Текст бизнес-книги "Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)"

Автор книги: Майкл Мэлоун

Раздел: Зарубежная деловая литература, Бизнес-книги

Чтобы полностью осознать истинные масштабы этого технологического ускорения, вспомните о 10 млрд долларов инвестиций в программу Iridium и другие спутниковые проекты в 1990-е годы. Сегодня, двадцать лет спустя, новое поколение спутниковых операторов – Skybox, Planet Labs, Nanosatisfi и Satellogic – запускает на орбиту так называемые наноспутники размером с обувную коробку. Стоимость запуска одного такого спутника составляет около 100 тысяч долларов – мизерная сумма по сравнению с 1 млрд, в который обходился каждый спутник Iridium. И, что важнее, благодаря запуску целого кластера наноспутников с взаимосвязанной, ячеистой конфигурацией, возможности этой системы несоизмеримо превышают возможности предыдущего поколения спутниковых систем.

Например, Planet Labs уже вывела на орбиту 31 спутник и планирует запустить еще сотню в течение 2014 года. Базирующаяся в Аргентине компания Satellogic уже запустила первые три спутника и в скором времени будет способна обеспечить видеонаблюдение в режиме реального времени в любой точке планеты с разрешением один метр. Основатель Satellogic Эмильяно Каргиман оценивает общую стоимость запуска спутникового флота менее чем в 200 млн долларов. Другими словами, эти спутниковые компании нового типа работают в 100 раз продуктивнее и всего за одну десятитысячную от операционных затрат аналогичных компаний 20 лет назад, что дает нам рост продуктивности в миллион раз. На смену парадигме Iridium пришла новая экспоненциальная парадигма.

Ключевые уроки

• В эпоху экспоненциальных изменений эксперты во многих областях продолжают прогнозировать линейный рост.

• Ряд областей сегодня переживает такую же радикальную трансформацию, как в свое время фотоиндустрия с появлением цифровой фотографии.

• Сегодня буквально всё начинает зависеть от информации.

• Информатизированная среда создает принципиально новые прорывные возможности.

• Даже традиционные отрасли созрели для технологического прорыва.

Вторая глава
История двух компаний

В январе 2007 года Стив Джобс представил миру первый iPhone от Apple, который спустя полгода был запущен в продажу, что стало одним из наиболее знаковых событий в истории современного бизнеса.

Этот день, который, возможно, заслуживает названия Дня сингулярности, радикально изменил сферу высоких технологий, в одночасье сделав устаревшими все прежние стратегии в области бытовой электроники. В один момент мы встали перед необходимостью пересмотреть будущее цифрового мира.

Два месяца спустя финский гигант мобильной индустрии Nokia потратил ошеломительную сумму 8,1 млрд долларов на покупку компании Navteq – производителя цифровых карт и других данных для геоинформационных систем. Главной причиной этого приобретения было то, что Navteq оперировала крупнейшей в мире сетью датчиков дорожного трафика. Nokia решила, что контроль над этой сетью позволит ей завоевать доминирующее положение на рынке цифровых карт, а также мобильного и онлайнового локального информирования – и, кроме того, эти активы будут служить надежным защитным барьером против захвата рынка компаниями Google и Apple.

Таким образом космическая цена, заплаченная за Navteq, была обусловлена ее почти монопольным положением в отрасли мониторинга дорожного трафика. В одной только Европе сеть датчиков Navteq покрывала примерно четверть миллиона миль в тридцати пяти крупнейших городах тринадцати стран. Nokia была убеждена, что наличие глобальной системы мониторинга транспортного потока в режиме реального времени позволит ей конкурировать с растущим присутствием Google на рынке поставляемых в реальном времени данных и с новым революционным продуктом от Apple.

К несчастью для Nokia, примерно в то же время, когда она заключила грандиозную сделку, в Израиле была основана небольшая компания под названием Waze.

Вместо того чтобы делать крупные капиталовложения в создание системы транспортных датчиков, создатели Waze решили призвать на помощь краудсорсинг и использовать новые возможности нового мира смартфонов, рождение которого только что анонсировал Стив Джобс. Короче говоря, они решили собирать информацию о местоположении пользователей и, таким образом, о транспортном потоке, при помощи датчиков GPS, установленных на их смартфонах. Уже через два года количество источников, из которых Waze получала данные о дорожном трафике, сравнялось с количеством дорожных датчиков в сети Navteq, а через четыре года превысило их число в десять раз. Более того, стоимость добавления каждого нового источника практически равнялась нулю, не говоря о том, что пользователи Waze регулярно обновляли свои телефоны, тем самым модернизируя и информационную базу Waze. В отличие от этого модернизация системы Navteq стоила целое состояние.

Nokia сделала гигантскую ставку на стратегические активы в надежде оставить Apple c носом. Как правило, такие шаги приветствуются в бизнесе, если они достигают своей цели. Однако Nokia не осознала гигантского, экспоненциального потенциала зарождающейся на тот момент новой модели – использования сторонних активов (см. 3-ю главу), поэтому ее план с треском провалился. К июню 2012 года рыночная стоимость Nokia рухнула со 140 млрд до 8,2 млрд долларов – по иронии судьбы почти столько пять лет назад она заплатила за Navteq. Таким образом, некогда крупнейшая в мире компания мобильной связи не только потеряла лидирующее положение на рынке, но и лишилась капитала, без которого ей вряд ли удастся когда-либо вернуть утраченные позиции.

В июне 2013 года Google приобрела Waze за 1,1 млрд долларов. На тот момент компания не имела никакой инфраструктуры, никакого оборудования и насчитывала не более сотни сотрудников. Однако у нее было 50 млн пользователей, точнее, 50 млн «человеческих датчиков дорожного трафика», в два раза больше, чем всего год назад. И можно предположить, что за следующий год их количество удвоилось – до ста миллионов человек по всему миру.

Nokia следовала старым линейным правилам игры и приобрела физическую инфраструктуру (помните Iridium?) в расчете на то, что та станет надежным защитным барьером от конкурентов. Так оно и было, но только для пользователей дорожных датчиков, а не для разработчиков приложений для мобильных телефонов. Создатели Waze обошли стороной мир физических датчиков, умело воспользовавшись технологической новинкой от Apple и последующей «смартфонной эпидемией».

На момент написания этой книги Microsoft приобрела мобильное подразделение Nokia вместе со всеми его сервисами, портфелем патентов и другим приданным за 7,2 млрд долларов, что на 1 млрд меньше, чем Nokia заплатила за Navteq. Microsoft воспользовалась остатками бывшего гиганта, чтобы завоевать долю рынка для своей мобильной операционной системы Windows Phone.

Вот цели, которые, по заявлению Microsoft, преследовало это приобретение: увеличить долю и прибыли на рынке мобильных телефонов; обеспечить первоклассный опыт для пользователей мобильных телефонов с ОС Microsoft; помешать Google и Apple стать единственными лидерами в сфере инноваций, интеграции и распространения мобильных приложений; получить доступ к колоссальному финансовому потенциалу, связанному с ростом индустрии смартфонов. Время покажет, окажется ли этот сценарий успешным и вписалось ли приобретение Nokia в линейную или экспоненциальную парадигму или же было простым приобретением интеллектуальной собственности.