Текст бизнес-книги "Ресторан: работа над ошибками"

Автор книги: Ольга Курочкина

Раздел: Отраслевые издания, Бизнес-книги

Возрастные ограничения: +12

Текущая страница: 1 (всего у книги 4 страниц)

Ольга Борисовна Курочкина
Ресторан: работа над ошибками

© ООО «Информационная группа «Ресторанные ведомости», 2014

© Ольга Курочкина, 2014

* * *

Опытный ресторатор и управленец Ольга Курочкина выбрала название для своей книги не случайно. Если у руководителя возникает неудовлетворенность работой заведения, первое, что ему необходимо сделать, – выявить все негативные факторы, провести их анализ и организовать работу над ошибками.

В этой книге вы получите инструменты, которые помогут не только обнаружить допущенные в работе ресторана ошибки, но и быстро и эффективно их исправить. Один из таких инструментов – наша система СКБАРА, которая способна взять под контроль работу любого заведения. СКБАРА помогает исключить негативное воздействие пресловутого человеческого фактора, выстроить четкую, прозрачную и быструю работу.

Отличные финансовые результаты, увеличение прибыли за счет повышения качества и скорости обслуживания, снижение издержек и потерь, исключение воровства и халатности работников – таков идеал ресторанного бизнеса. И СКБАРА позволит к нему приблизиться в самые короткие сроки. Свидетельство тому – более чем успешная работа системы контроля у наших друзей и партнеров.

Мы рады видеть вас в рядах читателей этой книги!

Борис Игнатьев,

президент компании СКБАРА

От автора

«Ресторан: работа над ошибками» – книга названа именно так не случайно. Путь в ресторанном бизнесе долог и тернист, и я на личном опыте убедилась, что каждый день, двигаясь вперед, приобретая опыт и набивая шишки, меняешь представление о многих вещах. То, что в начале карьеры казалось очевидным, со временем приобретает новое обличье. Жизнь сталкивает тебя с разными людьми, ты попадаешь в сложные ситуации, занимаешься саморазвитием и в итоге понимаешь, что в ресторанном деле практически нет аксиом, а есть лишь бесконечное множество теорем, которые приходится доказывать ежедневно, причем способы доказательства постоянно меняются.

Благодаря техническому прогрессу то, что раньше было завязано на людей – пресловутый человеческий фактор, – теперь можно легко автоматизировать. То, что еще совсем недавно приходилось долго и трудоемко считать и анализировать, сейчас удается сделать за короткое время и при этом не нужно действовать вслепую – методом проб и ошибок. На мой взгляд, пришла пора систематизировать знания и опыт, накопившиеся с годами.

В принципе, вся работа ресторана сводится к простой и понятной схеме: необходимо придумать, как завлечь к себе максимальное количество гостей и сделать их своими приверженцами, то есть перевести в разряд постоянных. Для этого надо потратить минимальные средства, – а иначе в чем же выгода? – но экономия должна быть в разумных пределах, чтобы гость остался доволен кухней и сервисом, интерьером и атмосферой. Наградой станет прибыль, которая позволит безбедно жить, развиваться, запускать новые проекты.

Увы, зачастую совместить все эти условия не удается, и в реальной жизни все идет не совсем по плану. Я бы сравнила ресторан с колесом, где сегменты, на которые его делят спицы, – это показатели вашей деятельности. Если хоть одна спица погнута, колесо нормально катиться не будет. Чтобы понять, где вы недоработали или вовсе направились по неверному пути, необходимо анализировать все процессы, происходящие в ресторане. Даже если кажется, что все идет хорошо, когда вы обнаружите ошибку, радужная картина сразу изменится.

Надеюсь, эта книга поможет вам проанализировать все сегменты работы вашего ресторана и найти ту самую «гнутую спицу».

Принципы анализа и контроля

Раз уж вы начали читать эту книгу, значит, видите, что у вас в ресторане не все идет гладко, хотели бы исправить существующие ошибки и не совершать их в дальнейшем.

Для того чтобы понять, где система дает сбой, или вовсе не допустить его, необходимы три глобальных показателя:

АНАЛИЗ

СООТВЕТСТВИЕ

РЕАЛИЗАЦИЯ

Давайте разберем их подробно.

Анализ

Прежде чем сделать объективные выводы о своей деятельности, нужно ее проанализировать – не поверхностно, а глубоко и тщательно. Поскольку наша работа – ресторанный бизнес, вся аналитика будет в первую очередь так или иначе связана с гостем:

• количество гостей;

• средний чек гостя;

• профиль гостя существующего и того, которого вы хотели бы видеть;

• атмосфера – насколько она нравится гостям;

• количество посадочных мест для гостей;

• акции и специальные предложения – на какого гостя они направлены, интересны ли они ему, оправдают ли его ожидания и т. д.;

• меню – востребовано ли оно гостем, все ли блюда хорошо продаются;

• ценообразование – корректно ли проставлены цены, как ваша целевая аудитория их воспринимает, какие цены у конкурентов, к которым ходят ваши потенциальные гости, какова ваша прибыль при таких ценах и т. д.;

• позиционирование – как ваш ресторан воспринимают гости, с каким форматом и какой кухней вас ассоциируют.

Другой важный показатель анализа – оценка текущих показателей внутри и вне ресторана.

Необходимо проанализировать текущую ситуацию внутри заведения, выявить все его потенциально слабые места. Нельзя обходить стороной ни один показатель, даже если вам кажется, что с ним все хорошо, – поверьте, иногда случается обман зрения.

Далее следует провести анализ внешних факторов, которые могут влиять на деятельность ресторана: ситуации на рынке, в городе, стране, в политике, законах и т. д.

Если вы пока не запустили проект, а только планируете, начать нужно именно с этого!

Соответствие

Чем вы уже пользуетесь? Своим накопленным опытом или чужими мыслями? Возможно, для того чтобы исправить ситуацию, вам понадобится воплотить в жизнь новую идею или спросить совета у профессионалов.

Оцените, насколько ваши ресурсы соответствуют задаче, которая перед вами стоит: не здесь ли кроется основное препятствие? Ресурсы – это далеко не только материальная база, но и достаточное количество людей, уровень их подготовки, возможность найти опытных профессионалов.

Посмотрите на соответствие каналов коммуникаций, которыми вы пользовались и не достигли успеха (или достигли, но не в той мере, в какой хотели). Если вы точно знаете, что они работают отлично, значит, в дальнейшем, когда вы устраните другие ошибки, сможете использовать именно их. Но вдруг у вас пока нет таких каналов? Тогда их нужно срочно подобрать! Ведь если вы не сможете рассказать миру о своей идее, как люди о ней узнают? Определяясь с каналами коммуникаций, выясните, сколько гостей они способны привлечь, и посмотрите, устроит ли вас эта цифра.

В действующем ресторане необходимо проверить, насколько точно было сделано экономическое обоснование, и выявить, где ваши ожидания не оправдались. Это поможет исправить ошибки и избежать их в следующих проектах. Новую идею нельзя внедрять, если вы не уверены, что она экономически оправдана.

Реализация

Только после того, как вся подготовительная часть проанализирована, можно приступать к реализации проекта. И наоборот. Начинать искать ошибки с момента внедрения нельзя категорически.

Первый важный момент на стадии реализации – обучение. Правильно ли вы учили своих сотрудников и тому ли, что вам было нужно? Достаточно ли времени отводилось на обучение? Как были подготовлены материалы? Насколько профессиональны тренеры?

При запуске нового проекта эти вопросы нужно продумать заранее.

План – основа основ. Если он составлен не слишком подробно, в нем стоят нереальные сроки и т. д., вы абсолютно точно упустите отдельные важные моменты, которые позже дадут о себе знать.

Точки контроля – вопрос, упускаемый многими рестораторами. Если вы не контролируете исполнение ваших планов в течение всего процесса, то к его завершению получите совершенно не тот результат, которого ожидали. Точки контроля – показательные, а не формальные – обязательно должны стоять на каждом этапе внедрения. Они позволяют исправить ошибки еще в процессе внедрения, может быть, даже вернуться немного назад, но в итоге получить именно то, что вы задумали.

После того как внедрение произошло и запустились текущие рабочие процессы, следует начать анализировать то, что получилось. Все ли вас устраивает? Хотите ли вы улучшить результаты? Может быть, стоит организовать что-то еще для увеличения прибыли? Допустим, открыть не один, а сеть ресторанов, добавить летнюю веранду или увеличить время работы? Наше колесо продолжает крутиться, позволяя правильно создавать, просчитывать и внедрять новые идеи.

Товарооборот

Выручка в ресторане – один из главных показателей для любого инвестора и руководителя. Ни для кого не секрет, что на выручку влияют всего несколько показателей:

– средний чек на стол;

– количество посадочных мест;

– средний чек на гостя;

– оборачиваемость стола;

– количество столов;

– оборачиваемость посадочного места.

Оборачиваемость стола = количество чеков/количество столов. Оборачиваемость посадочного места = количество гостей/количество посадочных мест в ресторане.

Формулы товарооборота:

ТО = средний чек на столх количество столов.

ТО = средний чек на гостях количество гостей.

ТО = средний чек на столх количество чеков/оборачиваемость стола.

ТО = средний чек на гостях количество чеков/оборачиваемость посадочного места.

Вы можете влиять на все эти показатели. Если не устраивают результаты товарооборота, необходимо проанализировать его составляющие и отыскать место провала. В первую очередь лучше исправлять тот показатель, где вы можете улучшить ситуацию максимально быстро, параллельно составляя план корректировки других.

Средний чек на стол, с одной стороны, наиболее точный показатель, поскольку количество гостей официантами зачастую «бьется» неправильно, с другой – на него влияет множество факторов. Чтобы провести корректный анализ, необходимо разбить его на составляющие.

На показатель среднего чека ресторана влияют:

– продажи по доставке;

– программы лояльности;

– продажи навынос;

– завтраки;

– банкеты;

– ночные продажи;

– скидки и купоны;

– картина продаж;

– специальные предложения (комбо, ланч и т. д.).

Для того чтобы эффективно работать со средним чеком для увеличения товарооборота, нужно понять, на что влияют официанты, а где необходимо участие руководства ресторана, и в зависимости от этого ставить цели.

Давайте сделаем пошаговый анализ:

1. Посчитайте общий средний чек.

2. Посчитайте средний чек без учета суммы по доставке. Обычно этот показатель увеличивает средний чек. Если сумма среднего чека стала больше после того, как вы выделили доставку, это означает, что вам необходимо работать в данном направлении. (Более подробно мы разберем тему в главе, посвященной дополнительным услугам.)

3. Если у вас большие продажи навынос, их сумму также нужно выделить и вычесть из общего товарооборота. Чтобы упростить анализ, лучше завести карту для продаж навынос. С этой картой каждый день будет работать дежурный официант или бармен; иногда ее отдают в ведение хостес.

4. Уберите из товарооборота суммы по банкетам. Для корректного показателя по среднему чеку банкеты, которые гости бронируют заранее, лучше «бить» на отдельные банкетные карты. Если у вас персонал получает процент от выручки, тогда, конечно, сделать это окажется сложно. В таком случае у каждого официанта должны быть две карты – основная и банкетная. Это немного увеличит время расчета зарплаты, зато даст вам возможность увидеть реальные показатели работы каждого сотрудника.

5. Если за анализируемый период у вас были специальные скидки или вы работали с купонаторами и это действительно существенно повлияло на выручку, следует учесть и эту сумму. То есть вы должны добавить к вашей выручке сумму скидки, чтобы увидеть, каким средний чек мог бы быть в случае ее отсутствия. Например, если очищенный товарооборот за месяц определился в пять миллионов рублей, сумма скидки составила двести тысяч рублей, а количество чеков было четыре тысячи, то мы производим следующую операцию:

5 000 000: 4 000 = 1250 рублей, добавляем сумму скидки и выясняем, что средний чек составит 5 200 000: 4 000 = 1300 рублей.

Для чего это нужно? Допустим, у официанта падает средний чек. Следует выяснить – он стал хуже продавать или все дело в скидке?

6. Если у вас внедрены программы лояльности и гости имеют постоянные дисконтные или накопительные карты, в этом случае тоже можно добавить сумму скидки. Хотя, на мой взгляд, не стоит – это ведь ваши постоянные гости, они пользуются картами из месяца в месяц и останавливаться не собираются, поэтому, анализируя падение и взлет среднего чека, вы будете сравнивать сопоставимые показатели. Кстати, уже не раз подтверждалось, что гости, которые имеют скидку, тратят больше, чем другие посетители. То есть обычно программы лояльности не влияют отрицательно на показатели среднего чека. Впрочем, контроль воздействия таких программ на средний чек в любом случае необходим.

7. Все специальные предложения – ланчи, завтраки, комбо-обеды и т. п. – отрицательно влияют на средний чек, в основном работая на повышение количества транзакций. Для того чтобы увидеть реальный средний чек, нужно снять из системы автоматизации отчет по почасовым продажам и посчитать средний чек за все периоды. Если у вас стоит задача развивать направление завтраков или ночных продаж, делать такой расчет вам совершенно необходимо. Если они занимают малую долю и вы не планируете заниматься их продвижением, постоянно считать, конечно, не нужно, но, чтобы понять влияние этих продаж на общие показатели, хотя бы раз посчитать их доли в общей выручке все же стоит. Для этого разбейте работу на временные отрезки:

• 7.00–12.00 – завтрак;

• 12.00–18.00 – ланч;

• 18.00–24.00 – ужин;

• 00.00–6.00 – ночь.

Почасовые продажи за месяц по данным отрезкам времени и доли могут получиться, например, следующими:

Таблица дает наглядное представление о том, какой период реально влияет на средний чек. Если доля завтрака составляет 10 процентов, а ланча – 40, это существенно, а значит, стоит рассматривать средний чек этого периода отдельно. После того как вы увидели средние чеки по интересующим вас периодам, необходимо сопоставить ваши ожидания и реальные факты.

Допустим, после проведенного анализа вы поймете, что вас не устраивают показатели среднего чека по всем периодам. Чтобы понять, почему это происходит, вам нужно использовать такие показатели, как:

• наполняемость чека;

• средняя цена блюда, а также видеть динамику за несколько месяцев.

Предлагаю систематизировать все показатели, заполнив таблицу, в которой они будут отражены, – так вы сможете наглядно сравнивать результаты. В нашем примере таблица уже заполнена.

Структура заполнения таблицы

• Количество чеков и выручка берутся из ваших отчетов.

• Средний чек = выручка ресторана/количество чеков.

• Средний чек без заказов на доставку и (или) навынос = выручка ресторана – выручка на доставку + навынос/ количество чеков – количество чеков на доставку + навынос. Для удобства работы лучше набивать все заказы навынос на специально отведенную карту. Доставку также лучше пробивать отдельно. Вы можете считать тот средний чек, который вам необходим. Если нет доставки, вы ее не учитываете, и наоборот.

• Оборачиваемость (на стол) = количество чеков (транзакций)/количество посадочных мест. Оборачиваемость на посадочное место = количество гостей/количество посадочных мест.

Картина продаж

• Разделите весь ассортимент вашего ресторана на подгруппы. В таблице приведены примеры, которые можно видоизменять по своему усмотрению. Главные условия: подгруппа должна быть весомой и действительно влиять на наполняемость чека, блюда – находиться в одной категории.

• Посчитайте количество проданных блюд по всем категориям.

• Посчитайте выручку по каждой из данных категорий.

• При делении выручки на количество проданных блюд вы получите среднюю продажную цену по каждой категории.

• Чтобы посчитать долю в выручке, необходимо выручку по категории разделить на общую выручку ресторана и умножить на 100 процентов.

Этот отчет дает возможность увидеть, как распределяются доли в продажах по всем выбранным вами категориям. Вы сможете сравнить свои ожидания и при необходимости изменить картину продаж. Есть несколько вариантов, чтобы повлиять на ситуацию. Первый – сместить фокус внимания официантов на данные категории. Второй – проанализировать предложение. Возможно, у вас очень скудный ассортимент или слишком высокие цены. Третий – цены, наоборот, очень низкие, в связи с этим количество проданных блюд велико, а доля в продажах мала.

В приведенной таблице есть показатели средней цены по категории и количество проданных блюд, и вам обязательно нужно проводить сравнение этих данных с предыдущими периодами. Если выяснится, что ранее доля была гораздо выше, то основной вопрос – к качеству блюд и работе официантов.

Топ 10 позиций нужен как раз для того, чтобы сразу видеть, какие блюда и напитки из интересующих вас категорий в лидерах, а что потеряло ведущие позиции. Далее вы сможете разобраться, почему это произошло. Если в Топ 10 (или 20, по вашему усмотрению, в зависимости от размера меню) есть блюда или напитки, которые вы не хотели бы видеть в лидерах, – все в ваших руках. Обычно это популярные, но достаточно дешевые блюда, и вы должны принять решение – оставить все как есть, поднять цену или вывести позицию из меню. Как правило, лучшие варианты – немного доработать блюдо (тогда повышение цены будет оправдано в глазах гостя) или ввести новое, интереснее предыдущего, но с более высокой ценой. Оставив модернизированные «старые» блюда в меню, вы не потеряете постоянных гостей, а остальные смогут себе позволить заказывать новые, тем самым повысив средний чек.

Если вас не устраивает наполняемость чека, с помощью таблицы вы быстро определите, что именно стоит продавать, дабы изменить ситуацию. Здесь помогут тренинги по продажам и различные конкурсы. Кроме того, стоит внимательно пересмотреть все шаги сервиса: возможно, вы не учли предложение каких-либо категорий, соответственно, при обучении произошел сбой.

При низкой средней продажной цене обязательно нужно проанализировать Топ 20 продаж блюд и напитков. Обычно в этой ситуации выясняется, что в него входят самые недорогие блюда. В этом случае ваша задача либо повысить цены на хиты продаж, либо поднять в Топ полтора десятка более дорогих позиций. При этом нет смысла проводить конкурсы по продаже самых дорогих блюд – вы не сможете заставить гостей платить гораздо больше. Вместо этого необходимо дать им возможность попробовать блюда средней ценовой категории, если, конечно, вы уверены в их высоком качестве.

Блюда, которые вы будете продвигать, должны быть взаимозаменяемыми с хитами продаж. Например, дешевый овощной салат лучше заменить греческим, а пасту с ветчиной – пастой с другими мясными наполнителями из вашего меню.

Методы продвижения могут быть разными – от конкурсов по продажам до введения специального предложения: блюда дня, скидки и т. п. Если у вас много постоянных гостей, хороший вариант – делать комбинацию блюда и напитка, особенно если такую акцию удастся провести совместно с поставщиками. На первое время это несколько понизит средний чек, но зато сработает на перспективу.

Почасовые продажи удастся проанализировать, только если ваша кассовая программа к этому готова. В этом случае разбейте время на периоды, снимите выручку и посчитайте, сколько в процентах составляет каждый период от общих 100 процентов продаж. Данные необходимы вам, чтобы увидеть, в какой период вы больше всего зарабатываете, а какой, наоборот, провальный.

Методику также хорошо использовать для того, чтобы сделать вывод относительно ваших усилий, вложенных в проведение ланча. Если в этот период у вас огромная оборачиваемость, кухня и официанты сбиваются с ног, а процент от выручки составляет 10– 15, они совершенно неоправданны. При работе с комбо-обедом стоит задуматься о том, что произойдет, если вы повысите цену или уберете из меню самый дешевый вариант, соответственно, увеличив средний чек. Безусловно, часть гостей может перестать ходить к вам на ланч, особенно если рядом есть конкуренты с похожим уровнем цен. Но посчитайте, какое количество останется и сколько изменения дадут вам в выручке с учетом повышения цены. Например:

старая цена комбо – 190 рублей;

новая цена – 230 рублей;

количество гостей на ланч в день – 200 человек;

товарооборот в ланч – 190х200 = 38 000 рублей;

38 000 рублей/230 рублей = 165 гостей.

Таким образом, вы можете потерять 17,5 процента гостей, но не снизить выручку и даже приобрести в прибыли за счет сокращения себестоимости в качестве и скорости обслуживания. Если же падение окажется меньше, то и выручка увеличится. Средний чек же вырастет в любом случае.

Если доля ланча занимает 35–50 процентов, то это ваша «кормушка». Но и в таком случае стоит посмотреть, что поддается ценовой корректировке. Хотя в большей степени повлиять на прибыль тут смогут только дополнительные продажи. Сейчас это уже распространенная система, а вот лет десять назад, когда мы в «IL Патио» стали вводить в ланчи предложение дополнительных ингредиентов, получился серьезный прирост по среднему чеку. Меню комбо-ланча у нас было напечатано отдельно. В его состав мы ввели базовый салат «Цезарь», а ниже предложили дополнительно заказать курицу – всего за 30 рублей. Подача была «богатой», как в основном меню, – филе куриной грудки, разрезанное на четыре части. Продажи моментально выросли, и таким образом мы сразу увеличили средний чек ланча на 15–20 рублей, сохранив при этом «старую» привлекательную цену на ланч. Позже мы стали предлагать специальную цену на свежевыжатый сок и бокал вина – звучит красиво, ценность для гостя большая, себестоимость невысокая. Рестораны, в которых есть собственный кондитерский цех, обязательно должны предлагать в ланч десерты по специальной цене (особенно если есть возможность готовить варианты мини).

Итак, все данные полного анализа вы получили, и теперь появилась возможность определить, какой конкретный период или периоды понижают средний чек. Советую начать с того, где вы получите быстрый результат, а долгосрочные проекты готовить параллельно.

Рассмотрим все периоды поочередно.

Завтрак

Допустим, у вас во время завтрака в основном продаются напитки, а вы бы хотели иметь полный чек. Ситуация распространенная – я сталкивалась с ней в разных компаниях. Обычно она говорила о том, что гости, которые к нам ходят, считают наши цены высокими или предложение не соответствует их ожиданиям, хотя наше месторасположение вполне устраивает.

Сейчас на рынке почти все кофейни предлагают гостю получить практически полный завтрак по невысокой цене. И если вы решите идти тем же путем, учтите, что себестоимость таких предложений будет выше, а при увеличении количества транзакций должна быть выше и прибыль. В противном случае затея теряет смысл.

Хорошо, если вы сможете ввести на завтрак большой выбор предложений, только старайтесь использовать одни и те же продукты и базовые заготовки, которые потом пойдут на продажи в основном меню. Тогда и гость останется довольным и начнет к вам чаще ходить, и списаний у вас не будет. Но нельзя на этом останавливаться и довольствоваться суммой предложенного комплекса. Это лишь крючок для гостя. Обязательно нужно предлагать возможность дозаказа позиций, причем тоже по невысокой цене, – это может быть, скажем, еще один напиток со скидкой или дополнительные ингредиенты к блюдам.

Вот что предлагают, например, в сети кофеен «Шоколадница». Базовый завтрак за 200 рублей, в который входят стаканчик свежевыжатого сока, чай или свежезаваренный кофе. Если гость захочет не стандартный кофе, а эспрессо или капучино либо увеличить объем сока, то к этой сумме ему нужно будет прибавить всего 20–50 рублей. Также в завтрак входит одно полноценное блюдо – различного вида омлеты, круассаны, вафли, блинчики и т. д. Если же гость желает получить сырники, ему опять же это обойдется в 30 рублей.

На этом примере ясно видно, что в комплекс включены только те блюда, которые имеют невысокую себестоимость, но не все из них являются лидерами продаж. Самые популярные напитки и блюда предлагаются за доплату, но это – право выбора посетителя. Таким образом, система позволяет увеличить средний чек за счет роста дополнительных продаж и средней цены блюд. Конечно, гости, которых устраивает стандартное предложение, будут оставлять достаточно небольшую сумму, однако это все равно приносит прибыль и точка зарабатывает на обороте.

Если ваше кафе или ресторан расположены на проходном месте, но гостям некогда у вас засиживаться, хорошо ввести в ассортимент различную выпечку и напитки навынос. Кроме того, даже если пришедший к вам человек готов выпить только чай или кофе, он вряд ли устоит при виде аппетитного пирожка или свежего круассана, а это сразу повысит чек.

Только убедитесь в том, что сможете обеспечить качественную выпечку каждое утро! Много лет назад мы в «IL Патио» ввели в меню завтраков выпечку. Своей пекарни у нас не было, работали с поставщиками. Машины постоянно задерживались, продукты портились, рассчитать объемы продаж корректно директора ресторанов никак не могли, и в итоге мы имели либо стоп-листы, либо черствые булки. В конце концов было принято решение убрать выпечку из меню.

Если ваша аудитория – достаточно обеспеченная публика, нет смысла прибегать к скидкам или стандартным комбинированным предложениям. Увеличить свой средний чек и привлечь гостей вы сможете только с помощью новых интересных предложений. Для этого нужно изучить рынок конкурентов – проанализировать их ассортимент, выход блюд и цены, а также провести анкетирование ваших постоянных посетителей.

Если после анализа вы увидите, что предложения у вас действительно интересные, но цены ниже рынка, то есть вы недополучаете выручку, ваша задача проста – скорректировать цены. Или другой вариант: выход ваших блюд очень большой, а цены минимальные, а значит, надеяться на дополнительные продажи сложно – гость физически не сможет съесть что-то еще. Сокращать порции визуально категорически нельзя, но сделать их меньше, сохранив эффект объема, можно и даже нужно. Обычно такого эффекта добиваются с помощью гарниров, украшений или использования другой посуды. А можно просто сделать новое меню и учесть все прошлые ошибки.

Если же проблема состоит в том, что ваше предложение гостям неинтересно, то перед вами стоит более серьезная задача – придумать что-то оригинальное, нестандартное, чтобы люди обязательно захотели попробовать новинку, а также создать атмосферу в соответствии с ожиданиями именно вашей аудитории.

Просматривая рейтинги завтраков, мы увидим, что, по мнению московских тематических изданий, лучшими признаются необычные предложения, а кроме того, в заведениях присутствуют и другие интересные блюда a la carte.

Например, в ресторане «Дантес» меню завтраков составлено не для тех, кто привык к рациону домов отдыха с их кашами и яичницами. Здесь на завтрак предлагают съесть стейк (кстати, мясо в утренних меню столичных ресторанов встречается крайне редко). Если гость выбрал блюда из основного меню, чай, эспрессо или капучино идут в виде бонуса. Однако он тратит внушительную сумму и средний чек не страдает.

Фирменные завтраки в виде комбо здесь тоже есть – все три вида стоят по 350 рублей. В качестве бонуса – стакан свежевыжатого сока.

В меню завтраков Correa’s есть не только блюда a la carte, но и континентальный завтрак в формате фуршета. На выбор гостя предложены горячие каши трех видов – рисовая, овсяная и «4 злака», мюсли с обезжиренным йогуртом, свежие круассаны с домашним джемом и другая выпечка, отварные яйца, сливочный сыр, чай и кофе. Континентальный завтрак обойдется в 430 рублей – средний чек более чем достаточный. Кстати, сделав заказ по меню, гость потратил бы меньше! Просто ресторан создает у него ощущение, что он может съесть столько, сколько хочет, прекрасно понимая, что возможности среднестатистического человека утром ограничены, да и на работу гостю еще нужно успеть.

Ланч и ужин

Если ваши гости просто заказывают блюда по меню, необходимо проанализировать наполняемость чека. Вы сами ставите цели, сколько и каких именно наименований должно быть в каждом чеке. Это как минимум один алкогольный напиток, один безалкогольный, в идеале еще и дижестив, а также салат, суп или горячее и десерт.

При составлении программ обучения вы обязательно должны прописать все шаги сервиса и объяснить официантам, что и как им следует предлагать. Зачастую, чтобы повысить средний чек, некоторые рестораны организуют конкурсы по продаже самых дорогих блюд. Но как часто там анализируют результаты и считают количество блюд и напитков, присутствующих в чеке на самом деле?

Предлагаю рассчитать рейтинги всех категорий ваших блюд. Так вы сможете увидеть, сколько и каких напитков приходится в среднем на один чек, как часто продается хлеб, действительно ли каждый гость получает хотя бы один алкогольный и один безалкогольный напиток.

Вам необходимо заполнить следующую таблицу.

Для примера я составила таблицу с минимальным количеством категорий, просто чтобы вы увидели результаты, которые могут получиться. Таблицу легко разбивать на необходимое вам количество категорий или подкатегорий.

Общее количество чеков должно быть всегда одним и тем же для всех категорий.

Рейтинг = количество блюд/общее количество чеков за анализируемый период.

Можно объединить таблицу по рейтингам с таблицей, где вы считаете долю и показатель средней цены. Там используются практически те же показатели, поэтому формулы легко составить.

Как проверить, правильно ли вы все посчитали?

ИТОГО СРЕДНЯЯ ЦЕНА × ИТОГО РЕЙТИНГ = сумма среднего чека (отличие от реального среднего чека не должно быть более 5–8 рублей).

Если проанализировать полученные в таблице результаты, видно, что в первую очередь ресторану нужно работать над наполняемостью чека. Закуски есть не в каждом чеке – их берут только 83 стола из 100. То есть, если, например, в ресторане два гостя на чек, то только один из них заказывает закуску и то не всегда. Десерты заказывают лишь 30 столов. С алкогольными напитками картина лучше, так как в каждом чеке есть почти два напитка.

Таким образом вы можете разложить все ваши категории и просчитать результат после проведенных мероприятий типа тренингов, конкурсов и т. д.

Еще один важный показатель, который поможет выяснить таблица, – наполняемость чека. Если суммировать все рейтинги, мы получим количество блюд на один чек. В данном случае это 5,52, то есть в одном чеке присутствует пять с половиной наименований блюд и напитков. По статистике, в сетевых ресторанах на один чек приходится от 1,6 до 1,8 человека, значит, вместе с напитками каждый гость берет всего три наименования. Это низкий показатель при условии, что гость, по вашим предположениям, должен взять как минимум закуску или суп, горячее и напиток и горячий напиток.