Текст бизнес-книги "Культура организации. Корпоративный роман"

Автор книги: Наталья Самоукина

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

выживание;

надежда на себя;

трудоголизм;

конкуренция, деловая агрессия;

утрата общественных ценностей и выработка

собственных ценностных ориентиров, индивидуализм;

критика родителей, утрата родственных связей;

ориентация на бренды;

стремление к профессиональному успеху;

материальная мотивация;

прагматизм, экономность, рачительность.

Мотиваторы для поколения Перестройки: карьера, заработок, самостоятельность в принятии решений, возможность влиять на политику компании, обучение (второе высшее образование, бизнес-образование в форматах МВА и ММВА).

Взрослых людей 36—45 лет, родившихся в 1963—1972 гг., можно назвать поколением исчезнувшей советской цивилизации. Они были воспитаны в советское время, работать им пришлось частично в советский период, частично – в условиях молодого русского капитализма с характерными для него чертами экстремального бизнеса. Так же, как и представители поколения Перестройки, они работали и одновременно учились, помогая своим родителям и младшим братьям и сестрам. Сейчас среди них немало успешных менеджеров и собственников, учредителей своего бизнеса и акционеров. Их ценности:

выживание, борьба;

работа;

свободное время, хобби, увлечения;

общительность, способность к сплочению;

успех;

непрерывное обучение;

материальные мотиваторы;

семейное благополучие.

Мотиваторы для сотрудников данной возрастной группы: карьера, заработок, стабильность бизнеса, возможность стать наставником в компании, уважение со стороны руководства.

Зрелые люди 46—60 лет, родившиеся в 1948—1962 гг., – это поколение Победителей, дети отцов и матерей, победивших в Отечественной войне 1941—1945 гг., поднявших страну после колоссальной разрухи и имевших крупные политические, духовные и научно-производственные достижения: полет Гагарина, оттепель, открытия в науке, спортивные победы. С молоком матери они впитали непоколебимую уверенность, что страна, в которой они живут – мощная, передовая, лидирующая и вообще, самая большая страна в мире!

Их подростковые годы, юность и взрослость пришлись на стабильные, возможно, «застойные», но «сытые» годы, когда были понятны общественно-политические стандарты и «правила игры», по которым можно было строить карьеру и благополучие. Они только подошли к высотам профессионализма, особенно те, кому сейчас около 60-ти лет, но возникла Перестройка, и нужно было начинать строительство своей жизни заново, по новым правилам и законам. И те из них, которые не уехали на Запад, а «остались в строю» и вторично сделали карьеру, по существу, являются «звездами» в своей профессии.

Для них характерны такие ценности:

оптимизм, стремление к радости;

здоровье;

вера в успех;

патриотизм, национальная гордость за страну,

ощущение себя лучшими в мире;

уважение к закону, порядку, статусу;

стабильность;

общительность;

принятие общественных и семейных ценностей.

Мотиваторы сотрудников, принадлежавших к данной возрастной группе: регламентированный рабочий день, чередование труда и отдыха, регулярные отпуска, уважение, стабильность, медицинская страховка, нередко – возможности перехода в другую профессиональную область с целью преодоления рутины и однообразия.

Делаем выводы. На вопрос А. Аганбегяна «Кризис – беда или шанс для России?», заданный им в начале кризисного периода, сейчас с уверенностью можно сказать, что кризис – это великолепный шанс поиска и развития. По нашему краткому списку новых идей и подходов в менеджменте можно увидеть, как бизнес искал (и ищет сейчас) новые идеи и подходы, простые, легкие и работающие «здесь и сейчас». Мы видим, как руководители, авторы книг и консультанты возвращались к российской истории и российским идеям, быстро работающим, не вызывающим ментальный барьер у сотрудников. Мы отмечаем, что человеческие ресурсы становятся реально ключевыми ресурсами бизнеса, что правильно и внушает оптимизм относительно дальнейшего развития бизнеса в России.

ЛИТЕРАТУРА

1. Аганбегян А. Кризис: беда и шанс для России. М., Астрель, 2009.

2. Летуновский В. Наука побеждать. Менеджмент по Суворову. М., Альпина Паблишерз, 2010.

3. Либин А. Дифференциальная психология. Наука о сходстве и различиях между людьми. М., ЭКСМО, 2006.

4. Робинсон К. Призвание. Как найти то, для чего вы созданы и жить в своей стихии. М., Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2010.

5. Самоукина Н. Гендерный менеджмент и екатерининский стиль в управлении // ж. «Инициативы XXI века», №4—5, 2010.

6. Самоукина Н. В. Незаменимый сотрудник и кадровая безопасность. М., Вершина, 2008.

7. Шамис Е. Теория поколений // ж «Стильный журнал об управлении людьми», 2007, №5.

8. Щедровицкий Г. П. Избранные труды. М., Школа культурной политики, 1995.

Бизнес «по-семейному»: это хорошо или плохо?

«Хуже друзей в бизнесе могут быть только родственники» – так сейчас говорят в России.

«Всем хорошо известны „семейные“ предприятия, где бизнес передается из поколения в поколение: автомобильная компания „Фиат“, косметическая фирма „Ив Роше“, химический концерн „Гольдшмидт“ и многие другие. Однако существуют и иные примеры: из семейного бизнеса Дасслер в 1948 году выросли две фирмы – Puma и Adidas, после раздела братья стали врагами, а компании – жесточайшими конкурентами…»

К сожалению, эта ситуация больше соответствует сегодняшним реалиям, особенно среди российских бизнесменов. В конце 80-х – начале 90-х годов, на этапе становления капитала, друзья или родственники часто принимали решение о создании совместного бизнеса. Так было в России всегда: если кто-то устраивался на приличное место, то сразу тащил за собой всех «своих»: жену, мужа, детей, братьев, сестер и т. д. Если кому-то «улыбнулась» удача в бизнесе, он «выписывал» своих родственников из провинции и создавал рабочие места. Преимущества семейного бизнеса на этом этапе понятны: близкие друзья и родственники надежны не только в личных отношениях, но и в деле – не обманут, не украдут. В этот начальный период становления бизнеса, с его романтикой, азартом, вдохновением и взаимовыручкой, общее дело сплачивало людей, они дружили и вели вместе дела. Разногласия начинались позже…

С наступлением этапа стратегического бизнеса, когда в компанию стали приглашаться специалисты и выстраивалась «вертикаль власти», личные и родственные отношения стали мешать, а семейные фирмы – разрушаться.

Приведу несколько примеров.

Мужчина и женщина, соседи по лестничной площадке, основали небольшую туристическую компанию. Вскоре их связали не только деловые, но и тесные личные взаимоотношения. Сначала все шло хорошо: бизнес процветал, мужчина и женщина любили друг друга. Но затем в их личных отношениях наступил кризис: у женщины появился новый друг. Мужчина был уязвлен, требовал разделения бизнеса и выплаты суммы, которую он первоначально вложил в дело. Она сопротивлялась, находя его требования несправедливыми. В ее отсутствие он приехал в офис и вывез всю оргтехнику.

Не буду подробно описывать все перипетии их конфликта, но результат этой истории грустный: компания перестала существовать.

А вот еще один пример семейных взаимоотношений…

Старший брат приехал в Москву из маленького провинциального городка и организовал производство недорогой обуви. Через какое-то время к нему переехал младший брат и тоже включился в дело. Все было хорошо, но через некоторое время младший брат стал более уважаемым и авторитетным человеком в компании, нежели генеральный директор, его старший брат. Острый конфликт между братьями продолжался около года, в результате младший брат организовал собственную компанию и «увел» за собой большую часть квалифицированного персонала. Отношения между братьями были очень напряженными. Пострадал и бизнес, и семейные взаимоотношения.

Факты свидетельствуют: из-за конфликтов между родственниками в России развалилось немало не только компаний, но и семей! Болезненной является ситуация, когда жена оказывается успешнее мужа и ему приходится работать под ее руководством или муж, доказывая жене ее профессиональную несостоятельность, утверждает, что «ее место только на кухне».

Драматичными представляются и столкновения сына и матери, когда юноша начинает работать в ее компании, но со временем вынужден отстаивать собственную самостоятельность и независимость.

В двух «мирах»

О существовании двух разных «миров» в жизни современного человека, занятого бизнесом, известно довольно давно. Так, западный философ Ф. фон Хайек писал: «Наши сегодняшние трудности возникают частично из-за того, что мы вынуждены постоянно приспосабливать нашу жизнь, наши мысли и эмоции к одновременному проживанию внутри различного типа порядков, сообразуясь с различными правилами. Если бы нам приходилось однозначно, ничем не смягчая и не корректируя, переносить правила микрокосма на макрокосм, к чему нас нередко подталкивают наши инстинкты и сентиментальные порывы, то мы разрушили бы макрокосм. Вместе с тем, если бы мы всегда применяли правила расширенного порядка в нашем более интимном кругу общения, то мы бы уничтожили его. Следовательно, мы должны научиться жить одновременно в двух мирах».

Мы часто путаем «миры», в которых находимся, и отношения, которые им присущи. «Мир» бизнеса, дела, профессиональной деятельности строится по принципиально другим законам, нежели «мир» личных, дружеских и семейных отношений.

«Мир» бизнеса – это тяжелый труд, борьба, жесткая конкуренция, поэтому нужно быть рациональным, холодным, расчетливым и безжалостным.

«Мир» личных, дружеских и семейных отношений – это любовь, близость, поддержка, задушевность, отдых, расслабленность. Здесь можно быть открытым, незащищенным, доверчивым, любящим и любимым.

Деловые отношения часто разрушают личные, так как в результате успешного бизнеса человек заметно меняется: раньше милый и доброжелательный школьный друг сегодня ездит на «Мерседесе» в окружении охранников и имеет крупный счет в банке; подруга юности, милейшая женщина и хорошая жена и мать, становится генеральным директором, в подчинении которого не одна сотня сотрудников; когда-то просто мама, сейчас – ректор частного университета; не так давно «просто» сын, а теперь – президент банковской организации. К такому изменению близкого человека мы не готовы. Мы ждем той же душевности в отношениях, что и раньше, а она почему-то исчезла. Не хватает сил и энергии, не научились жить в разных, параллельных «мирах» – деловом и личном -, все время путаемся и смешиваем принципиально разные вещи.

В личных отношениях есть еще один важный закон: возникновение со временем психологической усталости друг от друга. Не секрет, что мужу и жене нужно иногда брать тайм-аут, чтобы отдохнуть друг от друга, а выросшему ребенку необходимо начинать свою самостоятельную жизнь в отдельной квартире и работать в другом месте, а не с родителями.

А когда дома и на работе все «те же лица» много лет, закон психологической усталости вступает в свои права.

И еще одна причина. Мы ведем себя более корректно с «чужими» людьми, чем с близкими: на своего мы можем накричать, вылить свое раздражение, своего мы можем унизить. А с «чужими» мы сдерживаем себя, правда, до тех пор, пока они не становятся своими.

Друзей в бизнесе не бывает слишком много. Имея выбор, люди всегда предпочтут делить бизнес с другом, даже если сделка не станет от этого выгоднее.

«Десять заповедей человека с деловой хваткой», Mark H. Mc Cormack (1989 г.).

Ищем выход

Главное, не путать два разных «мира» нашей жизни – бизнес и семью! В каждый период своей жизни, в каждой ситуации человек должен четко знать, в каком «мире» он сейчас находится: в «мире» бизнеса или дружбы и любви. Нельзя формировать работу по законам личных отношений: можно обанкротиться, прогореть. Нельзя строить семью по правилам бизнеса: можно остаться в одиночестве.

Необходимо разграничивать «территории» бизнеса и семьи (дружбы), отдыхать друг от друга.

Если все же получается так, что семейный бизнес или бизнес, созданный друзьями, развивается успешно, постарайтесь на работе поддерживать только деловые, нейтральные отношения. Не делайте поблажек родственникам, не переживайте слишком эмоционально их ошибки, не прощайте нарушений трудовой дисциплины даже в том случае, если их допустил ваш близкий человек. Не обещайте родным слишком больших окладов и легкой карьеры в своей компании. Подчеркивайте, что на работе вы только сотрудники, не более, показывайте другим подчиненным, что вы объективны по отношению ко всем работникам.

Даже если вам приходится работать с родственниками, обязательно оформите с ними договор и укажите размер заработной платы, должностные и профессиональные обязанности, права каждой из сторон, границы самостоятельности и подчинения, форму финансового контроля и отчетности.

Наконец, четко пропишите, каким образом и в какие сроки будет осуществляться расчет в случае увольнения родственника или ликвидации компании. Будьте особенно внимательны, если родственник является совладельцем предприятия и рассчитывает на доходы со своих акций.

Конечно, не стоит впадать в крайность и делать вид, что вы вообще не знаете этого человека. В обеденный перерыв, например, можно пообедать с ним, но нужно помнить, что с началом работы возобновляются ваши деловые отношения.

Осторожно: служебный роман

Путаница личных и деловых отношений касается не только родственников. Особенно остро и драматично переплетаются любовные и деловые отношения сотрудников. Приведу несколько примеров из собственной практики.

Проводя учебный семинар в одной крупной компании, я столкнулась с такой ситуацией. Среди участников была бывшая жена президента, от которой он ушел незадолго до начала обучения. Более того, если с первой женой босс жил гражданским браком, то со второй венчался. Состояние брошенной супруги на семинаре было чрезвычайно напряженным, не адекватным, она постоянно демонстрировала свою ожесточенность, сверхкритичность, стремление унизить всякого, кто не соглашался с ее мнением. Какой психологический климат возникает в подразделении, в котором работает уязвленная женщина, можно себе представить!

В другой организации, наблюдая как проводит совещание женщина, начальник отдела, я заметила, что между ее подчиненными периодически возникают столкновения, не связанные с обсуждением конкретных производственных проблем. Из беседы с ней я узнала, что в совещании принимали участие ее теперешний муж и двое других мужчин, с которыми ранее у нее были близкие отношения. Отношения этих трех мужчин были конфликтными, они конкурировали друг с другом, боролись за «свою» женщину. А сотрудники отдела с любопытством наблюдали этот жизненный «спектакль»: кто сочувствовал, а кто осуждал. Нужно ли говорить о том, что сама руководительница часто допускала ошибки в работе, а ее отдел работал неэффективно.

В третьей компании начальник управления жаловался на то, что одна из одиноких сотрудниц, находящаяся в поиске мужа, дала в своем брачном объявлении рабочий телефон. В результате не только она, но и все коллеги принимали активное участие в устройстве ее личной жизни. Около года управление буквально «лихорадило» при каждой попытке сотрудницы встретиться с очередным «вариантом», оценить его личные и деловые качества и принять решение.

Такие примеры можно приводить бесконечно. Предвижу возражения: «Где, как не на работе, искать близкого человека? Ведь у нас нет других возможностей: жизнь взрослого человека обычно строится между работой и домом». Конечно, на работе можно найти спутника жизни. Но если возникли близкие отношения, даже в тот период, когда еще не приняты важные решения, кому-то одному нужно подумать о перемене места работы, это необходимое условие для сохранения нормального бизнеса.

Если отношения закончатся свадьбой или сменой семьи, желательно, чтобы муж или жена имели профессиональную сферу деятельности, независимую от супруга. Если же отношения не сложатся и произойдет разрыв, бывшим супругам не придется каждый день встречаться на работе. Эмоционально легче будет и им самим, и работающим вместе с ними коллегам.

Жесткий или мягкий менеджмент: что выбрать?

Не слушайте, люди, чужих сказок. Любите свою сказку, сказку своей жизни. Жизнь каждого из нас есть сказка, только один раз рассказанная в мире.

Василий Розанов, русский философ

Было время, когда на рабочих столах руководителей лежала книга Дэна Кеннеди «Жесткий менеджмент». О жестком менеджменте говорили на конференциях и в профессиональных сообществах. В реальных бизнесах формулировались стратегические цели и тактические задачи управления персоналом на основе жестких регламентов. Вводились штрафные санкции за опоздания, начиная с секундных задержек и за нарушения правил внутреннего распорядка и дресс-кода. Внедрялись корпоративные стандарты по тайм-менеджменту и регламенты внутренних коммуникаций. Лидеры компаний становились строгими и формально-отстраненными, активно практиковали недоверие персоналу и детализированный текущий контроль. В общем, бизнес «болел» концепцией эксплуатации и начинал «закручивать гайки».

Хорошо это или плохо? Пусть нас не облучает обманчивая привлекательность западных «фишек». Давайте обсудим, какие принципы разработаны в рамках жесткого менеджмента и концепции эксплуатации? Какие преимущества и риски он несет для эффективности бизнесов и персонала? Что мы приобретаем, и что теряем, опираясь на жесткие стандарты? Не есть ли излишнее увлечение жестким менеджментом, как считает Диана Трейси, одним из проявлений управленческого психоза? (8). И, наконец, присутствует ли разумная альтернатива жесткому подходу?

Постулаты жесткого менеджмента

В жестком менеджменте изначально формулируется постулат, что работодатель и сотрудник находятся по разным сторонам баррикад, враждуют, ненавидят друг друга, стремятся прессовать друг друга, манипулируют друг другом и т. п. Чтобы заставить людей работать на бизнес, руководитель обречен на то, чтобы разрушить интересы людей и заменить их собственными интересами. Он думает так: «То, что хочу я, должны хотеть сотрудники. Они должны работать на меня на пределе своих возможностей, и никак иначе!» (1, 3, 9).

Сотрудники, в свою очередь, боятся руководителя, делают вид, что работают, обманывают, отлынивают, критикуют, конкурируют, завидуют, сплетничают и проч.

Моббинг и троллинг как технологии жесткого подхода

Заглянем в Википедию и разберемся в терминологии жесткого подхода (2). Моббинг (от англ. Mob – толпа) – форма психологического насилия в виде травли сотрудника в коллективе, нередко с целью его последующего увольнения. Даже если в момент моббинга руководитель не планирует уволить сотрудника, он стимулирует подчиненного к работе при помощи страха: «Если не сделаешь, то будешь уволен!».

Моббинг может быть вертикальный, от начальства, и горизонтальный, от коллег. В моббинге всегда выделяется активный, агрессивный субъект – тот, кто начинает прессинг, и жертва – тот, кого прессуют. Цель вертикального моббинга – жесткое подчинение через унижение, цель горизонтального моббинга – выигрыш в конкуренции.

Термин «троллинг» пришел в бизнес из сетевого, виртуального общения (англ. trolling означает «ловлю рыбы на блесну») или по аналогии с мифическими злыми существами троллями, упоминаемыми в скандинавской мифологии.

Тролление означает построение коммуникаций на основе провокационных сообщений, немотивированной агрессии и гнева, нагнетания конфликтного напряжения. Вступая во взаимодействия по технологии троллинга, люди задирают, провоцируют, оскорбляют и унижают друг друга. По существу, троллинг – это вид манипулирования с нарушением моральных, нравственно-этических норм.

Принуждение, а не мотивация

В жестком менеджменте мотивация сотрудников заменяется принуждением. Мотивация строится с учетом внутренних потребностей и мотиваторов сотрудников. Мотивируя персонал, бизнес обязан считаться с их целями и интересами. Система управления, реализуемая с позиций жесткого подхода, напротив, направлена на насильственное принуждение людей работать, в ней не отражены или незначительно отражены интересы самих сотрудников.

В итоге, многие нематериальные мотиваторы не привлекательны для персонала, и значительная часть людей чувствует себя недоплаченными. Жесткая оптимизация затрат оборачивается недообученностью, снижением качества работы и уровня компетентности специалистов.

Кроме того, в системе мотивации преобладают штрафные санкции за низкие показатели и нарушения офисной и производственной дисциплины, и почти не отражены условия премирования за высокие показатели и лояльность.

Конфликты и потеря клиенториентированности

Директивный, жесткий стиль управления руководителя транслируется в коллективах подразделений на внутренние коммуникации между линейными сотрудниками. Возникают сценарные разрушительные конфликты с взаимными упреками и поиски виноватых, повышается тревожность и раздражительность, снижается внутренняя и внешняя клиенториентированность. Болезненная атмосфера замечается клиентами и партнерами. В итоге, клиенты уходят в другие компании, партнеры испытывают стрессы и принимают решение об отказе от делового сотрудничества.

Приведу показательный пример из своей практики. Я часто прихожу в компании на встречу с руководством для обсуждения условий корпоративного заказа (диагностики компании, моделирования компетенций, оценки ключевых сотрудников или проведения тренинга). Одно из моих посещений запомнилось мне инструкцией, которую дала мне директор по персоналу, симпатичная молодая дама. Мы шли по офису open spase, и она шепнула мне: «Наталья будьте осторожны! У нас бросаются!». В ответ я испуганно прошептала: «Чем бросаются?». Она – тихо в ответ: «Бумагой, папками, телефонами, степлерами и дыроколами!». В этот момент я испытала шок, и дальше передвигалась по офису как по минному полю.

В кабинете меня встретил нахмуренный начальник. Он ставил цели, определял условия, фиксировал оплату. Говорил в монологе, меня не слышал, сознательно и с удовольствием демонстрировал директивный стиль ведения переговоров.

Заказ заключался в проведении тренинга по тайм-менеджменту и выработке штрафных санкций по результатам нарушения регламентов. Я выяснила, что люди работают в офисе по 12 часов, сотрудники стоят значительно меньше, чем на внешнем рынке, доплат за переработки нет, нередко приходится работать в выходные дни. Я стала серьезно задумываться о том, интересно ли мне делать жесткий тренинг для уставших и отжатых сотрудников? В итоге, после размышлений, я нашла тактичные аргументы для отказа.

И все же, если жесткий менеджмент был и остается в тренде в российском бизнесе, зададим вопрос: есть ли преимущества в жестком подходе, и когда его технологии эффективны? Я имею в виду здесь не тяжелый моббинг и троллинг, но директивную систему управления в рамках адекватности.

Во-первых, в директивных, регламентирующих компаниях, в которых система управления построена по типу вертикали власти, легко понять, кто принимает решения и кто исполняет, какие ресурсы и кем выделяются, у кого и какая зона ответственности, кто и за что отчитывается, за что штрафуют и премируют. Четкие регламенты и стандарты делают компанию структурированной, в ней – иерархия власти и порядок исполнения.

Компании и организации с вертикальной системой управления работают в таких секторах экономики, как производство, добыча природных ресурсов, транспорт и строительство. Четко выстроены вертикальные и горизонтальные коммуникации в банковских организациях, медицине, МЧС, армии.

Во-вторых, директивный стиль управления может быть эффективным в условиях форс-мажорных ситуаций, аварий, корпоративных кризисов, когда в условиях лимита времени и ресурсов, принимая решение, руководитель идет на риски и берет ответственность на себя.

В третьих, жесткий менеджмент реализуется, когда компания идет на оптимизацию не только по линии затрат на персонал, но и по сокращению численности сотрудников по причине внешнего макрокризиса, подготовки к продаже или поглощению.

Несмотря на наличие преимуществ жесткого менеджмента, рисков, тем не менее, вполне достаточно, давайте их обсудим.

Начнем с вопроса: кто такой Дэн Кеннеди, чьи идеи жесткого подхода распространяются в современной бизнес-культуре? Странно, но он не имеет своей компании, не руководит коллективом, и не является профессиональным менеджером. Он – консультант, фриланс, в подчинении которого – только одна сотрудница, работающая в удаленном офисе! Почему же он, не имея реального управленческого опыта, «перегибает палку» и говорит только о преимуществах жесткого подхода в управлении персоналом, не фиксируя риски? Ответ простой: Кеннеди зарабатывает, он продает идеи, не более того. Было бы интересно спросить самого мистера Кеннеди: «Вы сами хотели бы работать в жесткой компании, чтобы Вас эксплуатировали?». Хотя, можно и не спрашивать: ответ заранее понятен.

Стоит ли попадать под влияние идей жесткого менеджмента? Думаю, что нет: серьезные риски жесткого подхода очевидны.

Во-первых, в условиях директивного управления снижается лояльность сотрудников, и возникают риски латентной и реальной текучести. Лучшие и востребованные на внешнем рынке сотрудники начинают мониторить свою стоимость путем прохождения собеседований в других компаниях. Ведь страх мотивирует персонал на низших позициях по уровню компетентности, а ценные, опытные сотрудники демотивированы и реагируют на жесткий менеджмент, как говорит, «ногами» (6, 7).

Компетентный и уверенный в себе сотрудник может долго оставаться неудовлетворенным, но не спешит уходить из компании. Он продолжает работать, и одновременно ищет новое место работы. Он может направить свое резюме через соответствующие интернет-ресурсы, или использовать «сарафанное радио», опираясь на родственные и дружеские связи. Его активно приглашают на интервью, он охотно приезжает. Рано или поздно, он находит должность с привлекательными условиями со стороны интересного содержания работы, а также материальной и нематериальной мотивации. И потом решительно увольняется одним днем или после двух недель работы в «материнской» компании.

Если добавить, что с ключевым сотрудником, который нередко выступает в компании коммуникативным лидером, нередко уходит лучшая часть команды и возникает «обвал» менеджмента, то риски жесткого менеджмента становятся угрожающими для эффективного бизнеса. Более того, если обратить внимание, что ключевых специалистов часто перекупает компания-конкурент, станет совсем не радостно.

Приведу еще пример из своей консультационной практики. В условиях кризиса владелец назначил управляющим заместителя начальника производства, назовем его Виктором. Работая по двенадцать и более часов, Виктор вернул дебиторскую задолженность, уволил балластных сотрудников, закрыл непроизводительные региональные офисы. Компания вышла из кризиса с прибылью. Владелец был доволен, и передвинул Виктора на позицию руководителя отдела продаж, поставив перед ним амбициозные задачи. Виктор чувствовал себя выгоревшим и нуждался в отдыхе, но владелец подгонял, угрожая штрафами за невыполнение плана. Виктор положил заявление об уходе, владелец не отпускал. Виктор обратился к адвокату, владелец не пришел на судебное разбирательство, но трудовую книжку отдал.

В итоге, Виктор ушел обиженным, а после его ухода уволились ключевые топ-менеджеры его команды. После кризиса, когда компания могла бы сделать прорыв, владелец грустно сказал мне: «У меня дефицит менеджмента в компании». Я могла бы ответить так: «Вы сами инициировали этот дефицит», но я ответила словами поэта: «Ну что же, опыт – сын ошибок трудных!».

Другой пример. Владелец компании Александр посетил семинар российского тренера, придерживающегося жесткой концепции эксплуатации персонала. Александр вернулся в офис агрессивным, начал активно применять оскорбительную и, нередко, ненормативную лексику, унижать людей, высказывать повышенные, неадекватные требования. Первым уволился директор по персоналу, коммуникативный лидер компании. За ним в течение трех месяцев ушли все топ-менеджеры, в отношении которых применялись «технологии» жесткого подхода, «выученные» на тренинге. Один из уволившихся, перспективный директор по развитию, сказал четко и решительно: «Я не хочу работать в неуспешной компании».

Компания, практикующая тотальный жесткий менеджмент, постепенно превращается в «кузницу кадров»: берет новичков на линейные позиции, дает опыт работы и вынуждает уходить на рынок. В условиях острого кадрового дефицита российского рынка такая политика компании обращается против нее: возникает недостаток квалифицированных людей, работающие сотрудники перегружены, поскольку оставшиеся задачи после уволившихся распределяются между ними.

Почти всегда в таких бизнесах встречаются руководители без заместителей, исполняющие два разных функционала: финансовый директор одновременно работает директором по персоналу, руководитель службы безопасности также по совместительству – директор по персоналу, кадровый инспектор одновременно – внутренний тренинг-менеджер, а директор отдела продаж выполняет функции руководителя учебного центра.

В итоге, возникает второй риск: выгорание и ухудшение личного здоровья у сотрудников, как сказал один мой слушатель: «Возникают первые звоночки». Это значит, что бизнес несет убытки на оплате больничных листов и потери трудоспособности своего персонала. Компания приобретает «славу» «черной компании», в которой болеют, и из которой увольняются самые лучшие. Молодые и перспективные кандидаты стараются обходить такой бизнес стороной, а на собеседования приходят не самые компетентные и не самые мотивированные, кому все равно, где работать.

В-третьих, в директивной компании есть управляемость и послушание, но нет конструктивной критики неправильных управленческих решений, «умирает» креатив и отсутствует поиск новых технологических идей. Начинается стагнация на рутинных задачах, а те, кто хотят расти, бьются о «стеклянный потолок».

Не могу не сказать о четвертом риске бизнеса, практикующего жесткий менеджмент: обвальном ухудшении атмосферы, климата, корпоративного духа компании и, как следствие, снижении эффективности ее сотрудников. Несколько лет назад я натолкнулась на интересную статистику, и, поскольку она меня впечатлила, привожу ее здесь полностью.

Специалисты из Университета Флориды Florida State University провели интервью с несколькими десятками американцев, работающих в разных сферах бизнеса. В результате исследования выяснилось, что если руководитель регулярно оскорблял своих подчиненных, то: