных и многообразных стратегиях. А пока будем считать стратегию искусством создания или претворения в жизнь определенного плана действий. Когда мы говорим о бизнесе, стратегическое планирование состоит в определении цели организации и методологии ее достижения.

Стратегическое планирование все еще является наиболее широко используемым инструментом управления эффективностью отдельной организации. В ежегодном международном опросе руководителей высшего звена, проведенном Bain & Company's, 76 % респондентов отметили, что они рассматривают стратегическое планирование в качестве основного инструмента высшего менеджмента, призванного как повысить результативность в долгосрочной перспективе, так и укрепить внутреннюю структуру самой организации. Факты говорят о том, что, несмотря на появление новых альтернативных инструментов управления, крупные руководители в тяжелые времена полагаются на знакомые им средства{4}4
  Darrell K. Rigby, Management Tools 2001 Global Results (Boston: Bain & Company, Inc., 2001), 2.


[Закрыть].

Стратегические планы, как правило, обладают структурой, которая позволяет следовать им без труда. В большинстве своем они вначале определяют основную цель организации, которая обычно сопровождается постановкой долгосрочных и краткосрочных задач и обсуждением планов их выполнения. Следует, однако, отметить, что терминология, которая используется при составлении стратегических планов разными организациями, зачастую неодинакова, а одни и те же слова могут обладать различными значениями. В настоящей книге будут использоваться следующие определения:

• Миссия – краткое определение смысла существования компании.

• Цели – общие формулировки целей деятельности компании.

• Оценки – оценки достижения каждой стратегической цели (переход от качественного к количественному).

• Задачи – действия, направленные на достижение плановых значений оценок за определенный период времени.

• Стратегические инициативы (СИ) – определение путей и методов достижения целей.

• Тактики – особые действия по выполнению различных СИ.

• Ключевые показатели эффективности (КПЭ) – показатели, позволяющие оценить достижения при выполнении задач с использованием той или иной тактики.

К примеру, стратегический план NASA для программы освоения космического пространства «Аполлон» мог бы выглядеть следующим образом:

Миссия: опередить остальные нации в борьбе за космическое пространство.

Цель: отправить человека на Луну и вернуть его на Землю живым.

Задачи и оценки: быть первыми, кто осуществит это. Сделать это к концу десятилетия.

СИ 1: исследовать и подобрать безопасные места для посадки пилотируемого корабля.

Тактика 1: создать и запустить серию непилотируемых кораблей для проведения съемки обратной стороны Луны и передачи высококачественных снимков на Землю в целях проведения научных исследований.

КПЭ 1: к середине второго года программы осуществить запуск разведывательного корабля и исследовать полученные снимки к концу того же года.

Современный производитель электроники для потребительского рынка мог бы так сформулировать свой стратегический план:

Миссия: стать мировым лидером в области производства электроники для потребительского рынка.

Цель: расширить продуктовую линию сотовых телефонных аппаратов.

Задачи и оценки: в следующем году довести долю общей выручки, полученную от продаж сотовых телефонов, до 35 %. Увеличить общую выручку на 5 %.

СИ 1: захватить новый рыночный сегмент (люди старшего возраста).

Тактика 1а: выпустить новый сотовый телефон с крупными кнопками и кнопкой экстренного вызова, которая позволяет пользователю мгновенно связаться с местной службой помощи в экстренных случаях, а также установить специальную цену на аппараты для потребителей старшего возраста.

КПЭ 1а: произвести 1000 новых телефонных аппаратов к маю.

Тактика 1б: установить партнерские отношения с национальными организациями людей старшего возраста с целью донесения до потребителей дополнительных преимуществ и рыночных возможностей.

КПЭ 1б: подписать 2 партнерских соглашения к апрелю.

Безусловно, данные примеры представляют собой упрощенные случаи. Их роль состоит исключительно в том, чтобы дать представление о значениях, которыми обладают используемые в данной книге термины. В настоящей книге также заранее подразумевается, что организация знает, как подготовить хороший план. К примеру, у обычной компании будет несколько целей, сопровождаемых соответствующими наборами задач. Каждая задача может располагать рядом стратегий, которые, в свою очередь, связаны с тактиками и соответствующими ключевыми показателями эффективности. КПЭ должны быть измеримы с целью осуществления оценки результативности отдельной тактики. Без КПЭ организация не сможет проверить, работает ли та или иная стратегия. А без успешных стратегий организация не сможет достичь поставленных перед ней целей и задач.

Стратегическое планирование как инструмент управления существует уже несколько десятилетий. Отсутствие планирования – еще не причина появления стратегического разрыва. Согласно информации Hackett Best Practices, подразделения Answerthink, компании ежегодно тратят в среднем около пяти месяцев на стратегическое планирование и немногим более четырех – на составление финансовых планов{5}5
  Hackett Best Practices, 2002 Book of Numbers, 8.


[Закрыть]. Таким образом, средняя компания лишь три месяца в году не занимается активным планированием. Совместный отчет, подготовленный Cranfield University School и Accenture, говорит о том, что планирование и бюджетирование в средней компании стоимостью 1 млрд. долл. требует целых 25 000 человеко-дней в год. В том же отчете высказывается предположение о том, что 80 % компаний недовольны их собственными процессами планирования и бюджетирования{6}6
  Accenture and Cranfield University School of Management, «Driving Value Through Strategic Planning and Budgeting» (2001), 4.


[Закрыть].

Неудача при выполнении стратегического плана может иметь катастрофические последствия. В лучшем случае организация может добиться приемлемого уровня результативности за счет удачи и применения быстрого тактического мышления. В худшем – прекратить свое существование. Современное бизнес-сообщество наводнено останками компаний, не сумевших реализовать свои стратегические замыслы. В статье, посвященной изучению причин феноменального провала компаний, занимавшихся е-бизнесом, говорится, что в большинстве случаев крах не имеет прямой связи со стратегическим планом как таковым. Его причина кроется в неумении реализовать имеющийся план{7}7
  Diane Franklin, Ph.D., Mistakes Made by Fast-Growing High Tech CEOs, www.startupfailures.com/Steps/Step19.htm.


[Закрыть].

Таким образом, возникают вопросы: какова причина разрыва между стратегическим ви́дением и исполнением? Каким образом его можно заполнить? Какую роль в этом должны сыграть информационные системы? Принимая за основу имеющийся опыт и результаты исследований, основные причины стратегического разрыва можно объединить в три взаимосвязанные и взаимодействующие группы.

1. То, каким образом менеджмент компании реализует стратегические инициативы.

2. Традиционные организационные процессы (бюджетирование, прогнозирование, отчетность и т. п.), используемые при реализации стратегии.

3. Информационные системы, используемые для поддержки этих процессов.