Текст бизнес-книги "Организация через телескоп. Как узнать, что происходит на самом деле"

Автор книги: Олег Вайнберг

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Основные системные принципы

Итак, системы – это элементы и связи между ними. Причем связи зачастую важнее элементов. Они невидимы для тех, кто вне системы. И даже изнутри они скорее ощущаются, чем осознаются.

Границы организации определяются довольно просто, для этого есть перечень активов организации и кадровый учет. Иное дело, организационная система. Организационная система тоже имеет границы, иногда – очень жесткие, иногда, из-за аутсорсинга, аутстаффинга и фриланса, – довольно зыбкие. Иногда клиенты настолько влияют на организацию, что практически становятся частью организационной системы, и «хвост начинает вертеть собакой». Иногда поставщики настолько глубоко проникают в организацию, что уже непонятно, где заканчивается одна организация и начинается другая. В этом смысле, есть разница между понятием «организация» и понятием «организационная система».

Любая организационная система стремится к сохранению своего состояния. Изучаемый в школе принцип Ле-Шателье в обобщенной форме, звучит так: «любая система стремится нейтрализовать любое воздействие». Системы не очень-то любят бунтарей, тех, кто пытается резко и насильственно что-то в них менять. Но любая организационная система стремится к развитию. Что не развивается, то умирает, а системы хотят жить. Поэтому рьяных консерваторов система тоже может выдавливать.

Любой человек может принадлежать нескольким системам, и не только организационным. Иногда это иерархия систем, например, я был членом ИТ-команды и одновременно членом совета директоров организации. Часто человек входит в системы разных контекстов, например, организации и семьи, и они нередко конфликтуют между собой. Решение члена совета директоров о замораживании какого-то из проектов его подразделения в кризис или об увольнении части сотрудников, возможно, будет конфликтовать с его приверженностью команде. Решение сотрудника провести выходные на работе, потому что «горит» проект, будет конфликтовать с его приверженностью семье и потребностью детей видеть отца. Успокоив свою совесть по отношению к одной системе, мы чувствуем беспокойство по отношению к другой. У нас нет возможности учесть интересы всех систем, мы можем только выбрать, интересы какой их них останутся не удовлетворенными. И выбор – осознавать это или не осознавать. Видимо, нам всем придется набраться мужества жить с нечистой совестью.

Системы иерархичны. Каждая система входит в систему большего порядка. Организация может существовать только тогда, когда является подсистемой более крупной системы, сообщается с другими системами и строит с ними отношения. Должна же она кому-то поставлять свои продукты и услуги и получать от кого-то ресурсы!

В критической ситуации система жертвует слабым элементом. Это интересное явление. Система жертвует людьми, как ящерица – хвостом,. Почему ящерица отбрасывает именно хвост? Он в меньшей степени, по сравнению с другими орагнами, связан с организмом, его потеря наносит меньше всего повреждений. Так и организация – она будет жертвовать теми, у кого меньше всего связей. Когда-то я думал, что первыми при сокращении штата или объема производства пострадают, например, будут уволены, самые молодые сотрудники. Иногда так и случается. Но чаще первыми пострадавшими становятся самые близкие и преданные клиенты. Даже если они уже практически в системе, все равно их интересы располагаются на периферии организационного поля.

Любая система «здорова», когда связи между элементами просты и естественны. Говоря языком психологов, если главенствуют «первичные чувства», то есть когда возникающие у нас чувства адекватны ситуации и направлены на правильный объект. Это позволяет участникам системы адекватно видеть ситуацию. В противном случае мы чувствуем одно, декларируем другое, делаем третье, а окружающие воспринимают наши действия каким-то четвертым способом, который нам никогда не приходил в голову.

Давайте разберемся с этим подробнее. Начальник поступил несправедливо, и я на него злюсь – первичное чувство. Мы с ним можем проговорить это или не проговаривать, но в любом случае наши проблемы остались между нами. Хуже, если главенствуют «вторичные чувства», то есть когда чувство или объект, на который оно направлено, не адекватны ситуации. Начальник поступил несправедливо, а я злюсь на себя или на своего подчиненного, который что-то не доделал. Соответственно, в орбиту конфликта могут быть вовлечены другие люди, и лавина конфликта будет нарастать. Но у этой цепочки, по крайней мере, можно найти исходную точку внутри организации. Совсем худо, если главенствуют «перенесенные чувства», которые приходят из системы. Когда, к примеру, подчиненные конфликтуют, потому что не разрешен конфликт где-то в высших эшелонах власти. Тогда конфликт становится необъяснимым и трудноразрешимым. И совершенно бессмысленно выяснять, «кто первый начал».

Когда организация чувствует себя хорошо и в ней все чувствуют себя хорошо? Когда организация – это просто организация. Когда люди не тащат на работу свои семейные привычки и паттерны (устойчивые модели) поведения. Когда каждый точно знает, кто его начальник, кто подчиненный. А поскольку организационные системы так устроены, что в них нет элементов одинакового ранга, каждый сотрудник должен знать, кто из его коллег весомее, чем он, а кто – наоборот. Это ведь только на организационных схемах все директора располагаются на одном уровне. Внутри-то точно знают, кто главнее и кого скорее услышат.

Хорошо, когда в отношениях внутри организации порядок, если бизнес – это «ничего личного, просто бизнес», а не отражение невротических комплексов владельца. Как этого добиться владельцу или топ-менеджеру? Какие принципы надо заложить в основу организационной системы? Организационные системы почему-то ведут себя так, как будто для них очень важно выполнение четырех базовых принципов.

 
1. Уважение
 

Все, что происходило в системе, заслуживает уважения. Возможно, какие-то действия предшественников нам не нравятся. Но благодаря им организация дожила до текущего момента, и в ней образовалось место и для нас. У истории нет сослагательного наклонения, и еще не известно, как бы мы поступили на месте тех, кто пришел в организацию до нас, и что бы из этого вышло.

Мы не обязаны любить то, что нам не нравится, но уважать придется. Пренебрежение руководителей историей своей организации и попытки ее переписать задним числом обходятся дорого.

Как известно, все, что мы не осознаем, приходит в нашу жизнь как судьба. Так же дорого обходятся попытки без всякого уважения к прошлому «копаться в грязном белье». Всему должно найтись место. Это то, что психологи называют принятием и без чего невозможны никакие отношения.

 
2. Порядок
 

Кроме организационной структуры, заботливо изображенной на большом листе бумаги, с подписью генерального директора в углу, в каждой организации есть изначальная иерархия, определяемая самой системой. Системы почему-то лучше видят и слышат или тех, кто пришел в них раньше, или тех, кто дает им больше. Раньше всего в организацию пришел тот, кому пришла в голову идея ее создать. А больше всего дают те, кто ближе к клиентам или ресурсам. Поэтому, собственно, в таком почете коммерческие и финансовые директоры. Если в организации нарушен порядок и новые сотрудники находятся в более привилегированном положении, чем старые, организация не будет чувствовать себя сильной и не будет способна к развитию и противостоянию внешним вызовам. Даже самым прочным стенам нужен надежный фундамент. Это касается и клиентов. Не зря на Востоке так ценят клиента, который первым в этот день вошел в магазин. Если организация пренебрегает интересами тех клиентов, которые когда-то своими заказами помогли ей состояться, в этом нет ничего хорошего.

 
3. Баланс
 

Баланс – это уравновешивание между «брать» и «давать». Системы всегда стремятся сохранить это равновесие, даже если кто-то стремится его нарушить. Если чересчур преданный сотрудник начинает дневать и ночевать на работе, делая то, за что организация ему не платит и платить не готова, она начнет обесценивать то, что от него получает, просто чтобы восстановить баланс. «И не так уж его решения хороши… есть люди поквалифицированнее… на работу он вчера опоздал, и вообще дисциплина хромает…» Если организация начинает давать слишком много, столько, сколько человек вовсе не собирался отрабатывать, он сам начинает обесценивать организацию: «И платят в «Газпроме‟ побольше… и стоянка для машин неудобная… и соцпакет слабоват… и меню в столовой никуда не годится…». Этот же принцип прослеживается и во взаимоотношениях с клиентами. Если клиент получает немного больше, чем оплатил – это хорошо. Он стремится компенсировать разницу, проявляя лояльность, рекомендуя организацию друзьям или рассказывая об успешном опыте сотрудничества в соцсетях. Но если клиент получает намного больше, столько, сколько он не может или не готов компенсировать, то он начинает испытывать чувство вины. Жить с чувством вины очень неудобно, и клиент потихоньку уходит.

 
4. Принадлежность
 

Любой, кто оказался в системе, ей принадлежит. Все, что изменило или определило систему, становится ее неотъемлемой частью. Потому, что система – это элементы и связи, особенно – связи. Элемента может уже не быть, человек давно ушел из организации, но незримо он все еще в ней, потому что многое делается так, как делается, потому что он делал именно так. Сохраняются связи и с коллегами, покупателями, партнерами, делами. Высшие эшелоны, особенно после этапа первоначального накопления капитала, любят делать вид, что чего-то или кого-то не было. Но что было, то было, система не позволит просто так что-то из себя удалить. Она начинает бурлить, бунтовать и всячески пытаться, зачастую гротескно и искаженно, «вынести сор из избы».