Текст бизнес-книги "HR-брендинг. Управление талантами, онлайн-обучение, геймификация и еще 15 эффективных практик"

Автор книги: Нина Осовицкая

Раздел: Управление и подбор персонала, Бизнес-книги

Современные вызовы и проблемные зоны

Интересно, что оценка эффективности и в целом вопрос возврата инвестиций часто воспринимаются как одна из ключевых проблемных зон HR-брендинга. 41 % профессионалов, опрошенных Universum[9]9
  http://www.universumglobal.com/For-Employers/Talent-Attraction


[Закрыть], отмечают, что им сложно определить индикаторы и проводить измерения эффективности своей работы. Сегодня доступен целый ряд исследований[10]10
  http://hh.ru/article/13570


[Закрыть],[11]11
  http://www.aon.com/canada/products-services/human-capital-consulting/hrbpo/ recruitmentproces s.jsp


[Закрыть], которые надежно подтверждают, что компании, успешно инвестирующие в свой бренд работодателя, снижают и временные, и финансовые затраты на привлечение новых сотрудников. Так что анализ этих показателей в динамике – пожалуй, самый простой и быстрый путь для расчета возврата инвестиций (ROI). Напомню, что время также можно перевести в деньги, исходя из среднего значения прибыли, которую один сотрудник приносит компании за один день работы. Умножьте эту цифру на количество дней, требующихся для закрытия позиции, и вы получите финансовые потери компании и показатель их сокращения в случае снижения временных затрат на подбор.

Второй вызов для работодателей, обусловленный сегодняшней ситуацией на рынке труда, – сложность дифференциации. Google, IKEA, McDonald's, Philips, Zappos — вы точно не перепутаете эти компании с другими работодателями, так как именно им удалось создать по-настоящему уникальную культуру и неповторимый образ отличного места работы для своей аудитории. Для большинства компаний это самая актуальная и сложная задача на сегодня (45%)[12]12
  http://www.employerbrandingtoday.com/blog/2012/08/16/4-common-employer-branding-challenges-until-2015


[Закрыть] и особенно на будущее (50 %).

Для глобальных компаний задача, связанная с построением единого бренда работодателя и его адаптацией в зависимости от локальных, культурных или социальных различий целевых аудиторий, усложняется. А в России основным барьером в работе над HR-брендом по-прежнему является отсутствие бюджетов (47%)[13]13
  http://hh.ru/article/13570


[Закрыть] и временных ресурсов (36%). И здесь мы опять возвращаемся к вопросу оценки эффективности HR-брендинговых программ, так как получить эти ресурсы в необходимых объемах мы сможем, только предложив руководству компании четкий план действий с измеримым финансовым результатом. Кстати, 32 % работодателей планируют увеличить свой бюджет на HR-брендинг в этом году[14]14
  http://www.employerbrandingtoday.com/blog/2012/08/16/4-common-employer-branding-challenges-until-2015


[Закрыть].

Раздел 2
HR-брендинговые проекты

2.1. Забота о сотрудниках

В каждом из представленных в этой главе проектов так или иначе отражена тема заботы о персонале. Эта забота может проявляться в организации и оптимизации правильного, эргономичного рабочего пространства, внедрении и поддержке здорового образа жизни (например, путем проведения спортивных мероприятий, обустройства качественных пунктов питания и реализации дополнительных оздоравливающих программ), обеспечении отдыха самих сотрудников и их близких, наконец, поддержке и укреплении семейных и личностно значимых ценностей работников. Следует также отметить тот факт, что по сравнению с прошлым годом[15]15
  Осовицкая Н. Актуальный HR-брединг. Секреты лучших работодателей. – СПб.: Питер, 2013.


[Закрыть] число представленных на соискание Премии проектов, связанных с этой тематикой, выросло более чем в два раза, и эта тенденция подтверждает значимость настоящей заботы о персонале, подчеркивает важность влияния данного фактора на формирование и продвижение позитивного HR-бренда.

Василий Пигин, управляющий партнер компании TriMetrix Solutions:

«Действительно, исследования 777 Success Insights подтверждают, что для психологического здоровья необходимо здоровье физическое.

Для этого важно отладить четыре фактора.

1. ЕО-температура (стресс, рабочая атмосфера, эмоциональный настрой).

2. Двигательная активность (гимнастика на рабочем месте).

3. Питание (завтрак, обед, контроль веса).

4. Сон (дорога домой, онлайн-работа).

Причем исследования показывают, что для эффективной деятельности необходима работа со всеми факторами одновременно, комплексно, а не только с одним-двумя».

Работодатели все чаще ставят для себя задачу влиять на вовлеченность и лояльность работников через улучшение качества их жизни (не ограничиваясь рамками производства, но внедряясь в более широкие сферы – например, досуг и заботу о семьях сотрудников). А сотрудники, в свою очередь, не только включаются в предложенные организацией активности и проекты, но и предлагают собственные идеи для реализации. Взаимная активность, инициатива и заинтересованность позволяют работодателям и работникам находить точки пересечения интересов и добиваться интересных и взаимовыгодных результатов.

Какие же результаты могут быть достигнуты в ходе реализации подобных проектов?

Прежде всего, обратим внимание на то, что продуманная и комплексная программа реальной и существенной заботы о сотрудниках очевидно влияет на улучшение бизнес-показателей организации как минимум за счет уменьшения количества больничных дней, а также вследствие снижения текучести персонала. А в целом предпринимаемые в этом направлении шаги способствуют повышению лояльности сотрудников, обеспечивают укрепление корпоративной культуры, продвигают HR-бренд компании для внутренней и внешней аудитории.

Полина Хабарова, директор по персоналу компании КРОК:

«Забота о персонале – это внимание к его потребностям. Современные работодатели по умолчанию включают в социальный набор:

□ бесплатное питание в офисе;

□ медицинское страхование;

□ корпоративный транспорт;

□ компенсацию расходов на мобильную связь;

□ и прочие «бытовые» программы.

Любой социальный проект создается и реализуется с учетом изменений в корпоративной культуре. Например, когда мы поняли, что все больше сотрудников имеют молодые семьи,то сделали упор на соответствующих мероприятиях и стали проводить семейные спортивные праздники, в которых принимают участие друзья сотрудников, их родные и дети.

Понимание социальных потребностей сотрудников – залог эффективности данных программ и привлекательности нашего HR-бренда. А что, как не низкий процент текучести, является лучшим показателем этого?».

Итак, забота о сотрудниках становится способом долговременных и высокопотенциальных вложений в наиболее дефицитный и сложный компонент любого бизнеса – профессиональный, мотивированный и лояльный персонал.

Например, реализация проекта «Здоровый образ жизни» соответствовала соблюдению одной из основных ценностей авиакомпании «Волга-Днепр»[16]16
  Номинант в номинации «Регион», специальный приз от генерального партнера премии ОСАО «Россия» «Забота о сотрудниках – успех компании».


[Закрыть]», которая заключается в сохранении здоровья как основы трудоспособности, а также реализации бизнес-стратегии авиакомпании «Волга-Днепр» (достижению лидерских позиций в своем секторе уникальных перевозок негабаритных грузов), способствуя сохранению и поддержанию «профессионального долголетия» персонала. Аналогичные цели и задачи сформулированы в проекте «Здоровье как привычка» ЗАО УК холдинга «Теплоком»[17]17
  Бронза в номинации «Северная столица».


[Закрыть]: все мероприятия проекта были направлены на формирование здорового образа жизни сотрудников как главной составляющей нематериальной мотивации и основы корпоративной культуры компании. В проекте «Искусство быть здоровым» холдинга СИБУР[18]18
  Финалист в номинации «Федерация».


[Закрыть], помимо вышеперечисленных задач, также присутствовало специальное направление – мероприятия, предназначенные для членов семей сотрудников, в том числе детей. В данном случае для поддержания вовлеченности и повышения лояльности учитывались семейные ценности.

Следует отметить, что в каждом из вышеперечисленных проектов целевой аудиторией выступали все сотрудники компании, также целевая аудитория могла быть расширена до членов семей работников. Частично (в рамках укрепления и продвижения HR-бренда для внешней аудитории) информация о программах и возможности участия в них была представлена для соискателей и игроков рынка.

Корпоративный центр по уходу и присмотру за детьми «Контур-садик», организованный при офисе АО «ПФ «СКБ Контур»[19]19
  Бронза в номинации «Регион».


[Закрыть], позволил решить множество важных задач. Во-первых, компания заботилась о создании и поддержании баланса рабочей и личной жизни своих сотрудников, а значит, и о большей вовлеченности и лояльности специалистов. Во-вторых, наличие корпоративного детского сада стало важным элементом HR-бренда компании.

Целевой аудиторией программы стали сотрудники и члены их семей, при этом они были четко сегментированы и каждому сегменту соответствовали своя задача и свой пул мероприятий.

Какие шаги были предприняты для решения поставленных задач?

Во-первых, в половине из представленных в данной главе проектов был проведен предварительный сбор и анализ данных (диагностика состояния здоровья работников, определение динамики заболеваемости, оценка соответствия рабочих мест нормам и правилам, исследование запросов, интересов и потребностей), что позволило наметить четкий план дальнейшей работы.

В проекте «Здоровый образ жизни» авиакомпании «Волга-Днепр» первоначальным шагом стало понимание необходимости комплексного подхода к системе эффективного управления здоровьем, цель которой сформировать систему мероприятий, а не реализовывать отдельные «здоровые» мероприятия. Итогом такой системы стало формирование «паспорта здоровья» ключевого (авиационного) персонала компании и определение групп риска среди него, дальнейшее построение, а затем и внедрение технологий предупредительной медицины в деятельность компании. Из кабинета «офисной медицины» в компании сформировалась лицензионная медицинская организация – поликлиника восстановительного лечения, которая взяла на себя функции управления корпоративным здоровьем и проведения предупредительных мероприятий. Одним из основных достижений компании было внедрение ИТ-технологий и создание электронного «Банка данных» о состоянии здоровья персонала, который позволил анализировать взаимосвязи, контролировать риски и применять совершенно иной подход к управлению здоровьем, который лежит на стыке предиктивной и персонализированной медицины. В программе «Здоровье как привычка» (ЗАО УК холдинга «Теплоком») было уделено внимание оценке условий труда, а также исследованию структуры предпочтений и привычек работников для определения существующих рисков в отношении здоровья, правильного образа жизни, работоспособности и эффективности работы персонала компании. При планировании и реализации проекта АО «ПФ «СКВ Контур» проведено исследование потребностей персонала в дополнительных услугах для детей, что позволило определить направление дальнейших действий.

Во-вторых, во всех обсуждаемых проектах особый акцент делался на информировании сотрудников и коммуникации.

В проектах авиакомпании «Волга-Днепр», ЗАО УК холдинга «Теплоком», холдинга СИБУР основной задачей коммуникации была пропаганда и внедрение здорового образа жизни среди сотрудников. В программе «Волга-Днепр» «Здоровый образ жизни» продвижение здорового образа жизни среди сотрудников базировалось на комплексной просветительской, обучающей и пропагандистской деятельности, направленной на повышение информированности по вопросам здорового образа жизни, создание соответствующей мотивации и формирование навыков заботы о себе. Коммуникация шла через корпоративную газету «Будь Здоров», были задействованы мотивирующие рассылки, афиши, плакаты; листовки размещались на информационных стендах и досках почета; проводились специальные консультации специалистов департамента управления здоровьем; наконец, отдельным направлением коммуникации и обучения стало внедрение производственной гимнастики как элемента легкой физической нагрузки и профилактики заболеваний.

В АО «ПФ «СКВ Контур» особое внимание также уделяли коммуникации. Информационная поддержка корпоративного центра по уходу и присмотру за детьми «Контур-садик» осуществлялась прежде всего посредством корпоративного портала (была создана специальная страничка детского сада), а также прямого информирования сотрудников.

Стоит отдельно отметить важный факт: во всех рассматриваемых нами проектах в поддержке и продвижении участвовали руководители компаний. Тем самым не только придавались высокий статус и значимость проектам, но и транслировалось серьезное отношение к такому элементу корпоративной культуры, как здоровый образ жизни и поддержка семейных ценностей. Например, в компании «Теплоком»