Текст бизнес-книги "Лонч препарата на фармрынке как стартап"

Автор книги: Павел Фельдман

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Причины, по которым закрываются проекты стартапов

В 2016 году Forbes опубликовал данные одного интересного исследования, посвящённого 20-и основным причинам того, почему проваливаются стартапы.

Попробуем эти данные применить к провалам лончей на фармацевтическом рынке.

Самая частая причина провала – нет потребности на рынке. Чтобы избежать подобной неудачи, достаточно было просто узнать, нужен ли продукт рынку. Как? Об этом обязательно поговорим чуть позже.

Вторая причина, на мой взгляд, по значимости – «конкуренция», несмотря на то, что «закончились деньги» и «неправильная команда» занимают в иерархии более высокие места. Мне кажется, что именно эти две причины служат отличным оправданием перед самими собой, может быть, и перед инвесторами.

Сюда же можно отнести причину под названием «слабый маркетинг», «продукт вышел не в то время» и остальные довольно слабые «отмазки». Денег всегда не хватает, на маркетологов и команду можно свалить все неудачи, ну а если это не сработает, гордо заявить, что продукт вышел не в то время!

А далее – «нет бизнес модели» и «игнорируется обратная связь от клиентов».

Мы с вами постараемся создать такой алгоритм, который поможет избежать подобные провалы.

Маркетологи тоже допускают ошибки

Конечно, и маркетологи могут в процессе лонча допустить ошибки. Примерно такие, как на рисунке:

Есть отличный продукт, но для него нет рынка. Надо формировать рынок под этот продукт, а это уже совсем иная история.

Вспоминаю историю с одним препаратом йода для профилактики йододефицита, для которого на момент лонча практически не существовало рынка. Точнее так: рынок был, но он был «неосязаем» для проведения на нём лонча. Компания потратила огромные ресурсы на то, чтобы сформировать этот рынок, сделать его понятным, ознакомить с проблемой не только медицинское сообщество, но и конечных потребителей. Как результат – полностью удавшийся и оправдавший себя лонч.

Есть рынок, но маркетологи его не видят и не делают для него продукт. Тут нужна работа не только маркетологов компании, но и сотрудников, отвечающих за развитие бизнеса, занимающихся поиском новых продуктов и новых возможностей на рынке.

Знаю не понаслышке историю одного противоопухолевого препарата, продвижение которого по основному показанию застопорилось из-за изменения конкурентной среды. Компания вспомнила о нескольких «нишевых» показаниях, проанализировала их и выбрала одно, по которому рискнула провести ре-лонч своего продукта с последующим отличным результатом.

Мало информации для построения бизнеса. История с одним витаминным продуктом -БАД, лонч которого так спешно запускали, что не удосужились до конца проверить стабильность лекарственной формы. Так как в продукте было много натуральных компонентов, при малейшем отклонении от температурного режима хранения лекарственная форма становилась нестабильной. Продукт сняли с рынка в разгар лонча.

Маркетологи не знают потребителей, но думают, что знают. Очень частая история о том, что всему офису и штаб-квартире нравится продукт, всем «полевым» игрокам нравится продукт (как же здорово прийти к врачу с каким-то новым сообщением, а не с надоевшими после 20-го визита препаратами!). Правда, никто не спросил целевую аудиторию, что она будет делать с этим продуктом и нравится ли он ей.

Маркетологи не спрашивают, а догадываются. Из офиса, конечно, понятнее и виднее, какую проблему врача решает новый продукт, и есть ли у врача такая проблема.

Продукт имеет ценность для общества, но нет ценности для конкретного покупателя. Препарат может действительно лечить серьёзное заболевание, но лечить будут конкретные специалисты, у которых уже есть в арсенале похожие препараты с большей ценностью именно для них.

С чего начать лонч

Начинать лонч необходимо с создания алгоритма или системы. Для начала весь процесс надо разделить на 3 части.

1.Пре-лонч: очень тщательная подготовка к лончу

2. Лонч: сам процесс вывода нового продукта на рынок

3.Пост-лонч: продукт необходимо будет сопровождать и обязательно получать от клиентов обратную связь о том, что устраивает в продукте, что нет; решает ли он проблему специалистов и насколько; что можно улучшить в продукте или вовсе поменять и т. д.

В каждой части процесса будут использоваться свои инструменты, которые мы и разберём в этой книге.

Пре-лонч: большая подготовительная работа + формирование команды.

– Постановка цели лонча по SMARTER

– Матрица Ансоффа

– Интервью с потребителями по методике HADI

– Цифровой SWOT – анализ

– Анализ конкурентных сил по Портеру

– Анализ привлекательности рынка и конкурентоспособности товара (матрица General Electric или матрица McKinsey)

– Разработка противоконкурентной стратегии/тактики

– Матрица Остервальдера-Пинье

– Установка промежуточных и финальных KPIs

Лонч: дорожная карта лонча (проектный менеджмент), выбор «пилотной территории», обучение персонала и начало на ней запуска продукта. Использование промежуточных KPIs.

Пост-лонч: сопровождение лонча, получение обратной связи от целевых аудиторий, подведение итогов лонча и масштабирование полученных результатов. Использование финальных KPIs.

Схему проведения лонча можно представить примерно так:

Пре-лонч: готовимся к выводу продукта на рынок. Постановка целей по SMARTER

Во многих моих книгах я привожу подробное описание этого инструмента, вышедшего из более простой технологии SMART (SMARTER как более современную), которая, в свою очередь, была незаслуженно и напрасно примитивизирована многими тренерами при обучении менеджеров.

В конце концов такой примитивизм выразился в том, что на двойных визитах к специалистам менеджеры требовали формулировки цели визита от представителей путём создания одной ёмкой фразы с ответами на вопросы о конкретности, измеримости, достижимости, реалистичности и определённости во времени. Выглядело это примерно так: «Цель моего сегодняшнего визита – врач должен выписать 5 упаковок препарата 5-и пациентам с гипертонической болезнью в течение недели». И никого ни разу не смутило, что всё вышесформулированное не отражает действительность и превращается в некую профанацию.

Ниже на рисунке – система вопросов SMARTER с названием пунктов и вопросами, на которые нужно ответить :

На самом деле, все название пунктов можно и не запоминать. Достаточно при формулировании цели просто ответить на 13 вопросов, описывающих поставленную цель со всех сторон :

– Какие результаты (какую цель) необходимо достичь в лонче?

– Какие параметры и характеристики ожидаемых результатов?

– Каковы количественные показатели предполагаемых результатов? Каковы их описания/размерность?

– Как мы поймём, что достигли цели – провели успешный лонч?

– Какие действия надо предпринять для достижения цели?

– Каковы приоритеты и последовательность действий?

– Какие ресурсы и усилия нам понадобятся?

– Является ли цель важной для достижения общего успеха?

– Можно ли эту цель достичь?

– Когда, к какому моменту времени необходимо достичь цель?

– Соответствует ли наша цель другим целям?

– Соответствует ли наша цель нашим ценностям?

– Записана ли цель на бумаге, чтобы можно было к ней возвращаться?

В чём преимущество постановки цели с использованием этих 13-и вопросов? В первую очередь в том, что при ответе на все вопросы получится готовая стратегия реализации цели, которая будет отражена в письменном виде и станет руководством к действию. Ответы на вопросы 5, 6 и 7 требуют очень развёрнутого ответа, следовательно, получится готовый алгоритм действий.

Естественно, любому сотруднику компании и группы, созданной для лонча, легче объяснить то, что выглядит не как «иди туда – не знаю куда, принеси то – не знаю что», а как последовательность конкретных шагов.

Для постановки цели существует ещё очень одна неплохая методика, которая мною часто используется на практике. Состоит она из переформулирования утверждения в вопрос. Иллюстрирую это на примере.

Поставленная цель звучит следующим образом: « в течение 6 месяцев лонча нужно достичь долю нашего продукта на рынке в 2,5%».

Пока это только пожелание или лозунг (может быть и тост на годовом итоговом собрании сотрудников или собрании команды, собранной для лонча). Для того, чтобы начать выполнять работу по достижению цели, сформулированной таким образом, нужно утверждение перевести в форму вопроса: «что нужно сделать для того, чтобы за 6 месяцев лонча достичь долю нашего продукта на рынке в 2,5%?».

Вы начинаете отвечать на вопрос: «А что нужно сделать …?» в рамках того, что вы себе обозначили как цель – «достижение доли рынка для нового препарата в течение 6 месяцев в 2,5%». Фактически, с помощью такого несложного переформулирования появляется план действий команды, занятой лончем.

Приведу простой бытовой пример того, как это работает.

«Я хочу приготовить борщ». Желание. Переформулирую: «Что я должен сделать для того, чтобы приготовить борщ?». После этого мне придётся отвечать на вопросы, которые появятся сами собой :

– Какой борщ я хочу приготовить (есть множество вариантов, но готовить я буду один, поэтому необходимо определиться, о чём идёт речь)?

– Где я возьму рецепт этого борща? Интернет, «поваренная книга», звонок другу?

– Какие ингредиенты мне нужны для приготовления борща по рецепту?

– Есть ли у меня дома все эти ингредиенты? Я загляну в холодильник и на полки шкафов, где хранятся продукты

– Если есть не все ингредиенты, то что нужно докупить?

– Где я докуплю необходимые ингредиенты? Рынок или магазин? Какой магазин?

– Какова последовательность действий по приготовлению борща по конкретному рецепту из определённых ингредиентов?

– И далее – ещё много разных пунктов ….

В общем, без формулировки цели начинать лонч не имеет никакого смысла. Все эмоционально-виртуальные восторги на тему: «у нас, наконец, будет новый препарат!» или «мы начинаем новый лонч!» – плохие помощники. В таком трудном деле, как вывод нового препарата на рынок, должно быть много рационального и структурированного.

На какой рынок мы идём и с каким препаратом?

Очень наглядным и простым инструментом оценки наших ожиданий по выводу нового продукта на рынок является незаслуженно забытая «матрица Ансоффа». Содержащийся в ней подход (в сочетании с другими маркетинговыми инструментами) способен остудить некоторые горячие головы от бездумного и крайне высокозатратного вывода на рынок продукта, судьба которого даже в теории будет непростой.

Выглядит матрица Ансоффа следующим образом [₈]:

Есть 4 варианта сочетаний новизны/существования рынка и новизны/существования продукта.

Вы можете работать со своим существующим продуктом на существующем рынке, проведя новое позиционирование или ре-лонч. Такая ситуация названа автором «проникновение на рынок».

Если вы со своим существующим продуктом пойдёте на новый рынок (позиционируете его для нового АТС или найдёте «нишевое» применение), то такая ситуация будет называться «расширение рынка».

Классический вывод нового продукта на существующий рынок – «развитие продукта».

И ситуация, когда компания идёт на новый рынок с новым продуктов обозначена как «диверсификация».

Далее автор описывает, что должна делать компания в какой из вышеназванных ситуаций.

Начнём с существующего продукта на существующем рынке.

Компании предписывается направлять усилия на увеличение доли рынка, увеличение частоты использования продукта (здесь важны программы лояльности), открытие новых сфер применения продукта у тех потребителей, которые его уже знают.

При выходе существующего продукта на новый рынок подразумевается географическое расширение сферы влияния, использование новых каналов дистрибуции. Необходимо подумать и о поиске новых сегментов рынка, которые пока не применяют эту товарную группу или АТС.

В том случае, если речь идёт о выходе нового продукта на существующий рынок (классический лонч), то имеет смысл выводить продукт с новыми свойствами и/или повышенным качеством, расширять имеющуюся продуктовую линейку, разработать новое поколение продукта (за счёт, возможно, новой лекарственной формы). Можно выводить на рынок вообще совершенно новые классы лекарств.

Ситуация, которую автор назвал «диверсификацией», подразумевает вывод нового продукта на принципиально новый рынок. В этом случае нужно понимать, что новое направление должно быть существенно прибыльнее старого, необходимо очень хорошо посчитать инвестиции в такой проект и обязательно учесть стабильность существующего бизнеса, чтобы инвестициями в новый рискованный проект не подорвать экономику организации.

Для удобства все четыре варианта и рекомендуемую стратегию действий я свёл в одну таблицу. Расшифровка аббревиатур: СС – старый продукт на старый рынок, НС – новый продукт на старый рынок, СН – старый продукт на новый рынок, НН – новый продукт на новый рынок. Диаграмма – ниже:

Важнейшей частью матрицы Ансоффа является сравнение примерных затрат для разных ситуаций и процент успеха, который ожидает компанию [9]. Если принять затраты за «1» для сценария СС, то успех такого сценария – 50/50. В сценарии НС затраты возрастают примерно в 4 раза против СС, успех гарантирован примерно в 20% случаев. Сценарий СН увеличит затраты в 8 раз с успехом в 33%, а самым высокозатратным будет вариант НН, при котором затраты в сравнении с вариантом СС возрастут в 16 раз при гарантии успеха всего в 5%.

Такой очень простой и быстрый анализ даст возможность оценить собственные силы и финансовые/человеческие/временные ресурсы. Сможет ли компания потратить много денег на проект с успехом в 5% или нет? И нужно ли это кому-то…

Спросим тех, кто будет использовать наш продукт

Этот этап – один из важнейших при выводе нового продукта на любой рынок. К сожалению, на фармрынке нечасто пользуются возможностью узнать у потенциальных потребителей их мнение о новом продукте. Думаю, что в случае более частого интервьюирования специалистов и потенциальных покупателей часть «новинок» никогда бы вообще не появилась на рынке. А так, согласитесь, есть на рынке достаточно большое количество невостребованных продуктов, которые пролёживают полки аптек или пылятся на стеллажах дистрибуторов. И не потому, что для них никто не создаёт спрос (что тоже крайне важно), а по причине изначальной ненужности для рынка.

Для того, чтобы избежать подобного рода провала (надеюсь, вы помните, что 42% провалов стартапов по данным Forbes происходит по причине ненужности товара для рынка) и была придумана для стартапов технология опроса потенциальных потребителей под названием HADI или «цикл HADI».

Выглядит она так:

Сначала выдвигается некая гипотеза (идея), которая лежит в основе вывода на рынок нового продукта (ответ на вопросы «зачем?» и «кому?»). Это – буква H в аббревиатуре HADI.

Затем появляется необходимость действий по сбору информации о том, насколько данная идея имеет ценность для потенциального клиента. Если да, то производим запуск, если нет, то нет. Это – A в HADI.

После запуска нужно собрать от потребителей данные о том, как наша идея работает и решает их проблемы. D в HADI.

Последний шаг – выводы об удачности воплощения идеи. I в HADI.

Ниже – диаграмма последовательности действий, иллюстрирующая подход HADI.

При работе с технологией HADI важно помнить, что гипотеза будет далеко не одна, поэтому дело придётся иметь с так называемым HADI – циклом [₁₀]: проверили одну гипотезу по схеме – перешли к следующей. Как правило, таких гипотез, дошедших до финала из множества «космических» идей, проверяется не более 3-х.

Начнём с гипотезы

Для начала ответим себе на вопрос: «А что такое „гипотеза“ и как правильно её сформулировать?»

Здравый смысл подсказывает, что «гипотеза» (в том смысле, в котором она нам нужна в технологии HADI) – это что-то о проблеме; то, в чём мы не очень уверены и то, что можно либо подтвердить, либо опровергнуть.

При выдвижении гипотезы для проверки стартаперы пользуются тремя основными правилами:

– Необходимо мыслить ценностью продукта для клиента, а не для тех, кто выводит его на рынок. То, с чем чаще всего сталкиваются фармкомпании – для сотрудников компании препарат интересен и перспективен, для пользователей на рынке – нет.

– Выдвижение гипотезы не должно подтверждать известные социальные проблемы, например: «лекарство должно лечить»

– Для изучения выбирается ограниченное число гипотез, максимум – три.

С чего начинается анализ гипотезы?

Анализ гипотезы начинается пошагового с выполнения пунктов нижеприведённой схемы. Опишу последовательность действий более подробно.

Допустим, что у нас есть некий продукт, который, по нашему представлению, должен решить некие проблемы клиента. Так как речь идёт о лекарственных препаратах, справедливо предположить, что и у врача, и у фармацевта, и даже у простого потребителя есть свой набор лекарственных препаратов для определённых ситуаций, в котором достойное место «решателя проблем» уже занято нашими конкурентами. Поэтому нам нужно получить ответы на несколько вопросов.

Вопрос первый: кто будет являться нашим клиентом? Тут важно помнить, что на фармрынке мы имеем дело с так называемыми «рекомендателями» – врачами и фармацевтами, которые сами не участвуют в приобретении препаратов, но влияют на принятие решения потребителем. Следовательно, клиентов, которые будут заинтересованы в наших Rx и ОТх – препаратах, будет две группы (врач-пациент), а для БАД и ОТС – две или три (врач-фармацевт-пациент). Объясню этот феномен фармрынка с помощью нижеследующей схемы:

Суть её состоит в следующем: при продвижении рецептурных препаратов и препаратов группы ОТх (безрецептурных, но рекомендуемых врачами, например, большинства антигистаминных средств) представитель взаимодействует с врачом, а не с конкретным потребителем лекарства. Аналогичная ситуация возникает и при взаимодействии с фармацевтами аптек по препаратам ОТС и БАДам. Даже при наличии рекламируемых с помощью медиаресурсов безрецептурных препаратов и БАДов лекарство приобретается потребителем в аптеке, где у фармацевта остаётся некое влияние на покупателя.

Представим ситуацию, в которой представитель пришёл к врачу, снабдил его информацией о продукте, убедил, что продукт – лучший его выбор, что он есть на рынке, получил от врача согласие в том, что у того появятся пациенты на продукте компании. Но покупать лекарство в аптеке будет не врач, а тот пациент, которому врач назначит препарат. Вот тут-то и начнутся проблемы:

1. Врач может быть убеждён в том, что препарат компании действительно лучший на рынке, но не каждому пациенту он подойдёт.

2. Врача может переубедить представитель конкурирующей организации, который придёт вслед за представителем вашей компании и предоставит какие-то иные аргументы.

3. Врач может согласиться из вежливости назначать препарат компании, а после визита представителя просто об этом забудет.

4. Врач выписывает препараты только по МНН, так что то, что будет куплено в результате проведённой работы потребителем в аптеке, не знает никто.

5. Препарат может отсутствовать в аптеке или аптеках, врач его назначит, но вернувшиеся пациенты сообщат, что купить лекарство не смогли. На этом интерес врача к продукту вполне может закончиться.

6. Цена на препарат может категорически не устроить пациента, поэтому придётся выписывать что-то другое.

Идём в аптеку, там компанию тоже могут ожидать определённые сложности.

1. В матрице аптечного учреждения препарата нет, медицинский представитель, поработавший с врачом, сделал свою работу зря.

2. В настоящий момент времени препарат находится в дефектуре, пациент или ушёл за ним в другую аптеку, или согласился на замену. О которой представитель компании никогда не узнает.

3. Цена в аптеке явилась неподъёмной для потребителя. Он ушёл вообще без продукта или с более дешёвой заменой.

4. В аптеке фармацевт сказала, что есть более интересные и привлекательные по цене продукты, чем препарат, который назначил врач. Произошла замена.

Зачем я так долго и подробно останавливаюсь на этом вопросе? Для того, чтобы компания, которая собирается участвовать в лонче, сразу планировала выстраивание долгосрочной стратегии взаимодействия со своими целевыми аудиториями, при этом точно рассчитывала свои ресурсы и возможности. Например, если компания была всю свою историю присутствия на рынке лидером в продаже рецептурных препаратов, не факт, что идея ввести в портфель один безрецептурный продукт является очень хорошей из-за отсутствия экспертизы и опыта работы с подобными препаратами.

Вопрос второй: какая проблема есть на сегодняшний момент у клиента?

Проблему надо выяснить обязательно и качественно, и точно не стоит полагаться исключительно на собственную интуицию.

Приведу пример: принимал участие в лонче нового ß-блокатора, имеющего дополнительные свойства и являвшегося на то время абсолютно революционным. С этими радостными сообщениями «полевые» силы пошли к кардиологам и терапевтам, но столкнулись с неожиданным препятствием: новый препарат не обладал настолько выраженным пульс-урежающим действием, как «препарат-мишень», против которого и строилась стратегия. Следовательно, в триаде динамического рынка, обеспечивающей успешный лонч (замена терапии, дополнение терапии и новые пациенты), практически остались только новые пациенты.

Но и там начудили – решили поговорить о проблеме снижения потенции у лиц мужского пола, принимающих ß-блокаторы. Но не в том ключе, что данный побочный эффект характерен в основном для «старых» продуктов, а о том, что препарат за счёт своих дополнительных свойств чуть ли не обладает виагроподобным эффектом.

Легенду быстро подхватили не разобравшиеся в деталях представители и врачи, и группа «новые пациенты» быстро сузилась до мужчин молодого возраста. Лонч застопорился. Сдвинуть проблему с мёртвой точки помогла хорошая привычка получать обратную связь из «полей», по результатам которой была изменены на корректные сообщения для врачебного сообщества.

Вопрос третий: если у клиента есть проблема и он её осознаёт, то как он её решает сегодня? Тут есть четыре сценария:

– Не решает и не пробовал решать

– Пробовал решать, не нашёл хорошее решение и бросил

– Активно ищет решение и пользуется конкурентами

– Нашёл решение в виде конкурента, пользуется конкурентом и доволен

Самая распространённая ошибка у стартаперов при проверке гипотезы – начало разработки без проверки ключевых гипотез, лежащих в основе нового продукта.

В этом случае команды, работающие в проекте, полностью уверены в своей идее и не видят смысла ее проверять. Поэтому сразу начинают делать с непредсказуемым результатом.

Вторая по популярности ошибка – стартаперы ищут подтверждение своей гипотезе вместо того, чтобы ее проверять. Зачастую тестирование ценности становится просто формальным шагом, решение принимается не на основе фактически полученных данных, а исходя из первоначальных установок.

Происходит это обычно по нескольким причинам. Первая – привязанность к идее блокирует критическое мышление. Вторая ошибка больше свойственна корпорациям и проявляется в том, что руководство воспринимает проверку гипотезы исключительно как часть проектного процесса, за которым неминуемо следует реализация вне зависимости от полученных результатов. И третья ошибка – тестируются неважные вещи. Вместо того, чтобы тестировать ключевые риски (спрос и ценность), проверяются элементы, связанные с субъективным восприятием (внешний вид, неосновные функции и т. д.).

А ведь наш новый продукт по замыслу должен стать вариантом решения проблемы, обладать преимуществами для клиента и перед конкурентами, которыми он сейчас пользуется. И для нашего потенциального клиента продукт должен обладать ценностью.