Текст бизнес-книги "Трансформация: особенности управления проектами преобразований. МВА-библиотека"

Автор книги: Никита Сергеев

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Персонально для меня в любом крупном трансформационном проекте всегда есть еще один требующий внимания документ – бизнес-кейс.

Причем в нем не обязательно (да и не всегда) отражаются только инвестиционно-финансово-экономические показатели, сколько и другие вещи. Например, управление более укрупненным бюджетом, ускорение процессов, снижение числа взаимосвязей между элементами системы, улучшение репутации, узнаваемость, соответствие современным стандартам или рыночным практикам, повышение мотивации и лояльности сотрудников, стратегические выгоды и т. д.

Почему-то внутри компаний принято на все крупные инвестиционные проекты (даже простые по своей природе, например, когда 99% огромного бюджета составляют материалы и стандартное оборудование) готовить и рьяно обсуждать бизнес-кейсы. А на порядок сложнее проекты, но не выражающиеся прямо в денежных величинах – никто «не заморачивается»…

В части именно трансформационных проектов (проектов преобразований) бизнес-кейс освещает проблематику и причины, по которым запускается проект. И в них часто речь не просто о некой сумме денег – речь о более фундаментальных вещах, связанных с эффективностью организации и бизнеса.

Именно в бизнес-кейсе содержатся бизнес-потребности и выгоды от проекта, прослеживается его окружение и следуемые из него ограничения. Ведь бизнес-кейс – это то, что создается или под требования рынка (клиенты, конкуренты), или организации, или технологический прогресс, или требования госрегулятора…

Несомненно, для инициации проекта бизнес-кейс, конечно, штука незаменимая, а вроде как для управления проектом уже и не нужна….

С коллегами по цеху (консультантами) мы иногда горячо дискутируем о необходимости этого документа для управления проектом. Основная масса коллег воздерживается от комментариев, а некоторые говорят, что он не нужен, ибо это проблема заказчика: «Он же заказывает, значит у него бизнес-кейс сходится, он проект утвердил. А нам только сделать надо». Да и во многих компаниях бизнес-кейсы (особенно на проекты преобразований) не готовятся в принципе.

Но с моей точки зрения для консультанта погружение в бизнес-кейс по потенциальному проекту часто имеет кроме упрощения управления проектом еще и очень прикладную (читай денежную) выгоду.

В одном проекте я сам когда-то нарисовал бизнес-кейс для компании, чтобы продать необходимость интересного мне проекта. Меня же провайдером выбрали. Сам же потом проектом управлял.

Однозначно, конечно, делать бизнес-кейс точно не обязанность менеджера проекта. Менеджер проекта – это тот, кто «исполняет» пожелание заказчика. Но считаю, что его надо иметь. Если у заказчика бизнес-кейса нет (такое очень часто бывает) – то менеджеру проекта стоит сделать хотя бы наброски бизнес-кейса что называется «на пальцах» для себя и проектной команды на основании беседы с заказчиком и спонсором проекта.

Последняя версия РМВоК в сравнении с предыдущими намного больше внимания уделила бизнес-вопросам проектного управления (предыдущие более технически и процессно-ориентированы).

И помимо отдельного прицельного фокуса на бизнес-кейсе в РМВоК ввели понятие нового документа – «ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ ВЫГОДАМИ ПРОЕКТА».

Аргументация необходимости этого документа в том, что после завершения проекта возникают ситуации, когда полученные результаты не используются или используются не так, как задумано. Соответственно компания не имеет выгод, ради достижения которых запустили и реализовали проект. При этом высшее руководство не знает об этом, т.к. после завершения проекта бывает о истинном назначении результатов все забывают, в том числе и Спонсор, и Заказчик. А бывает забывают (или видоизменяют) специально…

Как с этим явлением борются из того, что я встречал на практике. Здесь мне нравится метод и подход некоторых системных консалтинговых компаний в Москве (правда в основном их просят клиенты-заказчики уровня набсоветов или акционеры – от них «ноги растут»). Они предлагают в качестве услуги не только дизайн проекта, а и периодические аудиты внедрения и использования результатов проекта (Внедрили ли то, что согласовали или по ходу внедрения «нагенерировали отсебятину»? Используютсяфункционируют ли результаты проекта как предписано проектом?).

Я сам участвовал в нескольких таких пост-проектных аудитах: в одной компании внедрили электронный документооборот – а по факту функционировал параллельно бумажный; в другой должны были передать на аутсорсинг ночные развозки операторов Call Center автобусами по домам – оказалось никто даже не провел эту работу; в третьей – должны были отстроить сегментно-ориентированную структуру, а по факту получился «компромиссный гибрид», созданный под отдельных людей…

PBMоK же рекомендует для решения проблемы использования результатов проекта «по назначению и как предписано проектом» создавать «План управления выгодами проекта».

На момент написания книги сам я ни разу не видел такого документа для отдельного проекта – встречал только нечто похожее для программ. Но собираюсь попробовать: как и что из этого получится напишу возможно в виде отдельной статьи в социальных сетях (возможно дополню и книгу).

Это документ, который:

· устанавливает связь между проектом с программой и портфелем, в которые он входит;

· связь между проектом и целями организации;

· определяет ответственного за получение выгод и сроки достижения выгод, которые могут выйти далеко за границы проекта.

Ключевое для меня в этом документе – это его фокус на том факте, что после завершения проекта полученные результаты не используются или используются не так, как задумано. Проблема ли это проектного менеджера? Отнюдь нет. Но это большая проблема для организации или любой другой социально-экономической системы, для преобразования которой запускался проект.

А для консультантов наличие такого документа может стать подспорьем для: (а) проведения пост-проектных аудитов; (б) четкого ответа на вопрос-претензию заказчика «Ну мы же сделали проект с Вами – почему не работает?»

Заинтересованные стороны

Заинтересованные стороны – это широкий круг лиц, которые заинтересованы в проекте или кого проект просто затрагивает: от команды проекта с подрядчиками – и до сотрудников/менеджеров тех предприятий или подразделений, кого напрямую коснутся результаты проекта или которые выделяют ресурсы (особенно подчинённых) для реализации проекта (рис.1.11).

Рис.1.11. Заинтересованные стороны

В трансформационных проектах важно выделять членов высшего руководства компании (ТОР-менеджмент) – особенно тех, кого изменения могут коснуться так, что после преобразования они потеряют власть, разделят с кем-то полномочия, уменьшатся их ресурсы, бюджеты и т. д.

А если Вы работаете внутри компании и успели нажить пусть даже условно влиятельных недоброжелателей, врагов или просто есть люди, которым Вы лично не нравитесь – их всех в список.

Особенно часто внутри организации встречается конфликт на уровне руководитель корпоративного РМО (офиса по управлению проектами) и менеджер проекта из какой-то функции, который ему по ряду причин не нравится.

В недоброжелатели, как бы банально не выглядело, могут попадать даже HR-менеджеры и HR-директора, руководствующиеся «своими критериями лучшести» проектного менеджера: должны быть глазки горящие, харизма-шмаризма, хороший спикер и прочие занимательные вещи (и часто критерии «под одну гребенку» под все проекты, причем что для управляющего операционной деятельностью «линейщика», что для менеджеров специфических проектов). Они не всегда поддерживают те или иные назначения, а поскольку решения о назначениях принимают не они – то это иногда становится чреватым для менеджера проекта.

В одной крупной промышленной компании на трансформационном комитете обсуждали статус ТОР-10 трансформационных проектов.

Был проект, который дважды переносили, трех менеджеров сменили – а он никак не двигался. Спросили есть ли вообще по моему мнению кто-то внутри компании, кто мог бы его сделать? Зная компанию, я назвал одно ФИО.

И тут вскочила директор по персоналу с репликой «Он не может быть менеджером проектом». На вопрос «Почему?» Ответ: «Харизмы ему не хватает, говорит все время сложно – как он выступать будет?».

Но невзирая на ее реплику, СЕО с операционным директором прислушались к ФИО – и назначили этого человека. Под его руководством проект таки был успешно реализован. Правда, как мне потом рассказывали, HRD настолько «прониклась проектом», как будто она лично за него отвечала. В т.ч. принудила одного из своих HR-менеджеров быть в курсе «что творится на этом проекте и как он там управляет». А на каждом комитете пыталась придраться к любым мелочам. Правда длилось это недолго: когда на очередном комитете она придралась к очевидно выдающемуся прогрессу и результату с формулировкой «не, ну вы посмотрите: выполнение задачи на целых 2 дня задержали…», операционный директор и СЕО не выдержали и сказали ей сфокусироваться на вакансиях и оформлении бумаги «и вот там и считай сроки закрытия вакансий и оформления отпусков в днях».

Возвращаясь к заинтересованным сторонам. Самый классический способ их анализа – матрица власти и интереса (или любые ее вариации) – рис.1.12. Оценки в этой матрице базируются на Ваших собственных суждениях.

Рис.1.12. Матрица власти и интереса

Если в квадрате «Высокая Власть – Низкий интерес» очень много влиятельного народа (а еще не дай бог спонсор и заказчик, которым проект был навязан сверху) – не подписывайтесь под таким проектом, всячески «спрыгивайте» с него. Одно дело нивелировать влияние одних людей контрвлиянием других (если необходимо – то даже «сталкивая лбами» тех, кто поддерживают проект, и его противников), совсем другое дело самому бороться с сопротивлением всей «машины власти». На таких проектах не заработаешь, даже если обещают заплатить много – в итоге заработанные деньги не компенсируют затраченные усилия и нервы.

Получив эту матрицу, уже можно думать, как и с кем будете отстраивать коммуникации в проекте и нивелировать влияние недоброжелателей.

И я думаю все понимают, что вот этот свой анализ ни в коем случае внутри организации лучше никому не показывать. Иначе будет «миной замедленного действия» для проекта. На сторонников это никак не повлияет, а вот противники будут еще больше разъярены и многие «уйдут в подполье», заверив всех, что они на самом деле поддерживают проект. Но при малейшей возможности будут с огромным рвением создавать Вам лично, проекту или проектной команде проблемы.

Из всех заинтересованных сторон отдельно выделю сильно влиятельных: Спонсора, Заказчика и Управляющий комитет (или как еще его называют «трансформационный комитет», когда речь о проектах преобразований) – рис.1.13.

Рис.1.13. Наиболее влиятельные стороны в большинстве проектов

· Спонсор – это покровитель проекта из высоких эшелонов власти организации. Именно его в первую очередь интересует бизнес-эффект и успех проекта. Это «тяжелая артиллерия», которая решает всю проблематику проекта. Проблематику не в части управления проектом (чтобы сделать вовремя и эффективно – за это отвечает менеджер проекта), а в части всех организационных проблем и особенно «поставить на место» влиятельных врагов проекта или его менеджера.

· Заказчик – это тот, кто будет пользоваться результатами проекта. Он определяет (с него надо, по сути, истребовать) результат проекта, критерии / метрики, условия приемки – именно он скажет «ок» или «не ок» результат проекта.

Зачастую Заказчиком и Спонсором трансформационных проектов является одно лицо. Но если роли разделены, то Заказчик скорее всего не будет вдаваться в подробности проекта – будет довольствоваться сухими отчетными данными, чтобы понимать сроки «пришествия» результатов проекта.

· Управляющий комитет (или часто в бизнесе говорят, где Стеринг, где Стиринг Комитет от англ. Steering Committee) – это самый главный орган управления проектом. Да именно он, а не Спонсор-Заказчик или менеджер проекта.

Об управляющем комитете в завершение главы немного расскажу, поскольку это еще часто и «самая страшная сторона» для менеджеров проектов, работающих внутри организации. Именно на этом комитете часто актуализируется страх показаться глупым, что будут ругать – ведь в русском обществе вообще высокий индекс дистанции власти перед обличенных властью «людьми в погонах».

Когда у проекта (или лично его менеджера) есть недоброжелатели из числа управляющего комитета – то они станут играть роль «прокурора». В принцип, менять роли прокурорадвокат умеют все профессиональные менеджеры – «выпячивать» одно и тоже или как «проступок с расстрельной статьей» или как оправдание «во благо» (в роли прокурора на ошибку менеджера проекта можно сказать «смотрите, что этот негодяй натворил», а в роли адвоката – «супер, на ошибках мы учимся!»). Так что если на управляющем комитете у Вас могут быть прокуроры исходя из матрицы властиинтереса – то там же должны быть и Ваши адвокаты: вовлекайте их и заручайтесь поддержкой и защитой.

Это тот комитет, который уполномочен принимать любые решения по проекту. В некоторых организациях его роль заменяет сам Спонсор-Заказчик, но зависит на самом деле от уровня проекта. Если проект крупный, да еще и с привлечением «маститых» подрядчиков юрлиц, то в управленческом комитете нарисуется Спонсор, Заказчик, парочка самых влиятельных заинтересованных лиц-участников из числа высшего менеджмента, а также и представители подрядчика.

Управляющему комитету приписывают много функций, но я хотел бы выделить несколько наиболее полезных для менеджера трансформационного проекта (рис.1.14).

Рис.1.14. Наиболее полезные для менеджера проекта функции управляющего комитета

a. Как по мне главную ценность для менеджера проекта несет такая задача управляющего комитета, как разрешение проблем и принятие решений, которые ни менеджер, ни Спонсор решить не смогли. Да, Спонсор зачастую тоже не Бог (если это не СЕО или собственник) – особенно когда проект кроссфункциональный и охватывает сферу власти других топ менеджеров.

b. Вторая по ценности задача – это согласование критически больших изменений для проекта (бюджет, сроки, суть и цели проекта и т.д.). В проектах преобразований обычно тут проблем не возникает (особенно если есть на то конкретные обоснования). Скорее некоторым менеджерам проектов личностно надо «переломать» себя в том, что говорить об изменении изначальных параметров по ходу проекта – это нормально.

c. И третья – это заполнение вводными пробелов в проекте, «наведение на путь истинный». Ведь многое в проекте преобразований изначально предусмотреть и спросить нельзя – вопросы возникают по ходу и требует прояснения/дополнения.

По поводу страхов внутренних менеджеров проектов (наемных сотрудников) перед управляющим комитетом – комитет не надо бояться. Надо его использовать в своих целях.

Не надо опасаться высказать свое мнение, освещать реальную проблематику, аргументы и доводы по проекту. Именно Вы, как проектный менеджер, работаете «в поле» с проектной командой и лучше всех топ-менеджеров знаете, как реально обстоят дела и что требуется, чтобы довести проект до ума. Они обычные люди и могут иметь только мнения (часто окрашенные их отношением к проекту или их частным личным опытом), но не технически-экспертное понимание что происходит и что конкретно требуется.

Рассматривайте отчёт на управляющем комитете как возможности порешать проектные вопросы (только не забываем, что «вываливать» комитету нужно не все вопросы, а только те, которые не может решить ни менеджер, ни Спонсор проекта).

А помимо прочего, если Вы в текущий момент времени связываете свою карьеру с текущим работодателем – не забывайте, что именно на комитете Вас видят «в верхах» те люди, которые принимают решения в этой компании. И чем больше и по более толковым вещам Вы там «примелькаетесь» – тем выше вероятность карьерного роста.

И всегда готовьтесь к управляющему комитету (рис.1.15).

Рис.1.15. Подготовка к управляющему комитету

На этом главу закончим. В ней мы рассмотрели заинтересованных сторон и прошлись по трем самым влиятельным сторонам.

Вот Вы имеете матрицу заинтересованных сторон, списки влиятельных противников и ярых защитников. Сформировали понимание кем кого нейтрализовать в случае чего.

Вы прячете эту матрицу от «чужих глаз» и надеетесь, что ею воспользоваться не придется: авось, как-то пронесет. Но вот представьте приходит та самая ситуация, когда этим пониманием необходимо воспользоваться.

Если Вы внешний менеджер проекта, то в принципе Вы вольны поступать по ситуации так, как будет лучше для проекта, не считаясь ни с кем, не обращая внимание на чины и имена.

Но если Вы внутренний, то Вам надо быть поаккуратнее. Ведь Вам после проекта возможно еще работать в этой организации – и тут надо быть поосторожнее. Т.е., еще одним фильтром для Вас должен стать Ваш персональный комфорт работы в организации.

Идеально с моей т.з., если возможно нейтрализовать влиятельных противников так, чтобы Вы персонально при этом для них никак не «засветились». Дайте информацию помимо прочего Спонсору, чтобы он сам пошел «на разборки». «Забросьте ему удочку» через кого-то. Закиньте инфо влиятельным противникам через их окружение (или их же, извините за сленг, «шестерок» и «стукачей»), чтобы спровоцировать на общение со Спонсором или «эмоциональное выступление» на управляющем проектном комитете. Используйте управляющий комитет.

Ваша главная задача как менеджера проекта «не проспать»: как только Вы видите готовящееся противостояние проекту – если его невозможно сгладить, то сразу «обнажить» конфликт и «спровоцировать бой», а не ждать, когда ударят в наиболее неподходящий для Вас момент.

Причем не рекомендую Вам самим «лезть на рожон», будучи внутренним проектным менеджером. Вам может быть намного лучше, если проект поставят «на холд» (приостановят) или вообще отменят, чем «пасть в борьбе за правое дело». Тем более, это работа Спонсора и Заказчика – ломать внутриорганизационные барьеры, а также «бороть ветряные мельницы» высших эшелонов власти.

В общем, взвесьте все как будет лучше для Вас персонально (а не для компании или проекта). Я ниже расскажу одну поучительную историю – но выводы из нее уже делайте сами.

ИСТОРИЯ ОДНОЙ ПОБЕДЫ

Теперь расскажу сам кейс: ИСТОРИЮ ОДНОЙ ПОБЕДЫ… В холдинге запустили проект преобразований телекоммуникационного подразделения (выделенное предприятие связи, обслуживающее другие предприятия холдинга).

Изначально уже в оргдизайне данного холдинга был заложен конфликт: ИТ-департамент, с которым связисты были тесно завязаны, исторически подчинялся финансовому директору, а подразделение связи – операционному директору. Т.е., находились в разных «вертикалях власти».

И у финансового директора с момента прихода в компанию было видение «слить» это предприятие с подчиненным ему ИТ-департаментом.

Но операционный директор видел трансформацию по-другому – и запустил проект с изменения процессов и технологий, а также использования аутсорсинга. Т.е., не подразумевающий просто «слияния».

Менеджер проекта (девушка-технарь, 33 лет) взялась за дело и начала двигать проект. Чувствуя покровительство Спонсора, она двигала проект, невзирая на все нападки. Она умело и профессионально «ставила на место». В частности, демонстрировала некомпетентность финдира в технических вопросах и по проекту в целом. А финдир, как назло, все больше и больше пытался влезть и разобраться – но получалось у нее это из ряда вон плохо.

Проектный менеджер не побоялась пойти на конфронтацию и с HR-директором, находящегося в коалиции с финансовым. Сразу же «гасила» все нападки и помехи проекту, привлекая Спонсора, чтобы «размазывать» эту «сладкую парочку». Также на управляющем комитете при любом удобном случае она целенаправленно формировала мнение, что «кадровик и бухгалтер» противники проекта. Делала это с целью, чтобы никто из управляющего комитета всерьез не воспринимал их высказывания в адрес проекта или ее лично – и у нее это довольно неплохо получилось.

Проект закончился успешно. Наш менеджер проекта получила более высокую должность уже в операционном подразделении, непосредственно в вертикали Спонсора.

Но через 7 месяцев у Спонсор принял предложение о работе в другой компании в другой стране. И после его ухода менеджер проекта не могла работать нормально: и финансовый, и HR директор «рьяно взялись» как за нее, так и ее подразделение. Грамотно, монотонно, рутинно создавая ей ежедневные проблемы на ровном месте.

Закончилось все тем, что менеджер проекта покинула компанию (предварительно получив предложение о работе от конкурента и выбив из текущего работодателя полугодовую выходную компенсацию). Но нервы ей здорово потрепали.

А после ее ухода финдир в конце концов все равно получила свое – предприятие связи вошло в состав подчиненного ей ИТ-департамента. Но это уже совсем другая история и не о проектном менеджменте.