Текст бизнес-книги "Марионетки бизнеса"

Автор книги: Нина Богатырева

Раздел: Управление и подбор персонала, Бизнес-книги

1.4. Что у нас внутри, а что снаружи? (Внешняя и внутренняя среда организации)

Мы не одиноки в этом мире. Вокруг все время что-то крутится и вертится, в том числе и вокруг нашей организации. В менеджменте это называется средой. И каждое действие той или иной организации возможно только в том случае, если среда допускает это действие. Внутри организации находится так называемая внутренняя среда, которая является источником ее жизненной силы. Внутренняя среда организации содержит в себе потенциал, этот потенциал дает возможность организации функционировать, существовать и выживать в сложившихся условиях. Но не все так безоблачно, внутренняя среда может также породить определенные проблемы и даже привести к гибели организации. Обычно это происходит тогда, когда внутренняя среда не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда – это «источник энергии», который питает вашу организацию ресурсами, поддерживает ее внутренний потенциал на должном уровне. Между организацией и внешней средой происходит постоянный обмен, обеспечивая возможность выживания. Но по законам экономики ресурсы внешней среды ограничены. А на рынке существует много организаций, которые также претендуют на те же самые ресурсы. Поэтому всегда существует возможность того, что именно ваша организация не сможет получить нужные ресурсы в необходимое время и место, что негативно отражается на ее потенциале. Задача любого руководителя – это обеспечить такое взаимодействие своей организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить свое поведение в тех или иных ситуациях, вы должны иметь обширное представление как о своей внутренней среде, так и о внешней, тенденциях ее развития и своем месте, занимаемом в ней.

Внутренняя среда организации

Вы можете повлиять на внутреннюю среду организации, которая состоит из органичного числа переменных, когда это необходимо. Но для этого необходимо выделять и знать их.

Внутренние переменные – это факторы, которые находятся внутри организации. Они в основном являются результатом управленческих решений, что не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Зачастую внутренний фактор – это нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Рассмотрим эти внутренние переменные.

Цели организации. Организация должна состоять хотя бы из 2 человек с осознанными общими целями. Одновременно организация – это средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. А цели – это конкретный конечный результат, которого вы стремитесь добиться, работая вместе. Если вы правильно сформулируете свои цели и поставите задачи, то решение уже на 50 % успешно.

Как всем уже известно, основной целью не только вашей работы, но и большинства других организаций является получение прибыли.

Структура организации – это выделение отдельных подразделений вашей организации, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации выражается через специализированное разделение труда. Во многих современных организациях разделение труда специализировано, т. е. закреплено конкретной работы за специалистами – теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Задачи организации. Задача – это установленная какими-либо документами работа, которая должна быть выполнена в соответствии с установленным способом, а также в заранее оговоренные сроки. Задачи вообще предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность обычно включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Необходимо, чтобы задачи выполнялись определенным способом и в определенные сроки, так как считается, что в этом случае организация будет действовать успешно.

Каждая организация выполняет три категории задач: работа с людьми, предметами, информацией. Например, если рассматривать производственный процесс, то люди на заводском конвейере выполняют техническую работу. Мастер же, наоборот, работает с людьми. Менеджеры высшего звена компании в основном работают с информацией.

Технология. Каждый из нас связывает это понятие с изобретениями и машинами, например с компьютерами. Но на самом деле это понятие значительно шире. Существуют специальные технологии управления людьми, информацией и материалами.

Люди. Как говорят современные ученые, только люди способны создавать определенный продукт, они в том или ином качестве участвуют в производстве. Они являются основой любой организации. Если бы не было людей, то не было бы и организации. Именно они определяют, чем является организация.

Исходя из этого, люди для вас являются «предметом номер один». Вы как управленец должны формировать свои кадры, устанавливать систему отношений между ними, включать их в созидательный процесс совместной работы, способствовать их развитию, обучению и продвижению по работе.

Кроме вышеперечисленного, внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В конечном итоге можно выделить 5 групп процессов, которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Рассмотрим их.

1. Производство: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановка кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.

2. Маркетинг: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

3. Финансы: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

4. Работа с кадрами: обеспечение производственной и других сфер людскими ресурсами – найм, подготовка и переподготовка.

5. Эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности): управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций.

Внешняя среда организации

Сегодня внешняя среда изучается не менее тщательно, чем внутренняя. Вы должны знать состояние внешней среды и уметь реагировать на ее изменения, будь то действия ваших конкурентов, изменения технологии и др.

Все факторы внешнего окружения взаимосвязаны, т. е. изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Число внешних факторов, которые действуют на организацию и на которые она вынуждена реагировать, очень велико. Если, например, на организацию давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, например, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. И чем более развитой является ваша организация (использует многочисленные и разные технологии, испытывает более быстрое развитие), тем больше разнообразных факторов будет действовать на нее, ставя ее в более сложные условия. Внешняя среда динамична, непостоянна, в ней все время происходят изменения. Вам необходимо постоянно приспосабливаться к ее изменениям.

Внешняя среда любой организации делится на среду прямого воздействия и на среду косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия, или непосредственное деловое окружение организации.

Сюда относятся прежде всего поставщики. Если рассматривать вашу организацию как определенный процесс, то она имеет вход и выход, она преобразует входы в выходы. К входу вашей организации относятся материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. И именно поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Вам выгодно иметь не одного, а несколько поставщиков, чтобы иметь некую независимость, и если вдруг один из ваших поставщиков отказывается от сотрудничества с вами, то у вас в запасе есть еще несколько.

Законы и государственные органы также влияют на организацию, хотя на первый взгляд это влияние незаметно.

Ваша организация имеет определенный правовой статус: единоличное владение, название компания, корпорация или некоммерческая корпорация, и именно это определяет, как вы можете вести свои дела и какие налоги платить. Налоговые ставки определяет государство с помощью налоговой системы, государственной собственности и бюджета, и через законодательные акты.

Потребители. Деятельность любой организации нацелена на удовлетворение потребностей потребителей. Значение потребителей для бизнеса очевидно. И вся ваша работа строится исходя из этого. Вы можете просто следовать потребностям потребителей, но можете и создавать эти потребности, лидируя на рынке. Если у вас большая организация, то вы можете ориентировать свои структуры на крупные группы потребителей, от которых в наибольшей мере зависите.

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.

Ваши конкуренты. Их влияние на организацию невозможно оспаривать. Вы должны четко понимать, что необходимо удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают ваши конкуренты, иначе вам не продержаться долго на плаву.

Важнейшим условием процветания вашей фирмы является это постоянное совершенствование, и прежде всего на базе современных достижений науки и техники. Если вы будете стараться следовать последнему слову технологии, то научное открытие или принципиально новый товар или услуга могут вознести вашу фирму на вершину успеха.

Факторы среды косвенного воздействия илиобщее внешнее окружение.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно используется такой метод, как прогнозирование. Основные факторы среды косвенного воздействия: технологические, экономические, социокультурные и политические, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию (например, в областях автоматизации, информатизации и др.). Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Вы должны постоянно сохранять конкурентоспособность, используя достижения научно-технического прогресса, именно те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Если у вас в организации применяются непосредственно технологии высокого уровня, то вы должны достаточно быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. В любом случае, чтобы сохранить конкурентоспособность, вы просто вынуждены идти в ногу по крайней мере с теми разработками, от которых зависит эффективность деятельности.

Состояние экономики

Также вы должны уметь оценивать состояние экономики и то, каким образом ее изменения скажутся на деятельности вашей компании. Если, например, прогнозируется инфляция, то необходимо увеличение запасов поставляемых организации ресурсов, провести с сотрудниками переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Также вы можете решить сделать займы, так как когда наступят сроки платежей, деньги будут стоить дешевле, и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозы говорят об экономическом спаде, то вы можете уменьшить запасы готовой продукции, поскольку могут возникнуть трудности с ее сбытом, сократить часть работников, отложить до лучших времен планы расширения производства.

Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это в основном происходит тогда, когда федеральное правительство, чтобы сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, пытается регулировать налоги, денежную массу и ставку процента, устанавливаемую Федеральным резервным банком. А когда этот банк ужесточает условия получения кредита и повышает ставки процента, то коммерческие банки должны потупить так же, чтобы не оказаться вне игры. Вам сложнее получить заем, а если это происходит, то стоит он дороже. Государство может понизить налоги, что увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости, и таким образом способствует стимулированию бизнеса.

Важно понимать то, что какое-либо конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное – на другие организации.

Социокультурные факторы –это установки, жизненные ценности и традиции вашей организации. Если рассматривать их подробно, то социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. Также важны отношения вашей организации с населением того района, где она функционирует. Независимые СМИ являются фактором социально-культурного окружения, они способны формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг, а поэтому отношения вашей организации с ними имеют огромное значение.

Вы скажете, что политические факторы оказывают незначительно влияние на деятельность вашей организации, но это не так. Настроения администрации, законодательных органов и судов влияют на бизнес. Эти настроения довольно тесно увязаны с социокультурными тенденциями, и результатом их влияния являются действия правительства, такие как налогообложение доходов организации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, контроль за ценами и заработной платой и др.

Почти для всех организаций большое значение имеет отношение к ней местного населения, ведь ей приходится функционировать в этом обществе. Ведь в каждом конкретном городе существуют свои законы и установки по отношению к бизнесу, именно они определяют, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия.

Если ваша организация действует на международном уровне, то на нее влияют факторы, описанные выше, но одновременно среда функционирования достаточно сложна. Это обусловлено определенной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. В каждой стране существуют своя экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития. И если вы работаете на рынке в другой стране, то при осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля должны принимать такие различия в расчет.

Если вы собираетесь проникнуть на международный рынок, то для вас предусмотрено несколько путей:

1) экспорт – самый простой путь проникновения на международные рынки. Вы продолжаете производить всю продукцию в своей стране, но для координации экспорта необходимо создать независимую торговую компанию или посредническую службу для облегчения заключения сделок с иностранными покупателями. Затем, когда произойдет расширение экспорта, вы можете создать экспортный отдел с управляющим по экспорту, относящимся к среднему уровню в иерархии управления;

2) лицензирование. Если ваша организация занимается новыми технологиями и идеями, то вы можете продать лицензию на производство своей продукции иностранной компании или государству, заключив с ним соглашение о лицензионных платежах, т. е. вы предоставляете иностранной компании право на использование патентов или технологии в обмен на возмещение затрат в форме лицензионных платежей или платы за услуги;

3) вы можете создать совместные предприятия. Это происходит следующим образом: две или большее число компаний вкладывают средства в производственные мощности. Участники этого альянса являются равными партнерами в деле и получают прибыль в зависимости от доли пакета акций каждого в совместном предприятии;

4) прямые капиталовложения. Если у вас достаточно средств для того, чтобы выпускать продукцию за границей и сохранять полный контроль над производством, маркетингом, финансами и другими ключевыми функциями, то вы можете смело размещать свое производство там.

Для того чтобы эффективно действовать на международном рынке, вы должны научиться понимать факторы международной среды. Вам необходимо избежать ошибок принятия среды другой страны как внутренней среды своей страны.

Главное значение здесь имеют 4 фактора.

Культура – это господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок. В каждой стране существует своя культура, она влияет на стиль повседневной жизни. При языковых различиях – в силу расхождения значений, придаваемых словам, а также проблем, связанных с переводом – могут возникать барьеры на пути обмена информацией. Культуры разных народов имеют различия в установках по поводу власти, значениях работы, роли женщины в обществе, готовности рисковать. Исследователи установили, что именно проблемы человека, обусловленные работой в иной культуре, обычно становятся причиной неудач компаний в деятельности за границей. Для того чтобы преуспеть, вам следует выявлять культурные различия, менять свое поведение в межличностных контактах, а также принимать стиль и методы деловой практики и руководства чужой страны.

Экономика. Компании, которые осуществляют свою деятельность в международной среде, должны постоянно анализировать экономические условия и тенденции, наблюдать за экономикой тех стран, в которых они ведут или намереваются вести дела. Результатом станет повышение эффективности принятых решений и планирования.

Также к числу некоторых экономических факторов, которые могут влиять на ведение дела за границей, относятся: уровень заработной платы, транспортные расходы, обменный курс, инфляция и ставки банковского процента, ВНП, налогообложение и общий уровень экономического развития.

Законы и госрегулирование. Вы, занимаясь бизнесом в своей стране, зависите от внутренних законов, но выступая на международных рынках, вы вынуждены считаться с множеством законов и нормативных актов, связанных с налогообложением, патентами, трудовыми отношениями, стандартами на готовую продукцию, ценообразованием и представлением сведений государственным учреждениям.

Политическая обстановка. Как мы уже рассматривали выше, внутренний рынок находится под влиянием политических событий, поэтому политические факторы влияют на операции в сфере международного бизнеса.

Рассмотрев и проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации, можно сделать основные выводы.

От внутренних переменных зависит внутреннее благополучие Вашей организации, взаимодействуя, они, способствуют достижению общих целей организации. Также вы должны учитывать внешнее окружение: факторы прямого воздействия и косвенного воздействия. Факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда наиболее сложна и неопределенна для изучения.

Внешние и внутренние факторы среды в совокупности оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Они тесно переплетены и влияют друг на друга. Вам просто необходимо уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, принимая на основе этого верное решение.

1.5. Фишка твоего дела (секреты успеха деятельности)

В чем заключается успех того или иного дела? На этот вопрос не существует однозначного ответа. Это зависит от многих факторов: от имеющихся ресурсов, работающего персонала, таланта руководителя проекта, ситуации на рынке. Ваша фирма должна постоянно развиваться, идти вперед, диверсифицируя производство: модифицируя старые производственные линии и открывая новые, более эффективные и приспособленные к рынку. И главным является то, что вам необходимо угадать, в каком направлении будет двигаться рынок. Также можно формировать это направление, но сделать это значительно сложнее и дороже. В связи с этим конкурентов делят на 3 категории: лидеры, последователи и отстающие. Лидеры – это те компании, которые постоянно внедряют в производство новые технологии, позволяющие снизить цену на продукт, и первыми выпускают новые продукты или новинки. Они первыми «снимают сливки» после продажи новинок. Затем в игру включаются последователи. Они первыми выявляют появившиеся новинки, используя бенчмаркетинг, делают так называемые клоны на продукты или услуги (для товара и услуги характерны массовость). Последователи, используя опыт лидеров, могут производить более дешевые товары, лучшего качества, чем у лидеров. Но им приходится нести значительные затраты, в основном на рекламу товара или услуги. Их прибыль значительно меньше, чем у лидеров. Грань между лидерами и последователями очень тонкая, и компании могут легко переходить ее при производстве разных видов товаров или услуг. Отстающие начинают производство подобных товаров и услуг самыми последними. Им ничего не остается, как сворачивать свое производство, так как рынок уже насытился и требует новых товаров. Таким образом, товар имеет определенный жизненный цикл (появление – размножение – уход). Из вышесказанного видно, что эффективными являются лидеры и их последователи, а отстающие в конечном итоге проигрывают. Так к какой категории относится ваша компания, на какой стадии товара или услуги вы начинаете производство? И если вы лидер, то у вас, кроме положительных моментов, существуют и отрицательные: конкуренты «дышат вам в спину», стремятся с помощью шпионажа выявить ваше ноу-хау, вы – образец или идеал, к которому все стремятся, и, чтобы удержать такую позицию требуется очень много затрат. Если вы последователь, то, развиваясь, вы можете стать лидером, но и у вас есть отрицательные моменты в деятельности: ваша прибыль не так велика, как у лидеров, Вы должны постоянно отслеживать поведение основных конкурентов, а то недолго перейти в разряд отстающих. Что же касается отстающих, то если они по мере развития не переходят в категорию последователей или лидеров, то их деятельность обречена на провал: вы не получаете прибыли, соответствующей произведенным затратам. И формула: Издержки] Прибыли = Ї говорит сама за себя. Для того чтобы вести эффективную деятельность, необходимо управлять ею эффективно. Вы можете повлиять на успех дела, управляя только внутренними факторами (ресурсами, персоналом и др.). Управлять внешними факторами невозможно, на них можно только оказывать влияние в той или иной степени. Но ваше стратегическое чутье должно подсказывать направление, в котором следует идти. Если у вас его нет, то его необходимо развивать, дабы ваше дело не было обречено на провал. При всем при этом, изначально начиная проект, необходимо просчитать все возможные альтернативы, которые могут возникнуть в зависимости от того или иного определяющего фактора, чтобы в сложившейся ситуации у вас был молниеносное решение проблемы и вы могли выиграть или получить минимально возможный результат в любой ситуации. Вы можете использовать в этом теорию игр, которая на упрощенной модели, зачастую просто на бумаге, позволяет обыграть несколько вариантов развития событий.

Новый проект – это звучит гордо, но не всегда он в конечном итоге приводит к запланированному результату, и, что еще хуже, может привести к полному провалу, чего вам, конечно, не хотелось бы. Ведь разработка нового коммерческого проекта относится к умению образного мышления, которое усиливает ваши возможности и определяет спрос на рынке.

Необходим алгоритм ваших действий. Приведенные ниже шаги должны помочь вам начать такую разработку:

1) определите «видение» бизнеса;

2) определите ваши сильные и слабые позиции и то, чем бы вы хотели заниматься;

3) просчитайте спрос рынка.

Теперь рассмотрим этот алгоритм более детально.

«Видение» бизнеса

Для того чтобы представить, что это такое, проведем небольшой эксперимент. Необходимо закрыть глаза на несколько минут и представить перед собой образ своей жизни через 5 лет. Детализируйте созданный вами образ с помощью вопросов:

1) а где вы будете жить?

2) а как будете проводить свои дни?

3) какой работой вы будете заняты?

4) вы один будете работать или в коалиции с кем-то еще?

5) каково будет ваше окружение?

6) что вы будете делать, когда не будете работать?

Вопросов может быть множество. Не ограничивайте себя этими вопросами, необходимо создать живой образ себя, касаясь тех вещей, которые наиболее важны для вас. Как вы уже, наверное, заметили, все эти вопросы личного характера, но они будут влиять на бизнес, которым вы занимаетесь сейчас, и неважно, городской или сельский ВЫ житель, или человек, постоянно путешествующий, или постоянно сидящий за компьютером, любящий решать дела, лично встречаясь с людьми или сидя у телефона. Данные предпочтения помогут вам создать основу для выбора сферы бизнеса (прояснить «призрачное» будущее) и поставить перед собой ясные и четкие задачи.

Обычно это упражнение лучше всего проделывать с кем-то вдвоем и делиться своими мыслями по этому поводу. Или можно записывать свои воображаемые планы, чтобы они обрели более конкретную форму.

Вы сможете более четко увидеть ближайшие и отдаленные перспективы вашей компании. А когда вы определитесь, чего хотите, то, просчитав все шаги, необходимо будет стремиться к их достижению.

Сильные и слабые позиции

Иногда бывает полезным как можно чаще заглядывать внутрь себя и внутрь компании, чтобы понять, что нравится, а что не нравится, и в какой сфере деятельности ваша компания наиболее компетентна. Одно дело – вырабатывать успешную коммерческую идею или проект, и другое дело – вырабатывать ее именно в той сфере бизнеса, которая наиболее соответствует вашим навыкам и наиболее интересна вашим работникам как профессионалам. Ваш бизнес должен постоянно подстегивать ваш интерес к нему, чтобы вы и ваш бизнес могли долго процветать.

Составьте 3 вида списков, которые будут способом для достижения такой цели:

1. В чем ваши наиболее сильные и слабые стороны?

Каждый человек, а тем более компания в чем-нибудь сильны, а большое количество умений и навыков могут служить основой для ведения хорошего бизнеса. Например, вы можете быть организованным человеком от природы или обладать профессиональной сноровкой в деле решения проблем. Вероятно, что вы настолько привыкли к своим навыкам, что перестали их замечать, и они не смогут прийти к вам на ум немедленно. Поэтому составляйте их список постепенно, наблюдая за собой в течение нескольких недель, и не пытаясь специально заметить свои деловые способности. Также можно спросить у людей, которые вас хорошо знают, об их впечатлениях по поводу ваших профессиональных навыков и способностей. Наверняка Вы знакомы с так называемым SWOT-анализом, который позволяет объективно оценить вашу компанию. Выпишите все основные сильные стороны: чем она сейчас хорошо занимается. Здесь можно использовать мнение населения, которое покажет самые сильные стороны организации. А также необходимо будет выписать в отдельную колонку слабые стороны, возможности компании (что она может делать и кого использовать еще лучше), а также вероятные риски потерь, которые всегда есть у любой компании, как со стороны конкурентов, так и со стороны рынка. В результате у вас получится следующая таблица.

Таблица 1.1. Матрица SWOT

Составив эту таблицу, необходимо ее проанализировать. Перед вами, как на ладони, лежат ваши сильные и слабые стороны, а также возможности, которые необходимо использовать, и угрозы для деятельности. Необходимо подумать, как можно удержать сильные позиции, слабые перевести в сильные, возможности кампании преобразовать в сильные стороны, а угрозы нейтрализовать. Вы будете иметь более полное представление о том, что представляют собой ваша компания и ваши сотрудники и куда необходимо двигаться.

2. Приобретены ли какие-либо навыки на протяжении всего периода работы

Работали вы в традиционной деловой обстановке или нет, вы, без сомнения, накопили достаточно профессионального опыта. Запишите все те виды работ, за осуществление которых вы когда-либо были ответственны; запишите также, какие различные задачи вы способны и умеете решать. В этом списке должно быть не менее 10 отдельных пунктов. Также за годы работы вашей компании у вас наверняка сложились определенные отношения с органами власти и другими образованиями и компаниями. Запишите, с кем у вас никогда не возникало никаких проблем, какие проблемы вам удавалось решать быстро и бесконфликтно.

3. Ваше любимое

Внесите в этот список вещи, которые вы любите делать. Это может оказаться не настолько легко, как кажется на первый взгляд. В этом списке должно быть не менее 10 пунктов. Определите, чем вы любите заниматься, а чем – не очень. Наверняка, там будет то, что у вас получается лучше всего. Этот список время от времени необходимо пересматривать и вносить туда новые изменения. Это необходимо для того, чтобы понять, чем вы как руководитель должны будете заняться в ближайшее время. И не все дела, которые вы любите, окажутся в этом списке через некоторое время, так как есть вещи, которые вам вообще не следует делать как руководителю (например, до тонкостей знать, что творится в вашей бухгалтерии, даже если вы по образованию бухгалтер). Вы должны заниматься своим делом, а не выполнять чьи-то обязанности!

Все эти три списка храните в доступном для себя месте в течение некоторого времени и постоянно обращайтесь к нему. Все это поможет не только самоорганизовать себя, но и вырабатывать хорошие идеи, имеющие коммерческий успех.

Спрос рынка

До сих пор вы занимались в большей степени внутренним самоанализом и анализом вашей компании, который необходим для выработки успешной стратегии вашей деятельности и нового проекта. Теперь вам необходимо «посмотреть на внешний мир», и попытаться выяснить спрос, который вы можете удовлетворить вашим продуктом или услугами.