Текст бизнес-книги "Лестница в небо. Диалоги о власти, карьере и мировой элите"

Автор книги: Михаил Хазин

Раздел: Управление и подбор персонала, Бизнес-книги

Рисунок 3. Организационная и властная структура «Портала» в 2001 году

С чего начинается «рулеж» новой властной группировки? Конечно же с поиска «своих людей» – внутри компании или за ее пределами. Так на сцене появился Маг:

«В Портале, так же неожиданно, а на самом деле неизбежно, появился свой Маг – птица особенно высокого полёта. Он загипнотизировал где-то в кулуарах нашего Латиноамериканца и с эффектом появился в компании уже в должности вице-президента по маркетингу» [Ашманов, 2007].

Практик. Обратите внимание на слова «неожиданно, а на самом деле неизбежно». Почему сменивший Банкира Латиноамериканец искал себе помощника на стороне, а не взял в свою команду Ашманова? Потому, что Ашманов уже был человеком Банкира, а стороннего человека можно было сделать полностью своим! Второй момент: а чем Маг смог «загипнотизировать» Латиноамериканца? Об этом мы еще напишем отдельно, а сейчас скажем коротко: Маг узнал, что Латиноамериканец не слишком-то разбирается в Интернете, и сам выразил готовность «закрыть» этот участок работы. Разумеется, при этом он «напел» Латиноамериканцу с три короба о своей высокой квалификации и о своих не менее гениальных планах. Выслушав все это, Латиноамериканец поверил, что Маг может закрыть «узкое место», в котором сам Латиноамериканец разбирается плохо. И уже неважно, так ли оно было на самом деле: Маг оказался в команде. Власть строится на личных отношениях доверия, а вовсе не на «объективных показателях работы»!

Теоретик. Рисунок 3 с предыдущей страницы отражает именно этот момент – Маг уже «загипнотизировал» Латиноамериканца, но еще не вписан в организационную структуру Портала. А теперь, когда вы уже знаете первые буквы азбуки Власти, попробуйте ответить на вопрос. Чем эти изменения во властных группировках закончились для Мистера Портала и лично для господина Ашманова?

Читатель. Неужели оба вылетели из компании?!

Теоретик. Совершенно верно, причем буквально за несколько месяцев. Новому хозяину не нужны были люди, прочно входившие в группировку предыдущего. Мистера Портала Латиноамериканец просто уволил, а Ашманову резко сократил полномочия, фактически вынудив подать заявление об уходе. На последней встрече он был предельно откровенен:

«”Ну что же, уговаривать [остаться] не буду, ты явно нелоялен мне, мне – владельцу, а я такого терпеть не намерен”, – сказал Латиноамериканец, и мы расстались с ним навсегда» [Ашманов, 2007].

Подведем итоги этой простой, а потому и весьма наглядной истории. Если смотреть на любую организацию (правительство, администрацию, министерство, крупную компанию) глазами Управления, мы будем видеть только организационную структуру и формализованные процессы принятия решений. Все по-настоящему существенные события (новые назначения, реорганизации, смена корпоративной политики) будут для нас полной неожиданностью. И только когда мы добавим к взгляду управленца взгляд человека Власти, различающего за формальными названиями подразделений контролирующие их властные группировки, мы начнем понимать, что же в компании на самом деле происходит.

Практик. Хочу заметить, что описанная история – это даже не собственно борьба за Власть, это просто схватка за чуть большие деньги! Проигравший тут теряет всего ничего! А вот в реальной борьбе за Власть потерять можно все будущие жизненные перспективы, семью и даже жизнь… Там ставки намного больше!

Читатель. А почему в книгах по менеджменту об этом не пишут?

Теоретик. На самом деле, пишут, только не во всех и не о том. Основная задача книг по менеджменту – подготовка специалистов в Управлении, которые обеспечивали бы выполнение указаний начальства. Это весьма непростая работа[11]11
  Заставляющая периодически вспоминать бессмертную фразу Жванецкого: «Чтобы нашим народом руководить, нужно с утра немного принять». Не от хорошей жизни алкоголизм стал в последние десятилетия профессиональным заболеванием западных менеджеров!


[Закрыть], отнимающая у сотрудников все свободное время, и им совершенно незачем знать еще и про корпоративные интриги. Поэтому книги про власть и влияние в организациях на Западе пишут не теоретики менеджмента, а социологи, например Джеффри Пфеффер[12]12
  Джеффри Пфеффер (р. 1946) – американский социолог, автор многочисленных бестселлеров, таких как «Власть и влияние в организациях» и «Власть. Почему у одних она есть, а у остальных ее нет», один из самых цитируемых на Западе гуманитарных авторов, создатель теории «ресурсной зависимости организаций». Подробнее о нем и о его теории – во второй части нашей книги.


[Закрыть]. Вот как он описывает предпосылки возникновения в организациях властных группировок:

«…проблема коренится в том, что для выполнения вашей работы зачастую необходимо сотрудничество коллег, которые вам непосредственно не подчиняются. Другими словами, мы зависим от людей, в отношении которых ни командование, ни вознаграждение, ни наказание невозможно (выделено нами. – Авт.). Например, линейному руководителю производственного отдела нужна помощь сотрудников отдела кадров, чтобы нанять специалиста… Не абсолютна даже власть президента компании, поскольку существует группа людей вне организации, которые контролируют его способность решать задачи… Иерархические полномочия любого руководителя и управленца ограничены, а у большинства из нас они ограничены намного сильнее, чем это необходимо нам для эффективного выполнения нашей же работы» [Пфеффер, 2007, с. 44–45].

Практик. Что интересно, все это вовсе не является секретом – просто большая часть людей не обращают внимания на смысл тех слов, которые говорятся открыто и честно. В частности, можно напомнить замечательную фразу, которую знают практически все: «Политика – это искусство возможного». Казалось, бы о каких ограничениях можно говорить, когда речь идет о главе государства? А вот о тех самых!

Теоретик. Все мы прекрасно понимаем, что никаким регламентом невозможно предусмотреть все возникающие ситуации. Чтобы с ними справиться, требуются усилия сотрудников разных подразделений, в том числе и тех, которые совершенно не обязаны в первую очередь заниматься именно этой проблемой. Каким же образом менеджер может добиться сотрудничества от неподчиненных? Управление здесь бессильно; во всех таких случаях приходится использовать неформальные связи. «Умение ладить с людьми», справедливо считающееся важной положительной характеристикой менеджера, как раз и означает умение выстраивать вокруг себя сеть неформальных отношений, мотивирующих людей на действия, не предусмотренные инструкциями.

Практик. Можно еще добавить, что в рамках системы управления даже самый талантливый управленец способен контролировать не более 10–12 человек, а в норме – так только шестерых-семерых. И если в системе управления больше людей, то начинают выстраиваться этажи управления, контролировать движение приказов по которым – отдельная проблема. При этом, как показывает опыт, если этажей больше трех, то исполнители нижних этажей вообще не имеют никакого представления о том, что имело в виду руководство.

Теоретик. Вот почему неформальные отношения в организациях подчас ценятся даже выше формальных. «Втереться в доверие» к директору, как правило, полезнее, чем получить назначение в его заместители; столь же часто работники делают для «хорошего человека» то, чего от них не может добиться непосредственный начальник. Хорошие учебники по менеджменту учат нас, что «заводить друзей и оказывать влияние на окружающих» весьма полезно для дела, и даже называют такое влияние властью:

«Люди, занимающие выгодное место в сети коммуникаций организации, одновременно занимают и центральные позиции в фирме с точки зрения власти и влияния. Те, кто контролирует социальные связи внутри организации, также становятся счастливыми обладателями влияния и власти в компании. У могущественных людей есть могущественные друзья, это верно как с точки зрения помощи и советов, которые они могут предложить своим друзьям, так и с точки зрения примеров, которые им друзья же и подают… Итак, мы можем сделать вывод, что власть – это производная функция от позиции, занимаемой человеком в системе коммуникаций и социальных отношений, сложившихся в организации, причем в контексте не только формальных полномочий, но и власти и влияния тех, с кем этот человек непосредственно общается» [Пфеффер, 2007, с. 149].

Однако все эти учебники не говорят самого главного, того, что превращает личное влияние и власть (с маленькой буквы) в настоящую Власть. Они молчаливо предполагают, что свою власть и влияние менеджер будет использовать в интересах своей компании или же для личного карьерного роста. Но если Ваша личная власть и влияние зависят от конкретных могущественных людей, то есть ли смысл тратить свое время ради какой-то абстрактной организации? Не лучше ли прямо спросить у этих могущественных людей, что нужно делать, и работать на них?

Читатель. А нужны ли вообще все эти сложности? Почему бы не устроиться в организацию, где все по-честному? Где нет никаких «группировок», а есть только начальство, которое будет ценить тебя за умение работать?

Теоретик. Вообще говоря, большинство так и делает. Устраиваются в организации и просто работают, как те безымянные сотрудники «Портала», о которых мы так ничего и не узнали. Вопрос в том, кто из этих просто работающих сделает карьеру и попадет в настоящую Власть. Ответ на него – практически никто[13]13
  Редкие исключения рассмотрены ниже, в разделе «Несистемные элементы».


[Закрыть], и по целым двум причинам.

Во-первых, организация, в которой нет властной группировки, неконкурентоспособна. Мы уже говорили, что формальных управленческих правил бывает недостаточно для успешной работы компании; работа строго по правилам не случайно называется «итальянская забастовка». Организация, работающая «по-честному», не сможет противостоять конкуренту, пусть даже меньшему по размеру, но руководимому сплоченной властной группировкой. Приведем весьма показательный пример, который наверняка станет для вас неожиданным:

«Единство действий может объяснить нам, почему в Конгрессе США власть различных штатов не пропорциональна количеству их представителей… „Каждую неделю вот уже на протяжении половины столетия все представители штата Техас собираются за закрытой дверью для того, чтобы решить все текущие вопросы и выработать единую точку зрения. Такое единство стало одной из причин того, почему представители Техаса всегда обладают значительной властью в Конгрессе“ (John M. Barry, T e Ambition and the Power, 1989). И наоборот, делегация штата Калифорния всегда была разрозненной, разногласия существуют не только между республиканцами и демократами, но и внутри каждой политической группировки. Неспособность делегации этого штата прийти к общему мнению… приводит к тому, что ее представители обладают значительно меньшим влиянием, чем могли бы иметь, если бы действовали более слаженно…» [Пфеффер, 2007, с. 198–199].

Организации, работающие «по-честному», безусловно существуют; но отсутствие в них властной группировки – не сила, а слабость. Такие организации редко занимают ведущее положение в отрасли[14]14
  А такие органы государственной власти редко «на виду» у вышестоящего начальства.


[Закрыть], и даже профессиональный опыт, приобретаемый их сотрудниками, не слишком котируется на соответствующем рынке. Но это еще полбеды; настоящая беда начинается, когда организация вдруг прекращает существование или хорошо знающий вас начальник уходит работать в другое место.

Практик. Опять же из опыта. Когда этажей управления больше трех, обычно создается специальный язык для описания управляющих сигналов. Как, например, в армии, где даже генерал может скомандовать «направо» или «кругом». А вот если он скажет взводу: «Направление на 15 градусов правее вершины 218. 3», то можно с уверенностью сказать, что взвод будет долго думать, и куда потом повернет – большой вопрос. Так вот, как быть, если у нового начальника – другой язык управления? Кому-то придется плохо, и можете сами догадаться кому.

Теоретик. Вторая причина, по которой просто работа не гарантирует карьеры, заключается в том, что работников много. Ваш начальник ушел на новое место в другую компанию; «потащит» ли он вас за собой? Только в том случае, если вы действительно незаменимы; но, говоря честно, незаменимых среди нас еще меньше, чем вхожих во Власть. Будет ли новый начальник «продвигать» вас, как прежний? Нет, он вас совсем не знает, а пока узнает, запросто может снова поменяться. Просто работники есть в любой организации, и в большинстве случаев начальникам все равно, с кем работать.

Читатель. А что, во Власти разве не так? Там начальникам не все равно, с кем работать?

Теоретик. В том-то и дело, что нет! Вспомните, что такое властная группировка. Это группа людей, связанная личными отношениями подчинения, объединившаяся с целью захвата тех или иных ресурсов. Поэтому и Власть в целом – система личных отношений, основанная на глубоком знании людьми друг друга (уровня «пошел бы в разведку»). Свой человек безусловно выполнит указание своего покровителя, чужой – каждый раз будет думать, предусмотрено ли это должностной инструкцией и нет ли у него дел поважнее. Чудовищная разница!

Вспомните, за счет чего Ашманов сделал карьеру в «Портале» и почему она внезапно закончилась. Разве Латиноамериканец требовал от него профессионального мастерства? От человека на должности директора ему нужна была лояльность, и он точно знал, что никакой лояльности от Ашманова не дождется. Директор, вхожий во Власть, костьми ляжет, но продвинет на нужную должность своего человека. А вот «просто работающему» директору все равно, кто будет его заместителем; «своих» людей для него не существует, и вы ему, по большому счету, не нужны.

Единственный надежный способ сделать карьеру заключается в том, чтобы стать своим для вышестоящего человека Власти, то есть такого начальника, который целенаправленно подбирает себе своих людей и «рвется к власти» вместе с ними. Вот почему вхождение во власть нужно начинать с поиска «банды», властной группировки, реально контролирующей вашу организацию. Просто устроиться на работу и втираться в доверие к первому попавшемуся начальнику – тупиковый путь; далеко не всякий сотрудник компании (см. «Прочие подразделения» на наших рисунках – там десятки, если не сотни человек) включен во властную группировку, а некоторые (как Ашманов на последнем этапе) хотя и включены, но в группировку проигравших.

Проблема здесь заключается не в том, как стать «своим», а в том, для кого стать своим. На этом этапе вы выбираете не какого-нибудь там начальника; вы выбираете себе сюзерена, человека, который на свой страх и риск открывает вам дорогу во Власть. В оплату за это он вправе потребовать многое, и, будьте уверены, потребует. Теперь, когда вы представляете себе разницу между устройством на работу и вхождением во властную группировку, мы можем наконец рассказать про внутреннее устройство Власти.

Практик. Очень важное обстоятельство: любая властная группировка, независимо от того, в каком обществе (пусть самом-рассамом постиндустриальном) она существует, строится по одной из древнейших форм Власти – по феодальной. Иными словами, у каждого члена группировки есть в ее рамках всего один «начальник» (которого мы, по феодальной традиции, называем «сюзерен»), и влияние этого сюзерена ограничивается его первым уровнем вассалов («вассал моего вассала – не мой вассал»). Есть некоторые исключения, но они носят не системный, а эксклюзивный характер[15]15
  См. раздел 5, «Несистемные элементы».


[Закрыть].

Повторю еще раз: сюзерен у человека Власти может быть только один! Причем даже если по каким-то причинам ты перестал быть вассалом данного человека в рамках властной группировки, то в рамках «корпоративной», командной этики ты все равно остался ему «должен», и этот долг сохраняется за тобой, даже если ты стал его начальником в рамках управленческой вертикали. Отказ от этого долга приносит в рамках группировки одни сплошные неприятности[16]16
  Есть и исключения: если все в соответствующей среде знают, что сам сюзерен не заботится о своих вассалах, то вассалам, которые от него сбежали и которые его сильно не любят, никто претензий не предъявляет.


[Закрыть].

Любая попытка играть «на два фронта» становится общеизвестной, и репутация соответствующего человека низводится до уровня нищего на паперти или проститутки. Чаще всего такие люди просто выкидываются из команды, это наказывается даже сильнее, чем нарушение описанного в предыдущем абзаце долга. Теоретически, переход от одного сюзерена к другому возможен. Например, если обязанности твоего сюзерена в рамках группировки изменились, а ты у него отвечал как раз за те функции, которые «отпали», то у тебя есть право уйти к новому. Но! Сначала нужно обратиться к «старому» (то есть действующему) сюзерену и поставить вопрос. В ответ он должен спросить, имеешь ли ты какие-то виды на кого-то другого. Если ответ «да», то сюзерен тебе отвечает, да или нет, и в рамках своего разговора с твоим потенциальным новым сюзереном определяет правила перехода. Эти правила остаются для тебя неизвестными. Если же ты сам никаких видов не имеешь, то соответствующую работу делает сам сюзерен. Теоретически можно договориться с новым сувереном до разговора со старым, но с оговоркой – «если разрешит старый, и желательно, чтобы не по моей инициативе, а по его»[17]17
  Тут может возникнуть вопрос – а почему сюзерены договариваются между собой о переходе вассалов? Чуть дальше Практик дает ответ: потому что сами сюзерены тоже чьи-то вассалы, и такие переходы возможны только в рамках одной группировки (т. е. двух сюзеренов-вассалов одного вышестоящего сюзерена). Вассалу знать других сюзеренов не положено, так что единственный способ корректного перехода – согласовать его со своим сюзереном.


[Закрыть].

Тут мы, конечно, сильно забежали вперед, но базовые принципы отношения вассала и сюзерена нужно понимать целиком, во всей их взаимосвязи, иначе даже первого шага к Власти сделать не получится. Отметим еще, поскольку это трудно понять начинающему, что сюзерен очень часто не имеет никакого отношения к непосредственному начальнику в рамках служебных отношений.

Читатель. Постойте, я не понял. Как это – «сюзерен не имеет никакого отношения к непосредственному начальнику»?! Это что же, я буду работать в одной конторе, а сюзерен – сидеть в другой? Как же я его найду, чтобы наняться в вассалы?!

Теоретик. Напротив, вы начинаете понимать! Разве на Власти может висеть вывеска – «Наниматься в правители здесь, с 9 до 17?» Конечно же нет; как мы увидим дальше, кто чей вассал и кто кому сюзерен, зачастую не знают даже сами участники властных группировок (они знают только своего сюзерена и собственных вассалов). Так что найти, к кому наняться в вассалы, нелегкое дело, даже когда сюзерен работает в той же компании, что и вы. Но на самом деле такие случаи являются скорее исключением, чем правилом. Дело в том, что настоящая Власть не замыкается в рамках одной организации; сила властной группировки в том, что ее участники могут влиять на ситуацию с самых разных позиций.

Приведу хрестоматийный (для тех, кто помнит СССР) пример такой групповой работы в бесхитростном изложении Александра Байгушева:[18]18
  Байгушев Александр Иннокентьевич (род. 1933) – советский писатель и журналист, автор популярного исторического романа «Плач по неразумным хазарам» (1960) и автобиографического романа «Партийная разведка» (2007), посвященного борьбе за власть в брежневско-андроповские времена.


[Закрыть]

«А от какого-нибудь русского неповоротливого медведя… ждут действий, подсаживают его в самое солидное кресло для русских действий, а он ни рыба ни мясо, не мычит, не телится, всё только мечтает, что само за него русское дело сделается. И всё в кулуарах на судьбу жалуется: „Ох, как трудно с «иудеями», какие они пронырливые, какие несговорчивые. Чуть их прижмёшь, сразу к своим побежали, сразу телеги на самый верх пишут. Уже не работаешь, а только отбиваешься!“» (выделено нами. – Авт.) [Байгушев, 2007, с. 20].

«Сразу к своим побежали» – это как раз и есть работа слаженной властной группировки, работающей по принципу «все за одного». В результате хотя «русский медведь» и занимал руководящее кресло в учреждении, фактически распоряжались в нем совсем другие люди, сместить которых с их мест более слабая «русская партия» была не в состоянии. А вот подставить и поменять номинального руководителя его «подчиненные» могут легко:

«И тут в конце 1980 года произошел еще более страшный и нелепый прокол в русском лагере – Брежневу очень понравился очередной номер „Комсомольской правды“… и Сам решил лично позвонить – поблагодарить редактора. Второй Ильич очень любил делать такие звонки… Но, на беду, именно в этот момент Ганичева не оказалось в служебном кабинете, а подлецы-замы (которым Ганичев доверился как русским людям) сообщили, что, мол, совершенно не знают, где их шеф, что он чуть ли вообще не ходит на работу… сам генсек звонит главному редактору, а тот неизвестно где» [Байгушев, 2007, с. 158–159].

В чью группировку входили «подлецы-замы», можете догадаться сами. Так что польза «своих людей» в организациях, возглавляемых «чужими» сюзеренами, достаточно очевидна. Вот почему реальные властные группировки выглядят куда сложнее, чем на схемах «Портала».

Читатель. Как, оказывается, все сложно…

Теоретик. Это Власть, уважаемый читатель, а не таблица умножения. Правила Власти не записаны ни в одной инструкции и не изучаются в школе. Почему – об этом мы уже написали в предисловии. Сюзеренам нужны не всякие вассалы, а только те, которые действительно будут соблюдать правила. Те, кто впитал эти правила «с молоком матери» или постиг на собственном горьком опыте, кто выполняет их автоматически, не заглядывая в учебник. Доверять же тем, кто просто прочитал о них в книжке, было бы непростительным оптимизмом.

Брать в вассалы человека, которого плохо знаешь и который сам еще не понимает законов Власти, – серьезный риск. Поэтому устройство Власти несколько сложнее, чем просто «феодальная лестница». У правильного сюзерена всегда существует «буферная зона», в которой проходят проверку будущие вассалы.

Практик. При выборе первого[19]19
  Который часто оказывается и последним; второй шанс во Власти выпадает далеко не каждому.


[Закрыть] сюзерена необходимо учитывать, что любая властная группировка имеет достаточно широкий, превосходящий ее во много раз по размеру «шлейф». Этот шлейф состоит из людей, которые так или иначе связаны или с деятельностью группировки, или с какими-то конкретными ее членами, но которые сами в нее не входят, а лишь ищут возможности войти. При этом эти лица тщательно маскируют свою вторичную роль и рассказывают многочисленные «легенды о динозаврах». Проблема при этом состоит в том, что, не обладая «инсайдерской» информацией, почти невозможно реально проверить их рассказы, здесь нужен некий уникальный опыт «игры» на следующем уровне.

Дополнительной проблемой при этом является то, что «низший» уровень любой властной группировки также изображает из себя «крутых», при этом имея больший объем информации, чем люди из «шлейфа», но и, в связи с этим, более тщательно ее скрывает. Связано такое преувеличение своих возможностей и манипуляции с тем, что возможность делать карьеру (и в рамках формальных должностей, и внутри группировки) или вхождение в нее связана с умением соответствующего человека показать свои возможности по привлечению ресурсов для группировки в целом. Если ресурс признается полезным, то непосредственный начальник (по согласованию с вышестоящим руководством) поощряет того, кто его «принес». Еще пара важных обстоятельств: чем больше у тебя «вассалов», которые приносят полезные для группировки ресурсы, тем выше твои собственные шансы на карьеру. И второе: обсуждение твоего вклада в дело властной группировки происходит обычно тайно от тебя, и в этом смысле есть шанс, что твою заслугу присвоит «сюзерен». Правда, такая политика «сюзерена» в долгосрочном плане приносит ему минусы, поскольку его особенности становятся известны и его «вассалы» начинают перебегать к другим сюзеренам.

Теоретик. Разделение властной группировки на «внутренний» и «внешний» круги, на «ядро» и «шлейф» можно назвать одним из законов Власти, настолько повсеместно оно встречается в истории. Вот как был устроена самая изученная[20]20
  Благодаря личным усилиям Кэрролла Квигли, 20 лет посвятившего обнаружению и изучению этой группировки и решившемуся рассказать о ее деятельности. Подобно нам, Квигли оценивал историю XX века как трагедию (его самая известная книга так и называется – «Трагедия и надежда»), а причиной этого видел несовершенство устройства властных группировок; как и мы, он надеялся на появление в будущем новой элиты.


[Закрыть] из существовавших на Земле властных группировок, «группа Круглого стола», основанная Сесилем Родсом, руководимая Альфредом Милнером и сыгравшая едва ли не решающую роль во всей мировой истории первой половины XX века[21]21
  Подробнее об этом – во второй части нашей книги, в разделе об открытиях Квигли.


[Закрыть]:

«План организации предусматривал внутренний круг, называемый „Общество Избранных“, и внешний круг, называемый „Ассоциацией Помощников“. Внутри Общества Избранных реальной властью обладали лидер и Совет Трех. Лидером был Родс, а в Совет Трех входили Стед, Бретт и Альфред Милнер» [Quigley, 1981, p. 3].

Этот план может показаться детской игрой «в штаб» только тем, кто плохо знает историю Британской империи конца XIX – начала XX века. На деле по этому плану была создана могущественная организация («Круглый стол»), которая проработала около 50 лет, сыграла важную роль в обеих мировых войнах и фактически реорганизовала старую Британскую империю в современное Содружество наций.

Разумеется, не все властные группировки внутри себя произносят столь пафосные слова, но это не мешает им строго придерживаться разделения на «внутренний» и «внешний» круги. Например, в СССР это было разделением на «штатную» и «выборную» номенклатуры.

«А пока приведем опять пример. В штатную номенклатуру включаются все ответственные (то есть не технические) работники парторганов, руководящие работники государственных органов, а также лица, занимающие ключевые административные посты в колхозах, кооперативах, научных организациях, творческих союзах и т. п.

В выборную номенклатуру входят члены и кандидаты ЦК и Центральной ревизионной комиссии, депутаты Верховных и местных Советов, секретари парторганизаций, члены разных комитетов: защиты мира, советских женщин, антисионистского и т. п. Настоящих выборов в СССР до самого недавнего времени вообще не было: редкостные случаи неподчинения „рекомендациям” парторганов, имевшие место в Академии наук или в отдельных колхозах, только подтверждали эту истину. Поэтому выборная номенклатура характеризуется прежде всего тем, что она – временная (выделено нами. – Авт.). Эта ее разочаровывающая особенность используется для проверки на работе секретарей парторганизаций с целью отобрать из них подходящих людей в штатную номенклатуру. Эта особенность позволяла также „выбирать” некоторое количество рабочих и колхозников в Верховные Советы и даже в ЦК партии: избранный туда для показа демократичности советского строя рабочий или колхозник не становился от этого членом господствующего класса и, несмотря на свой громкий ранг, подобострастно слушался указаний любого сотрудника аппарата ЦК» [Восленский[22]22
  Восленский Михаил Сергеевич (1920–1997), советский и немецкий (после эмиграции в 1972 году) историк, начавший свою карьеру переводчиком на Нюрнбергском процессе, а продолживший – на многочисленных номенклатурных должностях в системе Академии наук СССР; автор знаменитой книги «Номенклатура».


[Закрыть], 2005, с. 149–150].

Как видите, существование «шлейфа» весьма выгодно для группировки – оно позволяет и проверять потенциальных вассалов на верность и получать добываемые ими ресурсы, не расплачиваясь за это допуском кандидатов к реальной власти. Без такого «шлейфа» властная группировка оказалась бы не в состоянии сохранить в тайне жизненно важную конфиденциальную информацию – первый же обиженный кандидат разгласил бы ее конкурентам.

Читатель. А что мешает разгласить ту же информацию уже принятому вассалу?

Практик. Дело в том, что во власти, как и в разведке, «бывших разведчиков не бывает». Есть действующие игроки, и есть игроки, выведенные в запас. Есть «выведенные» в почти вечный запас – вспомним бывших помощников Ельцина, отошедших от Власти 15 лет назад; их бывший сюзерен уже умер, но они, по большей части, до сих пор помалкивают о тогдашних делишках.

Все, кто участвовал в реальной «игре», находятся под крайне жестким контролем. Как мне сказал однажды один весьма высокопоставленный человек, очень хорошо знакомый со спецификой процесса, про некоторого человека в некоторых обстоятельствах: «…теперь ему придется жить “под колпаком” всю оставшуюся жизнь. Он слишком много знает о том, что реально происходило в мире».

Теоретик. Отличие вассала от обычного человека заключается в «гарантии занятости», которую сюзерен обеспечивает ему в ответ на вассальную верность. Конечно, любая властная группировка обладает достаточными возможностями, чтобы испортить жизнь отдельному человеку в отместку за «предательство»; но главным в поддержании верности является все же не кнут, а пряник. Обычные люди увольняются, вассалы же – выводятся в запас, и при благоприятных обстоятельствах могут рассчитывать на возвращение в игру. Вот как выглядело «выведение в запас» в советской номенклатуре:

«Даже такой тяжкий при реальном социализме политический грех, как принадлежность к группировке, проигравшей в борьбе за руководящие посты, не ликвидирует у побежденных ореола номенклатуры. Председатель Комитета молодежных организаций СССР Павел Решетов, принадлежавший к группе Шелепина, при создании в ЦК КПСС Отдела информации занял высокий пост заместителя заведующего этим отделом. Важность поста навлекла на Решетова удар в операции по разгону шелепинцев: после ликвидации отдела могущественный замзав получил смехотворную должность главного редактора тогда никем не читаемого журнальчика „Век XX и мир“. Но, хотя Решетов имел там всего трех подчиненных, он, как главный редактор, продолжал оставаться в номенклатуре Секретариата ЦК КПСС. Позже он снова возвысился, став заместителем председателя Гостелерадио» [Восленский, 2005, с. 137].

А теперь приведем наверняка известный читателям пример «возвращения из запаса» в американской жизни[23]23
  Здесь и далее мы специально даем два примера из разных «миров» – чтобы продемонстрировать, что Власть везде устроена одинаково.


[Закрыть]. 12 декабря 2000 года Верховный суд США пятью голосами против четырех утвердил результаты президентских выборов в штате Флорида и тем самым отдал победу республиканцу Джорджу Бушу-младшему. Кандидат от демократов – действующий вице-президент клинтоновской администрации Альберт Гор – признал свое поражение и сошел с политической сцены. Бывшие президенты США, а уж тем более бывшие вице-президенты в США обычно ведут частную жизнь – выступают с лекциями, пишут книги, заседают в советах директоров каких-нибудь малоизвестных компаний. Именно этим и занимался Альберт Гор, упоминания о котором исчезли с новостных лент, а россияне вспоминали о нем разве что по «комиссии Гора – Черномырдина», которая чем-то там занималась.

Все изменилось, когда в верхах американской элиты был согласован проект «глобальное потепление». 24 мая 2006 года на экраны США выходит документальный фильм «Неудобная правда», фактически представляющий собой выступление Альберта Гора с популярной лекцией о глобальном потеплении. Доступным языком профессионального политика Гор объясняет американцам, что «глобальное потепление» есть научный факт, установленный консенсусом всех климатологов, причиной этого потепления является выделение углекислого газа от сжигаемых человечеством углеводородов, и если это потепление не остановить, мы все умрем.

Фильм сразу же поддерживает пресса, к ноябрю 2006 года он собирает в прокате более 20 миллионов долларов (документальный полуторачасовой фильм!), в феврале 2007-го получает два «Оскара» («документальный фильм» и «песня к фильму»), а в октябре 2007 года Альберту Гору и участвовавшим в создании фильма экспертам вручают Нобелевскую премию мира. Меньше чем за полгода забытый отставник Альберт Гор становится мировой суперзвездой, «лицом» борьбы с глобальным потеплением за зеленое будущее человечества.

В том же, 2007, году Гор входит в число партнеров крупнейшего калифорнийского венчурного фонда KPCB[24]24
  Фонд назван по инициалам его учредителей (Kleiner, Perkins, Cauf eld, Byers), под его управлением на 2013 год находилось 7 млрд долларов, что немного для инвестиционного (в уже состоявшиеся компании) фонда, но очень много для венчурного. В результате KPCB оказался вторым по объемам венчурным фондом в США.


[Закрыть], а уже через два года, в 2009-м, о нем начинают писать как о «первом зеленом миллиардере» – инвестиции фонда в альтернативную энергетику, получившую мощную государственную поддержку, обещают многомиллиардные прибыли[25]25
  Тут нужно пояснить специфику венчурного финансирования. Оно как бы очень рискованно – небольшие вложения делаются в десятки компаний, лишь одна из которых «выстреливает», то есть начинает успешно работать и раскручивается до миллиардных оборотов. Когда такое происходит, на каждый доллар первоначальных инвестиций «набегает» тысяча долларов прибыли. А теперь подумайте, насколько полезным может быть появление в фонде человека, который точно знает, какие компании будут назначены в верхах получателями господдержки.


[Закрыть]. Не правда ли, впечатляющая история успеха для человека, еще недавно бывшего простым отставным вице-президентом США?

Разумеется, далеко не всякий «отставник» может рассчитывать на столь масштабное «выведение из запаса»; но общий принцип – «бывших вассалов не бывает» – поддерживает в каждом надежду, что рано или поздно о нем вспомнят. Именно эта надежда (в сочетании с постоянным присмотром) и обеспечивает пожизненную лояльность властной группировке.