Текст бизнес-книги "Переговоры на розничном фармацевтическом рынке"

Автор книги: Павел Фельдман

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Я, конечно, не был в полном смысле этого слова ЛПР, но я был ЛВПР – я имел голос при решении данного вопроса, и мой голос учитывался руководителем при принятии решения.

Вывод из моего примера: нужно всегда точно определить то лицо, которое принимает финальное решение, или влияет на его принятие. В противном случае из раза в раз будет повторяться ситуация, которая широко встречается на фармрынке: маркетолог без полномочий со стороны сети встречается с КАМом, у которого тоже полномочий не ахти как много. Даже если они достигают каких-то договорённостей, вовсе не факт, что подобные договорённости кто-то затем подпишет и воплотит в жизнь. Безусловно, переговоры, проводимые на таком уровне, будут полезными, если они являются неким подготовительным этапом переговорного процесса. Но будет слишком наивно полагать, что окончательное решение будет принято в результате переговоров двух людей с ограниченными полномочиями.

Или вот другой пример с неверной оценкой ЛПР. Как-то мой приятель пригласил меня поработать с одной российской компанией. Он довольно точно (с его точки зрения) описал структуру управления: есть генеральный директор, который определяет всю внутреннюю политику; есть собственник, который занимается «внешнеполитической» деятельностью, не вникает в рутину и не вмешивается в установленные процессы работы рядового персонала.

На деле ситуация выглядела иначе от слова «совсем»: собственник вовсе не был отстранён от внутренних дел, они его интересовали ничуть не меньше, чем «внешнеполитическая» деятельность. Практически ничего без его согласия, а, порой, и прямого вмешательства в процесс, не решалось. Естественно, то, что являлось и является реальным преимуществом большинства российских компаний – быстрое принятие решения – потерялось. Пришлось позднее объяснять приятелю, что ошибка в выборе лица, которое действительно принимает решение, может несколько осложнить бизнес.

Иногда во время переговорного процесса некоторые компании проделывают такой трюк – на переговоры с их стороны приходят несколько человек, которых даже не всегда представляют. Получивший полномочия один из них ведёт дискуссию, и создаётся впечатление, что этот человек и является ЛПР. А истинное лицо, принимающее решение, сидит рядом за столом, внимательно слушает, иногда кивает головой, оставаясь в тени. КАМ же, вместо того, чтобы выяснить хотя бы должности всех участников переговоров, начинает акцентировать своё внимание исключительно на «активном» говоруне, который легко создаёт впечатление самого главного и обеспечивает возможность остальным участникам переговоров в самый неподходящий момент начинать задавать уточняющие вопросы, агрессивно сомневаться в сказанном, жестко требовать дополнительных условий и «напускать туман».

В такой ситуации КАМу приходится несладко: он ведёт переговоры с группой людей, при этом неверно определил, или просто не выяснил, кто будет принимать решение; в «клубах тумана» ему надо найти истину, противостоять давлению и т. д. Легко сделать ошибку или согласиться на какие-то неинтересные условия.

А если учесть, что переговоры с сетью почти всегда проводятся КАМом с позиции «просящего» (опрос многих КАМов, с которыми мне довелось работать в режиме индивидуальных консультаций показывает, что сети не просто доминируют на переговорах, их представители ещё и угрожают, шантажируют и просто агрессивно разговаривают), без определения ЛПР можно просто напрасно потратить время.

«Активный», но не принимающий решения сотрудник, насмотревшийся фильмов про ковбоев, будет вести себя демонстративно жёстко, полагая, что именно так и должны проходить переговоры между сетью и производителем. При этом при точном знании того, что это – вовсе не ЛПР, можно либо всё вежливо дослушать, либо вернуть такого переговорщика в процесс нормального уважительного диалога, ничем особо не рискуя – всё равно не он принимает финальное решение!

Хорошо, если на этапе подготовки к переговорам удаётся узнать или от коллег, или от инсайдеров информацию о том, кто реально является ЛПР. А также того, кто является ЛВПР. Но, к сожалению, не всегда это возможно: коллеги не поделятся, инсайдера в сети может и не быть. Придётся надеяться исключительно на себя. В этом случае необходимо будет выяснить, кто является ЛПР, прямо во время переговоров с тем или теми лицами, которые представляют противоположную сторону.

Поможет этому довольно простая техника задавания вопросов. Вопросы выглядят примерно так:

– Каков процесс принятия решения в вашей организации?

– Сколько людей принимает решения? Кто эти люди?

– Кто может сказать категоричное «нет» и «зарубить» весь проект? Кто принимает окончательное решение по данному вопросу?

– Кто играет ключевую роль в принятии решения?

– Кто еще участвует в этом непростом процессе принятия решения?

– С кем из сотрудников компании нужно будет ещё обсудить этот вопрос?

– Гендиректор (управляющий, собственник) только визирует документы, или всё зависит только от него?

– Вы будете вырабатывать рекомендации или принимать окончательное решение?

Все вопросы задавать нет необходимости – нужно выбрать из них именно те, которые больше всего соответствуют обстановке конкретных переговоров.

И ещё: постараться обязательно узнать, какие KPI имеются у тех людей, с которыми придётся вести переговоры. Ведь одного могут оценивать по объёму сделки, другого – по росту инвестиций от компании, третьего – по «отжатым» деньгам и условиям и т. д.

Помочь здесь могут инсайдеры (если таковые есть), мнение с рынка, обычный benchmarking, анализ известных наборов применяемых в других сетях KPIs, иногда – прямой вопрос вашему визави, с которым установились хорошие отношения. А ещё – опыт и наблюдательность. Согласитесь, когда дело идёт о практически подтверждённых миллионных инвестициях со стороны компании в маркетинговые услуги, оказываемые сетью, то продолжающееся «бодание» вокруг мелкой акции стоимостью в несколько десятков тысяч рублей наталкивает на мысль, что у переговорщика с противоположной стороны или результат, или премия зависит именно от этого.

Многие вещи вольно или невольно проговариваются человеком, ведущим с вами переговоры. По декларированным целям переговоров, по возражениям, по манипуляциям, в которых вам уступают в мелочах, но настаивают на чём-то большем, можно косвенно определить установленные для конкретного сотрудника KPIs. Это позволит более тщательно готовить аргументы, не заходить в переговорах за «красную линию», понимать природу возражений и работать с манипуляциями.

Что ещё необходимо учесть

У каждой из сторон, представленной людьми, есть прямые или косвенные потребности, которые важно удовлетворить в той или иной степени. Нужно постараться не забыть, что даже «побежденный» в переговорах должен что-то получить. Кроме того, нельзя в случае конфронтации в отдельных конкретных переговорах полностью «закрывать дверь» перед своим партнёром – неизвестно, как всё сложится в дальнейшем; вполне может случиться так, что стороны вынуждены будут снова сесть за стол переговоров.

В процессе переговоров вы можете столкнуться с такими явлениями со стороны ваших партнеров:

– Интерпретация ситуации так, чтобы увидеть себя в благоприятном свете. «То, что делаю я – заранее правильно и хорошо, а вот то, что делает противоположная сторона – с этим ещё надо разобраться!»

– Проецирование. Это ситуация, когда люди приписывают свои собственные мотивы другим людям. Есть такая пословица в русском языке: «не мерь всех по себе». Если партнёр по переговорам планирует жульничать и осознаёт это, он начинает предполагать, что вы тоже будете жульничать, и начинает состязаться с вами в том, кто кого проведёт.

– Перенос или смещение. Проявляется в переносе своей агрессии на человека или предмет, который не является его причиной.

Довольно часто возникающая ситуация на переговорах, когда ваш визави начинает вашу твёрдую позицию, являющуюся позицией компании, переносить лично на вас. В его глазах не вы – как представитель компании – занимаете твёрдую позицию, а лично вы – как человек – неуступчивы, негибки и не склонны к компромиссу (правда, это тоже в трактовке противоположной стороны).

– Самоимидж – это есть у каждого человека. Поэтому многие решения зачастую принимаются с целью защитить или повысить свой имидж. Отсюда – непризнание совершённых ошибок, многозначительные полунамёки, обещание большего, чем позволяют полномочия представителя организации и т. д.

– Разыгрывание ролей – во время переговоров каждый человек разыгрывает различную роль в зависимости от своих функций. Многое зависит от того, чему учили и что приходилось видеть в исполнении учителей и тренеров. Как будет себя вести человек, недавно прошедший курс «Жёсткие переговоры», на котором ему объяснили, что «хорошие ребята побеждают только в кино»?

Некоторые переговорщики насмотрелись вестернов и чувствуют себя ковбоями с револьвером в руках; другие просто думают, что в страну вернули крепостное право, а пришедшие производители пришли к барину с челобитной; какие-то переговорщики получили возможность легитимизировать своё нереализованное «бытовое хамство».

– Неспособность оценить точку зрения второй стороны. Большинство серьезных противоречий возникает именно из-за этого и часто становится непреодолимым барьером к взаимопониманию.

– Боязнь в признании некомпетентности и потеря авторитета. На этом базируется большинство манипулятивных техник, которыми довольно часто пользуются обе стороны в переговорах.

При подготовке к переговорам важно учитывать и шкалу отношений с теми людьми, с кем вы садитесь за стол переговоров.

На рисунке ниже указаны пять основных вариантов шкалы отношений:

① Друзья: один из самых сложных видов переговоров.

Тщательно подготовленная заранее позиция претерпевает «улучшение», как только становится ясным, что переговоры будут с другом. Это – с одной стороны. С другой стороны, возникает ложное ощущение того, что с той стороны – друг, и он непременно должен идти на какие-то уступки, что-то давать дополнительно и т. д. Это – иллюзия с последующим горьким разочарованием.

② Союзники: объединённые общей целью такие люди, по идее, должны договариваться между собой довольно несложно. Однако, прочным такой союз может быть только до определённого времени при условии совпадения интересов и неизменности конъюнктуры. Приведу исторический пример: Россия долгое время поддерживала с Данией довольно дружественные отношения. Эти две страны ни разу за всю историю не воевали друг с другом. В 19-м веке русский император женился на датской принцессе Дагмар, которая стала матерью последнего русского царя. Однако сейчас Дания вовсю поддерживает США с их санкциями против России, в том числе и в вопросе строительства «Северного Потока-2».

③ Партнёры: на мой взгляд, что касается переговоров, то «партнёрство» – высшая форма в шкале отношений для данного процесса. Партнёрство, прежде всего, подразумевается взаимную профилактику рисков с обеих сторон. Можно сколько угодно говорить о партнёрстве, о «стратегическом партнёрстве» (фразу затёрли донельзя) и тому подобное, но если стороны не учитывают взаимных рисков, речь идёт о любой другой форме отношений, но не о партнёрстве.

Приведу пример стратегического партнёрства. Монголия – давний сосед России и скоро станет официальным партнёром нашей страны, причём стратегическим. Партнёрство станет всеобъемлющим и будет закреплено договором. Договор внесён в Думу для ратификации во исполнение декларированных в 2006 году намерений сторон. О чём договорились стороны?

В первую очередь, страны условились считать друг друга дружественными, равноправными и суверенными. В отношениях будет царить доверие и сотрудничество. Будут углубляться и расширяться контакты на высшем уровне. Кроме того, государства будут стремиться обмениваться опытом законотворческой деятельности. Также стороны договорились не участвовать в блоках друг против друга и не поддерживать недружественные действия. Россия обязалась уважать политику Монголии, направленную на недопущение иностранных войск, в том числе и с ядерным оружием, на свою территорию.

К сожалению, на фармрынке пока не проводятся (или крайне редко проводятся) переговоры по взаимным рискам. Думаю, что проблема кроется в отсутствии полного взаимного доверия сторон и чётко обозначенных взаимовыгодных целей совместной работы.

④ Конкуренты: такие переговоры не являются нормой, скорее всего, ситуация конкуренции возможна по отдельным позициям. Например, аптечная сеть имеет свою СТМ, а представитель производителя настаивает на том, чтобы его продукт тоже непременно был включён в эту же категорию. Успешность результата будет зависеть от мастерства обеих сторон, способных доказать своим визави то, что и СТМ, и препарат компании в одной категории могут сосуществовать и продаваться параллельно.

⑤ Соперники: такой сценарий возникает тогда, когда одна из сторон настроена исключительно на демонстрацию своего превосходства. Применяются манипулятивные технологии, техники подавления и так далее. Иногда цель переговоров просто исчезает за желанием доказать своё персональное превосходство.

«Краеугольные камни» переговоров на розничном фармрынке

Подготовка к переговорам должна начинаться с определения того, что будет являться «краеугольными камнями» в процессе достижения договорённости между представителями аптечного бизнеса и фармпроизводителями.

Я определил пять таких «краеугольных камней», учёт и проработка которых будут лежать в основе успешных переговоров.

Они – на рисунке ниже, остановлюсь подробнее на описании каждого из них.

Интересы лица, принимающего решение в аптечной сети.

Начну с интересов лица, принимающего решение в аптечной сети (ЛПР АС). На схеме эти интересы выглядят примерно так:

Интересы можно разделить на несколько групп.

Первая, безусловно, касается товарного запаса. Здесь ЛПР старается не допустить дефектуру, особенно по препаратам, приносящим деньги или трафик покупателей, при этом при создании запасов для него важно не взять «лишний» товар. Так как о «товарном давлении» как об инструменте ускорения продаж разговоры должны были давно закончиться, аптечная сеть и руководители её розничных точек будут стараться иметь оптимальный товарный запас, не создающий риска затоваривания и необходимости последующей дополнительной работы с препаратами, у которых истекает срок годности.

Вторая группа интересов касается объема продаж и получения прибыли. Как правило, для наёмных ЛПР эти параметры так или иначе связаны с KPIs. Каждой сети выставляется план продаж, а так как сеть является коммерческой организацией, она должна приносить владельцам не только оборот, но и прибыль. Поэтому важно выполнить показатели и по выполнению плана, и по получению прибыли. При этом желательно потратить меньше усилий – личных и персонала. Согласитесь, что выполнять плановые показатели в авральном режиме и с надрывом любят немногие.

Товар, с которым работает и сеть, и отдельная аптека, должен быть маржинальным, ходовым, не лежать мертвым грузом на полках. Поэтому в интересах ЛПР и всего коллектива работать с тем производителем, который реально заинтересован в продвижении товара, а не питает иллюзий на тему «затаривания аптек» в надежде, что они сами потом как-то разгребут запасы неликвидов.

Сотрудники аптек часто задают мне вопрос о том, каким компаниям в совместной работе они должны отдавать предпочтение. Мой ответ – только тем, которые реально помогают аптеке продавать товар. Если представитель приходит в аптеку, просит взять какую-то товарную позицию, при этом аргументируя создание достаточного (по его мнению) или избыточного запаса исключительно рассказом о том, что он проведет детейлинг или фармацевтический кружок, обучив фармацевтов « продавать» его товар, это может означать только одно. У этой компании или у её отдельного представителя нет никакого реального понимания того, что и как будет реализовываться с маркетинговой точки зрения для продвижения продукта. На деле всё окажется ещё менее интересно – да, он расскажет на фармкружке (качество которого тоже может сильно хромать) о продукте, но дальше предполагается, что аптека сама будет создавать спрос на препарат, организовывать себе трафик (?) и использовать « механизмы, которые у аптеки есть».