Текст бизнес-книги "Управление персоналом в кризис"

Автор книги: Наталья Самоукина

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Кадровый маркетинг: управление внешним и внутренним кадровым рынком в условиях кризиса и неопреденности

Лучший – не тот, кто лучший.

Лучший – тот, кто первый.

Закон маркетинга

Термин «маркетинг» является классическим термином в бизнесе, однако вместе с определением «кадровый» применяется довольно редко, особенно в условиях макроэкономических изменений и неопределенности в условиях кризиса. Поэтому в начале статьи проясним основные позиции маркетинговой концепции управления персоналом.

Market (англ.) означает «рынок». В статье имеется в виду внешний и внутренний кадровый рынок. В первом случае (внешний кадровый рынок) – это рынок кандидатов, которые заинтересованы получить рабочие места. Во втором случае (внутренний кадровый рынок) – это сотрудники компании, заинтересованные работать и развиваться в данной компании.

В маркетинге всегда присутствует субъект, предлагающий услуги или продукты. В нашей статье таким субъектом выступает компания (организация, предприятие), предлагающая рабочие места, финансовые и нематериальные условия работы. По законам персонал-маркетинга компания заинтересована в том, чтобы выгодно и долгосрочно себя «продавать».

Далее, в маркетинге всегда есть потребитель, готовый приобрести предлагаемые услуги или продукты, поэтому с целью эффективных «продаж» рабочих мест внешним кандидатам и внутренним сотрудникам, компания заинтересована изучать их потребности. В первом случае (для внешних кандидатов) это необходимо, чтобы привлечь на работу в компанию компетентных и перспективных кандидатов. Во втором случае (для внутренних сотрудников) – чтобы удержать собственных компетентных сотрудников и повысить их лояльность к компании.

Известно, что маркетинг строится по принципу партнерства. Компания в том случае привлечет эффективных кандидатов и удержит собственных успешных сотрудников, если она будет предлагать условия работы с учетом их потребностей и интересов.

Важная позиция из системы маркетинга: субъект, предлагающий услуги или продукты, всегда стремится не только учитывать рынок потенциальных потребителей, но и активно формировать его. В нашем случае, компания стремится активно привлекать компетентных кандидатов и также активно удерживать своих сотрудников, повышая их лояльность к компании.

В маркетинге нельзя обойтись без сегментирования рынка потребителей. В кадровом маркетинге это требование распространяется на сегментирование внешнего рынка кандидатов, находящихся в поиске места работы и внутреннего рынка сотрудников, работающих в компании.

Наконец, маркетинг всегда использует рекламу для распространения информации об услугах и продуктах компании. В персонал-маркетинге это транслирование рекламной информации по имеющимся свободным вакансиям для кандидатов и информирование своих сотрудников о перспективах, открывающихся в компании.

После определения базовых позиций статьи, предлагаю сначала рассмотреть современный внешний кадровый рынок и действия компаний по привлечению эффективных кандидатов. Затем наш анализ направится на формулирование способов эффективного управления внутренним кадровым рынком компании.

В Интернете имеются интересные обзоры статистик и прогнозов по кадровому рынку. В период кризиса общая тенденция обозначилась довольно отчетливо: компании открывают свободные вакансии, прежде всего, для продавцов, ИТР, рабочих и строителей. Среди топ-персонала присутствует спрос на директоров магазинов и гипермаркетов, коммерческих и технических директоров, директоров по персоналу, развитию и маркетингу.

Поскольку продавцы всегда активно ищут работу, они не являются кадровым дефицитом. Более того, на рынке менеджеров по продажам присутствует традиция «кадрового сита» – активного обмена персоналом: кто-то уходит, кто-то приходит. Продолжают оставаться дефицитными вакансии для квалифицированных рабочих, производственников и технологов в сырьевой индустрии и строительстве.

При такой динамике и тенденции к перегреву внешнего кадрового рынка, компании, предлагающие свободные вакансии, заботятся о привлекательности рабочих мест для интересных кандидатов.

Опыт наблюдений за внешним кадровым рынком и коммуникаций с различными специалистами из разных российских регионов, показывает, что в условиях кризиса и неопределенности на первом месте по привлекательности для кандидатов всех сегментов внешнего кадрового рынка стоит фактор финансовой мотивации. В кризис компании проходят жесткую оптимизацию, задачи уволенных людей были распределяются среди тех, кто остался работать в компании. Как следствие, после увольнения сотрудников и расширения рабочего функционала у оставшихся работников многие из них чувствуют себя недоплаченными, т.е. получающими доход меньше 65% своей средней стоимости на рынке. Такая финансовая демотивация характерна практически для всех бизнесов и для всех кандидатов и, особенно для тех, которые имеют непроплаченные ипотечные и потребительские кредиты, а также нетрудоспособных родственников, которых они должны содержать. Как следствие, кандидаты, востребованные на внешнем рынке, ищут более оплачиваемую работу по сравнению с той, которую они имеют на момент поиска.

На втором месте по привлекательности для кандидатов стоит нематериальный фактор: стабильность работы на новом месте. Эта потребность, выражаемая различными специалистами, ищущими работу, вполне понятна. В условиях кризиса и неопределенности многие из них пережили стресс от угрозы потери рабочего места, друзья и близкие потеряли работу и остались без средств к существованию. Такие эмоциональные переживания не забываются.

Кроме того, амбициозные молодые кандидаты интересуются функционалом, который они будут выполнять на новом рабочем месте со стороны его перспективности и стратегического статуса. Мелкие, тактические задачи их мало привлекают, свое жизненное и рабочее время они готовы «продать» с целью реализации крупных задач, связанных с долгосрочными целями развития компании.

Важно отметить и тот факт, что кандидаты идут на собеседование после наведения справок о компании со стороны ее перспективности и стабильности. Многих отпугнет информация о подготовке компании к продаже, слиянию или поглощению, поскольку известно, что после таких событий произойдут резкие перемены в кадровой политике компании и часть сотрудников будет уволена. Конечно, на этапе собеседования работодатель не будет озвучивать данную информацию, тем не менее, она может присутствовать на рынке в виде слухов, обмена сведениями между друзьями и родственниками, дискуссий на форумах и специализированных статей в Сети.

На третьем месте по привлекательности в условиях кризиса и неопределенности для кандидатов находится фактор позитивного климата в компании и наличия порядка в организации работы. Как факт, следует отметить, что мало кто хочет работать в компании с тяжелой эмоциональной атмосферой и хаотичным, неустойчивым менеджментом. Многие кандидаты перед собеседованием проводят негласные наблюдения за сотрудниками компании – в каком настроении они приходят на работу, и в каком эмоциональном состоянии уходят. Для этого достаточно постоять перед офисом в начале и конце рабочего дня, или проехаться с сотрудниками компании на лифте, направляясь на собеседование.

Стало не редкостью услышать от менеджера по подбору персонала жалобу о том, что интересный кандидат отказывается приходить на работу в компанию сразу после собеседования либо после начала испытательного срока. Бывают случаи, когда молодые кандидаты уходят с работы, не проработав нескольких месяцев, даже пройдя обучение у наставников.

Можно предполагать, что в таких случаях кандидаты получают новые, более выгодные и привлекательные предложения. Кроме того, нередко бывшие кандидаты, ставшие новичками, сами увольняются по причине того, что почувствовали негативную атмосферу в компании и не хотят работать в обостренно-напряженных условиях.

Внешний кадровый рынок характеризуется еще одной новой маркетинговой тенденцией: в период кризиса меняется технология найма. Если в кризис работодатель мог позволить себе стресс-интервью с целью снижения стоимости кандидата, то в настоящий период менеджеры по подбору персонала снова вернулись к дипломатичным, партнерским переговорным техникам собеседования для привлечения интересных кандидатов и поддержания позитивного имиджа компании.

Как это было в период кризиса 2008 – 2010 годов, компании снова заинтересовывают кандидатов на этапе найма. Так, для выпускников колледжей и вузов делают Дни открытых дверей и предлагают обучение за счет компании, амбициозным молодым специалистам и руководителям, имеющим опыт работы, описывают перспективы дальнейшего роста и карьерного развития, возрастным и компетентным специалистам после 45 лет – привлекательный социальный пакет.

Таким образом, можно сделать краткие выводы по анализу внешнего кадрового рынка:

Для квалифицированных внешних кандидатов привлекательными являются компании, готовые платить достойную заработную плату, предоставляющие стабильные рабочие места и имеющие позитивный климат.

Компании возвращаются к мотивирующему собеседованию для интересных внешних кандидатов, чтобы привлечь их к работе в своем бизнесе. Также компании вновь озабочены собственным имиджем как ключевым привлекательным фактором на внешнем кадровом рынке.

Теперь рассмотрим внутренний кадровый рынок и тенденции в построении маркетинговой стратегии компании относительно конкретных возрастных сегментов внутренних клиентов, другими словами – удержанию и повышению лояльности собственных сотрудников разных кадровых групп.

Если при оценке лояльности и мотивированности персонала, работающего в компании, опираться на теорию поколений, то можно выделить четыре кадровые группы (1, 2).

Для молодых, начинающих сотрудников в возрасте 18 – 25 лет в условиях кризиса и неопределенности компания – работодатель будет надолго оставаться привлекательной, если она имеет свое маркетинговое «лицо» и выпускает продукт, позиционируемый в качестве известного бренда. Так, мне приходилось слышать от молодых сотрудников Сбербанка, что почетно иметь в резюме информацию, что начало профессиональной деятельности связано с работой в Сбербанке. Также молодых специалистов привлекает, если компания организует регулярное обучение за свой счет и предлагает перспективы карьерного роста. Молодыми сотрудниками всегда позитивно оценивается, если в компании поддерживаются интересные корпоративные традиции – профессиональные конкурсы, корпоративный туризм, спортивные мероприятия. Отметим, что молодых мотивирует демократичный стиль управления со стороны руководства, возможность общаться с первыми лицами компании, предлагать новые идеи для улучшения бизнеса и неформально обсуждать политические или спортивные новости.

Для молодых и достаточно опытных сотрудников в возрасте 26 – 38 лет основными удерживающими факторами являются возможности карьерного роста и достойного, постоянно повышающегося дохода. И это понятно: в это время у многих из них есть семьи, и, следовательно, возникает необходимость приобрести собственное жилье, т.е., совершить дорогую покупку. Компании, имеющие возможности материально стабилизировать эту очень эффективную кадровую группу, выигрывают на кадровом рынке. Как пример, могу привести стремление Норникеля удержать молодых, используя данный мотиватор: эффективным сотрудникам предлагается служебная квартира на «большой земле», которую они могут получить в личное пользование через 10 лет стабильной работы в компании. Мотивационного эффекта можно также добиться, если помогать сотрудникам в выплатах ипотечных кредитов или оплаты арендованного жилья.

Кроме того, лояльность этой кадровой группы повышается при получении перспектив профессионального развития: системного обучения в формате МВА в известной бизнес-школе, а также возможности стать автором, а потом и лидером выгодного бизнес-проекта в компании. Такой подход к делу мотивирует и удерживает не только самого сотрудника, но и других специалистов в компании.

Для опытных сотрудников 39 – 49 лет выделяются такие мотивирующие условия, как стабильное место работы без угрозы увольнения, уважение со стороны коллег и руководства, а также признание реальных достижений и заслуг. Если в бизнесе приняты доски почета (реальные на стенах офисов или виртуальные в корпоративной Сети), а также номинации высокотехнологичных специалистов, несмотря на привычность и «отзвук» советского времени, эти мотиваторы будут их реально удерживать.

Важно учитывать, что по данной кадровой группе «бьет» изматывающий стресс, в который они попадают в условиях кризиса и неопределенности, если в компании приняты интенсивный труд не только в рабочие, но и выходные дни. Поэтому, если таким сотрудникам давать свободное время для восстановления работоспособности, этот мотиватор будет высоко ими оценен и поспособствует повышению их лояльности.

Кроме того, эти сотрудники чувствительны к климату компании, они могут долго терпеть сценарные конфликты в подразделениях, однако при первой возможности постараются сменить место работы, если другой работодатель предложит более спокойные условия со стороны эмоционального напряжения. Следовательно, забота руководства о позитивном психологическом климате в подразделениях – это на самом деле, забота о стабильности опытного персонала и, в конечном итоге, долгосрочности и процветании собственного бизнеса.

Для возрастных сотрудников 50 – 65 и более лет ключевыми мотиваторами выступают, как и в предыдущей кадровой группе, стабильность рабочего места. Они – отличные наставники и «носители» героического опыта компании по преодолению трудностей развития и кризисных периодов. Тем более что при существующем дефиците персонала данная возрастная группа, обладающая качественным, советским базовым образованием и развернутым профессиональным опытом, способна не только передавать опыт, но и серьезно компенсировать внутренний кадровый голод компании (3).

Не секрет, что возрастных сотрудников мотивируют также условия социального пакета по законодательству и дополнительные условия по решению работодателя: оплата больничных листов, доплата за лечение и восстановление в пансионате или санатории.

Интересно, что в данной возрастной группе отчетливо проявляется новая тенденция – стремление обучиться новой специальности, перейти на другое рабочее место или ротироваться в другое подразделение. Обучение новым навыкам и ротация вполне могут быть организованы в компании, ведь известно, что «один старый друг лучше новых двух друзей».

Итак, по внутреннему кадровому маркетингу можно сделать такие выводы:

В период кризиса и неопределенности маркетинговая стратегия большинства компаний направлена на организацию успешной «продажи» своей компании – своим сотрудникам. Другими словами, компании стремятся к стабилизации и повышению лояльности собственных эффективных сотрудников.

Развивая внутренний персонал-маркетинг, можно опираться на такой инструмент, как теория поколений, подтвердивший свою полезность в течение нескольких последних лет на российском рынке.

По поводу прогнозов развития внешнего и внутреннего кадрового рынка в условиях кризиса и неопределенности можно сказать следующее.

Несмотря на острое ощущение недоплаченности у сотрудников, вряд ли можно надеяться на то, что компании будут поднимать финансовые доходы своих персоналов. Повышение зарплат – непопулярная мера среди работодателей в первую очередь потому, что компании заинтересованы сохранить, по возможности, невысокую себестоимость своей продукции и услуг, а также потому, что финансовые ресурсы бросаются сейчас на развитие бизнеса – открытие новых офисов и улучшение технических возможностей производства. Следовательно, компании будут активно привлекать известные и конструировать новые способы нематериальной мотивации внешних кандидатов и работающего персонала.

И все же, материальные стимулы никто не отменял, особенно для привлечения новых эффективных сотрудников. За деньги будут перекупать и хэд-хантить лидеров проектов, способных обеспечить компанию оперативными, прорывными инновациями и быстрым подъемом прибыли. Останутся востребованными финансовые специалисты высокого уровня, и также понятно, почему. Конечно, высокую востребованность сохранят успешные продавцы, дающие бизнесу быстрые, «живые» деньги. Устойчиво желаемыми останутся специалисты технического профиля, начиная от топ-менеджеров и заканчивая рабочими высокой квалификации. Однозначно, компании будут активно привлекать отличных IT-специалистов, помогающих организовать информационный порядок в бизнесе.

.

Литература и интернет-ресурсы

1. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация при минимальных затратах. 2-ое издание. М., ЭКСМО, 2011.

2. Самоукина Н. В. «Шпаргалка» для построения системы мотивации персонала в компании // http://www.samoukina.ru / article / shpargalka _ dlya _ postroeniya _ sistemyi _ motivatsii _ personala _ v _ kompanii.

3. Самоукина Н. В. Проверенные временем: работа с возрастными сотрудниками в компании // Справочник по управлению персоналом, ноябрь, 2011, с. 34—38.

4. Рынок труда подвел итоги марта // http://betapress.ru/library/market-895.html.

5. Эффект буквы L. Кадровый рынок стабилизировался. Правда, «на дне» // «Российская бизнес-газета», №732 (48)

6. Рынок труда: прогнозы на 2012 год // http://betapress.ru/library/market-893.html.

Сплоченная команда: это хорошо или плохо в период кризиса?

Собраться вместе есть начало. Держаться вместе есть прогресс. Работать вместе есть успех.

Генри Форд

«Прошло то время, когда идею о том, что консолидированный персонал является ведущим ресурсом компании, нужно было специально обосновывать и доказывать. Сейчас с этим согласны все, – и руководители, и консультанты.

Но, увы, не все так просто! Постепенно накапливается опыт, показывающий, что сплоченная команда не всегда способна работать хорошо (6, 8). Напротив, в некоторых случаях сплоченная группа сотрудников имеет невысокую эффективность и допускает серьезные ошибки в своей работе…»

Возникают сомнения особенно в условиях кризиса и неопределенности: не по привычке ли мы говорим, что для успешного бизнеса необходима консолидированная команда? Нужно ли всегда стремиться создавать команду, в которой культивируются преданность компании, непререкаемый авторитет руководства, отсутствие критики и конфликтов, взаимозаменяемость и взаимовыручка, наконец, стабильность персонала, когда из компании (или подразделения) никто не хочет увольняться?

Не является ли более правильным подход в условиях неопределенности, при котором не требуется во что бы то ни стало объединять персонал, а рассматриваются конкретные цели, для достижения которых необходима именно сплоченная команда и другие цели, для успешной реализации которых тотальной сплоченности команды желательно избегать?

Чтобы ответить на эти острые, животрепещущие вопросы, сначала разберемся в терминологии. Известно, что консолидация, сплоченность, интеграция – это особенности взаимодействий работающих людей, отражающие степень согласованности их усилий для достижения поставленных целей и решения производственных задач.

Факторами групповой консолидации или сплоченности выступают сходство между работниками во взглядах, ценностях и интересах, а также наличие в группе условий и возможностей для реализации интересов и целей всех ее членов.

Если за основу взять присутствие в любом коллективе формальной (деловой, официальной) системы взаимодействий, то можно говорить о сплоченности как обязательном условии совместной деятельности людей по решению проблем, их готовности к взаимопомощи и взаимовыручке.

Если же в качестве основы выделять неформальную систему взаимоотношений, присутствующих в любой команде, то эмоциональными коррелятами сплоченности в команде выступают привлекательность и позитивная оценка сотрудниками друг друга, наличие общих групповых ценностей и интересов, норм и правил поведения, низкий уровень конфликтности.

И теперь важный вопрос: можем ли мы утверждать, что в период кризиса консолидированная команда является более эффективной, нежели команда с низкими показателями сплоченности?

Единая команда отличается устойчивыми неформальными отношениями и стабильной групповой динамикой, низкой текучестью, хорошей психологической атмосферой, положительными взаимными оценками людей. Поэтому, если цели сохранения достигнутых показателей являются для компании ведущими, то сплоченная команда – это хорошо.

Консолидированная команда будет успешной и готовой к слаженным действиям в кризисных, экстремальных, аварийных и форс-мажорных обстоятельствах, когда требуется получение результата и быстро, при минимальных временных затратах. Если в сплоченной команде есть сильный лидер, которому она подчиняется и которому доверяет, группа сотрудников может быть готова к серьезному «рывку» в развитии, достижению высоких профессиональных результатов в условиях неопределенности, острой конкуренции и также лимита во времени.

Итак, сплоченная команда действительно эффективна, но при достижении определенных целей. В каких же ситуациях возникают отрицательные последствия групповой сплоченности?

Для иллюстрации негативного влияния фактора сплоченности на эффективность работы команды консультанты нередко приводят пример с трагическим взлетом космического корабля «Челленджер» 28 января 1986 г. в штате Флорида (США). Через несколько минут после старта корабль взорвался в воздухе. В результате работы Президентской комиссии по расследованию причин взрыва было выявлено, что инженеры, обеспечивающие техническую сторону проекта, возражали против взлета. Однако к их мнению не прислушались, поскольку преобладающими остались установки на то, что «коллективный разум» не ошибается и групповой патриотизм. В результате анализа был сделан вывод о том, что в консолидированной команде возникает феномен группового мышления, а у работающих людей проявляется склонность переоценивать свои возможности и формируется стремление к необоснованному риску.

И, действительно, в консолидированной группе возникают условия для формирования единообразия в выработке идей и подходов к решению задач. Этот факт объясняется тем, что совместно работающим людям важно сохранять и поддерживать позитивную атмосферу и хорошие отношения между собой, поэтому они стараются больше хвалить друг друга и избегают критики, чтобы не обидеть кого-то. В сплоченной группе по степени значимости для сотрудников желание иметь хорошие отношения часто преобладает над профессиональной ответственностью.

В результате, критическая оценка принимаемых решений в такой команде может либо не проявляться, либо вообще отсутствовать. Критически настроенный работник в консолидированной команде чаще всего молчит и «не возникает» со своими замечаниями. Он говорит примерно так: «Мы работаем вместе уже много лет! Хорошо знаем друг друга, вместе ходим на обед и в гости друг к другу. Можно сказать, живем одной дружной корпоративной „семьей“. Да, в рассматриваемом проекте есть недостатки, но зачем говорить об этом и огорчать коллег? Лучше промолчать, может быть, ничего плохого не произойдет!» По-человечески такой подход понятен, но нередко вследствие таких настроений в сплоченном коллективе возрастает вероятность возникновения и повторения ошибочных решений и действий.

В консолидированной команде формируется мотивация сотрудников не к низкой, но и не к высокой производительности труда. В группе проявляется стремление к средней эффективности, в результате которой в команде нет сильно отстающих, но нет и профессиональных «звезд». Люди рассуждают примерно так: «У нас все хорошо, наша компания стабильная и известная на рынке. Зачем „выматываться“ на работе?» К сотруднику с высокой мотивацией к успеху может присутствовать такое отношение: «Что он так старается? Что ему, больше других надо?»

Тенденция к усредненности практически всегда характерна для сплоченных коллективов, из которых постепенно увольняются как очень «слабые» работники, так и очень «сильные».

Активные и независимые работники нередко чувствуют в сплоченном коллективе «пресс» и давление групповых норм, и, вследствие этого, говорят о зажатости и отсутствии свободы в самовыражении. Они не могут высказать свое мнение, если оно расходится с групповыми установками. Они не могут быть самими собой, поскольку обязаны постоянно играть социальные роли, соответственно принятым в данной группе правилам и нормам.

В консолидированной команде затруднена адаптация новых сотрудников, принятых на работу, особенно тогда, когда в компании нет культуры наставничества. Новые сотрудники адаптируются в сплоченном коллективе длительный период потому, что им приходится досконально «выучивать» социальные нормы и усиленно контролировать свое поведение, чтобы «не ошибиться». Поэтому успешность адаптации новых сотрудников в сплоченной команде зависит не столько от их профессиональной компетентности, сколько от их гибкости и способности «подладиться» под руководителя и неформальных лидеров. Поскольку известно, что высококлассный специалист обладает самостоятельностью и независимостью в суждениях, в компании остаются больше адаптивные, а не «звезды».

В консолидированной команде, особенно после кризиса и достижений, могут быть затруднены дальнейшие инновации, поскольку они связаны с изменениями в положении и статусе сотрудников. Кроме того, напомним, что не только формальная, но и неформальная система отношений в сплоченной группе имеет тенденцию к стабилизации и сопротивляется изменениям.

Пример. Руководство компании приняло решение о внедрении новых технологий на производстве. Владимир Николаевич несколько лет был начальником производственного отдела и сделал много полезного для компании. Внедрение новых технологических программ воспринимается им как угроза своему стабильному положению. Он знает, что внедрение нового часто связано с уходом или понижением руководителя. Кроме того, уйдут или будут смещены с ключевых должностей его заместитель и ближайшие помощники, которых он сам принимал на работу и «выращивал». Естественно поэтому, что на всех совещаниях Владимир Николаевич выступает против новых технологий в своем производстве.

Может быть и по-другому. Допустим, что компетентность Владимира Николаевича настолько высока, что введение новых технологий его не пугает и он сохранит свою должность. Однако, для обслуживания новых технологических программ, скорее всего, будут приняты новые сотрудники (или обучены старые). Поэтому, даже если кардинальной перестройки формальной структуры подразделения не произойдет, неформальные отношения обязательно изменятся, поскольку появится новый лидер, который будет формировать свой «кабинет» единомышленников.

Особенно ярко это будет проявляться, если пришедшие в компанию сотрудники, владеющие новыми технологиями, – молодые люди, а Владимир Николаевич и базовый персонал компании – зрелые работники, например, после 45-ти. Молодежь поднимет «знамя» борьбы за все новое и прогрессивное и будет активно теснить «стариков». В свою очередь, «старики» выстраивать конкурентную «защиту».

Поэтому, нередко инновации в компании связаны со снижением сплоченности, повышением напряженности и уровня конфликтности.

Взаимопомощь и взаимозаменяемость часто обозначаются важными характеристиками сплоченной команды. Однако, при высочайших современных требованиях к профессионализму, компетентности и опыту работников, групповая установка на взаимозаменяемость может не столько помогать, сколько вредить делу. Кем можно «заменить», например, опытного руководителя, бухгалтера или юриста? Каким образом можно «заменить» годы их обучения и практической работы, сконцентрированные в их знаниях и навыках? Наконец, можно ли вообще «заменить» опыт достижений и неудач, который у каждого работника – свой, уникальный и неповторимый?

Итак, высокая эффективность и «выживаемость» команды в бизнесе связаны не с тотальным единообразием мнений и стилей, а именно с многообразием и разнообразием позиций, точек зрения, идей и подходов к решению проблем. Именно поэтому смешанные, гетерогенные команды по возрасту, полу и профессиональной принадлежности являются более эффективными, нежели гомогенные. Другими словами, команды, в которых собраны сотрудники, отличающиеся друг от друга различными подходами к решению проблем, опытом, профессиональной принадлежностью и уровнем компетенций, будут более успешными, нежели команды с единообразными подходами.

Конечно, креативные команды имеют меньшую консолидацию, нежели команды с одинаковым подходом к работе, но сама по себе консолидация как феномен вряд ли является ценностью для компании. Не следует забывать, что главная ценность бизнеса – это развитие и продвижение компании на рынке.

И все же, высокая конфликтность и «конкурентные войны» никому не нужны. Что же делать?

Ответ состоит из двух частей.

Первая: необходимо формировать новую культуру деловых взаимодействий в компании.

Вторая: поддерживая выступления конструктивного и профессионального критика в коллективе и культуру различия во мнениях, необходимо периодически эмоционально «разгружать» и «мирить» сотрудников.

Разберем последовательно каждую часть этого ответа.

При целевом формировании новой культуры деловых отношений в своей команде у руководителя возникают следующие задачи.

Становится актуальной задача формирования групповых норм взаимодействия между сотрудниками, связанных с их толерантностью (терпимостью) друг к другу, конструктивного принятия и понимания другой точки зрения, в том числе и критической. Эта задача решается непосредственно руководителем: он сам демонстрирует объективный стиль в управлении, ко всем сотрудникам относится соответственно результатам их работы, не выделяет «фаворитов», поддерживает конструктивного критика, не раздражается, не кричит и всегда сохраняет бодрое состояние духа.

Возникает вторая задача учета психологической совместимости людей по возрасту, полу, ценностям, происхождению, темпераменту, стилю мышления и реализуемых социальных ролей. Другими словами, если в профессиональном плане людям приходится вести дискуссии и спорить, то в личностном плане они должны быть хорошо совместимы между собой. Эта задача решается Службой персонала при приеме новых сотрудников, а также формировании работающих команд.

Третья задача, которая встает перед руководителем, связана с его умением эффективно управлять деловой конкуренцией (2,5).