Текст бизнес-книги "Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney"

Автор книги: Роберт Айгер

Раздел: Зарубежная публицистика, Публицистика

По большей части повествование в книге идет в хронологическом порядке. С момента поступления на работу в ABC я сменил двадцать должностей и четырнадцать руководителей. Я прошел путь от рядового сотрудника команды по созданию мыльной оперы для дневного эфира до управляющего одной из самых передовых ТВ-сетей всех времен (которая потерпела один из самых позорных провалов). Я дважды пережил поглощение компании, в которой я работал, но и сам участвовал в покупке нескольких, включая Pixar, Marvel, Lucasfilm и, совсем недавно, 21st Century Fox. Вместе со Стивом Джобсом мы пытались заглянуть в будущее сферы развлечений. Кроме того, я стал хранителем мифологии «Звездных войн» Джорджа Лукаса, купив у него права. Каждый день я размышлял о том, как технологии меняют процессы создания, доставки и потребления медиаконтента и как поддерживать интерес современной аудитории, при этом сохраняя верность традициям почти столетнего бренда. Я усердно и вдумчиво работал, чтобы установить связь между компанией и миллиардами людей по всему миру.

Оглядываясь назад, я думаю о том, что я узнал за эти годы. Это можно описать в виде десяти принципов настоящего руководителя. Надеюсь, что они помогут вам так же, как помогли когда-то мне.

Оптимизм. Одним из важнейших качеств хорошего руководителя является оптимизм – прагматичный энтузиазм относительно того, чего можно достичь. Даже стоя перед трудным выбором и получив далеко не идеальные результаты, руководитель-оптимист не впадает в пессимизм. Проще говоря, пессимисты не способны мотивировать и заряжать энтузиазмом других.

Смелость. Готовность принять на себя риски требует смелости, а в условиях постоянных изменений, происходящих в бизнесе, готовность к принятию рисков и открытость инновациям имеют важнейшее значение. Настоящие инновационные решения невозможны при отсутствии у людей смелости. Это касается приобретения компаний, инвестиций и распределения капитала, в особенности при принятии творческих решений. Страх потерпеть неудачу убивает креативность.

Сфокусированность. Очень важно уметь выделять время, силы и ресурсы для выработки стратегий, решения проблем и реализации проектов, имеющих первостепенное значение и ценность. Поэтому необходимо периодически четко сообщать о своих приоритетах.

Решительность. Все решения, какими бы сложными они ни были, могут и должны приниматься своевременно. Руководителям следует поощрять разнообразие мнений, не забывая при этом о необходимости принимать и реализовывать решения. Хроническая нерешительность не только неэффективна и контрпродуктивна, но и очень разрушительна с точки зрения морального состояния.

Любопытство. Сильное и неизменное любопытство позволяет находить новых людей, места и идеи, а также быть в курсе и понимать происходящее на рынке и его меняющуюся динамику. Путь к инновациям начинается с любопытства.

Честность. Сильный руководитель – воплощение справедливого и достойного отношения к людям. Эмпатия так же важна, как и доступность. Люди, совершившие непреднамеренную ошибку, заслуживают второго шанса; излишне жесткое отношение к людям порождает страх и неуверенность, которые препятствуют нормальному взаимодействию и инновациям. Для организации нет ничего хуже, чем формирование культуры страха.

Проницательность. Проницательность является одной из наиболее недооцененных составляющих хорошего руководителя. Это способность глубокого и быстрого понимания, поэтому озвученное мнение или принятое решение будут внушать большее доверие и, вероятнее всего, будут верными.

Естественность. Будьте искренними. Будьте честными. Ничего не придумывайте. Правда и естественность порождают уважение и доверие.

Неуклонное стремление к совершенству. Это не означает достижения идеала любой ценой, но это отказ принять на работу посредственность или согласиться на сносное качество исполнения. Если вы считаете, что что-то можно сделать лучше, то приложите максимум усилий, чтобы добиться этого. Если ваш бизнес связан с производством товаров, то делайте это качественно.

Добросовестность. Нет ничего важнее, чем качество продукции и высокие моральные принципы сотрудников организации. Успех компании зависит от установления и соблюдения общих высоких этических стандартов. Другими словами, то, как вы делаете что-то одно, говорит о том, как вы делаете все.

Часть первая
Накопление знаний и умений

Глава 1
Рядовой сотрудник

Это не мемуары, но без экскурса в детские годы невозможно было бы рассказать о качествах, сослуживших мне добрую службу на протяжении всей моей профессиональной деятельности. То, каким я всегда был, и то, как я всегда поступал, – результат какого-то непостижимого сочетания прирожденных качеств и воспитания. Например, сколько я себя помню, я всегда просыпался рано и наслаждался этими часами, принадлежавшими мне одному, пока весь остальной мир спал. Есть еще масса других качеств и привычек, приобретенных в результате однажды принятых мною целенаправленных решений. Как бывает со многими из нас, эти решения были отчасти приняты под влиянием моих родителей, в частности моего отца – умного и многогранного человека, оказавшего на меня самое большое влияние.

Именно благодаря ему я вырос любознательным. У нас дома одна из комнат была полностью забита полками с книгами, и отец прочел их все. До перехода в старшие классы я не особо любил читать, но однажды влюбился в книги, и это случилось только благодаря отцу. Через клуб «Книга месяца» он заказывал полные собрания сочинений всех мэтров американской литературы: Фицджеральда и Хемингуэя, Фолкнера, Стейнбека и т. д. Бывало, я брал с полки «Ночь нежна», или «По ком звонит колокол», или что-то еще из десятков других стоящих там книг и буквально проглатывал их залпом, а он подталкивал меня читать еще и еще. За ужином мы часто обсуждали то, что происходило в мире, лет с десяти я подбирал с лужайки перед домом свежий выпуск New York Times и, удобно расположившись за кухонным столом, успевал прочесть ее до того, как все проснутся.

Мы жили в двухуровневом доме в маленьком городке Оушенсайд на Лонг-Айленде, в местечке, где проживал преимущественно рабочий класс. Я был старшим из двух детей, сестра была младше меня на три года. Моя мама – добрая и любящая – занималась домашним хозяйством, пока я не перешел в старшую школу, а потом устроилась на работу в школьную библиотеку. Отец – ветеран ВМС США. Вернувшись с войны, он играл на трубе в малоизвестных биг-бэндах, но вскоре понял, что заработать на жизнь в качестве музыканта у него не получится, и оставил идею сделать это занятие основным источником заработка. Он окончил Уортонскую школу бизнеса Пенсильванского университета и устроился на должность маркетолога в компанию, которая производила продукты питания, что в дальнейшем привело его в рекламу. Впоследствии отец стал менеджером по работе с клиентами в рекламном агентстве на Мэдисон-авеню и вел кампании бренда Old Milwaukee и компании Brunswick, мирового производителя оборудования для боулинга. Однако в итоге он потерял эту работу. Он сменил несколько агентств, почти всегда без повышения. Когда мне было лет 10 или 11, отец так часто менял работу, что я начал задумываться о причинах.

Он всегда увлекался политикой, с энтузиазмом поддерживая либеральные идеи. Однажды отец потерял работу, потому что был полон решимости принять участие в марше на Вашингтон, чтобы послушать выступление Мартина Лютера Кинга-младшего. Шеф не разрешил ему взять выходной, но он все равно это сделал. Я не знаю точно, уволился ли он сначала и потом пошел на марш, или же был уволен за то, что ослушался начальство, но это лишь один пример из целого ряда схожих историй из его жизни.

Я гордился тем, что у моего отца был сильный характер и подобные политические взгляды. Он обладал обостренным чувством справедливости и всегда вставал на сторону слабого. Вместе с тем ему было трудно контролировать свое настроение, и часто он говорил то, что приносило ему неприятности. Позже я узнал, что у отца была диагностирована маниакальная депрессия[1]1
  Биполярное аффективное расстройство – психическое расстройство, характеризующееся экстремальными колебаниями настроения: от эмоционального максимума (мания) и до упадка (депрессия). – Прим. ред.


[Закрыть] и что он перепробовал различные методы лечения, включая электрошоковую терапию. Как старший ребенок в семье, я нес основное бремя последствий его эмоциональной нестабильности. Перепады настроения меня не пугали, но я осознавал эту темную сторону его натуры и жалел его. Мы никогда не знали, в каком настроении папа вернется домой вечером. Я хорошо помню, как, сидя в своей комнате на втором этаже, я точно распознавал по тому, как отец открывал и закрывал дверь и поднимался по ступенькам, был он весел или расстроен.

Порой отец заглядывал в мою комнату, чтобы удостовериться в том, что я «провожу время продуктивно», как он выражался. Это означало читать, делать домашнее задание или заниматься чем-то еще, что могло каким-либо образом сделать меня «лучше». Он был не против того, чтобы мы с сестрой отдыхали и развлекались, но считал также очень важным, чтобы мы разумно использовали свое время и целенаправленно работали над достижением целей. Я уверен, что моя приверженность (некоторые сказали бы: одержимость) строгому тайм-менеджменту была привита именно им.

Я рано понял, что значит быть опорой для семьи, это касалось в том числе и вопросов практического характера. Если что-то ломалось, мама просила меня это починить, поэтому в детстве я научился ремонтировать все, что можно. Теперь мне кажется, что этим тоже объясняется мой интерес к технологиям. Мне нравилось работать инструментами, разбирать механизмы, чтобы понять, как они устроены.

Мои родители вечно о чем-то беспокоились. Складывалось ощущение, что они оба постоянно боялись, что может произойти что-то плохое. Не знаю почему – игра ли это генов или следствие реакции на их беспокойство, – но я всегда был полной противоположностью. За редким исключением, я никогда в жизни не беспокоился о будущем слишком сильно и никогда не боялся что-то предпринять и потерпеть неудачу.

Став старше, я стал лучше понимать разочарование отца. Он вел жизнь, которая ему не нравилась, и в собственных глазах был неудачником. Отчасти поэтому он заставлял нас, детей, так усердно и продуктивно работать, чтобы мы могли стать успешными – такими, каким он так и не стал. Проблемы отца с трудоустройством выливались в то, что, если мне нужны были карманные деньги, нужно было идти и зарабатывать их самому.

Я начал работать в восьмом классе – убирал снег, присматривал за детьми, был кладовщиком в хозяйственном магазине. В 15 лет я устроился на лето уборщиком помещений в своем школьном округе.

Работа включала в себя чистку радиаторов в каждом классе, осмотр нижней части каждой парты на предмет жвачки и приведение столов в надлежащий вид к началу учебного года. Удаление жвачки с тысячи парт может закалить характер или, по крайней мере, сформировать терпимое отношение к монотонному труду или что-то в этом роде…

Во время учебы в колледже Итаки на первом и втором курсе я проводил почти все вечера в выходные за приготовлением пиццы в местной пиццерии Pizza Hut. В старшей школе я был хорошистом, хотя учеба никогда не увлекала меня. Однако, поступив в колледж, я вдруг понял, что мне это необходимо. Я был полон решимости упорно заниматься и научиться всему, чему только можно. Полагаю, что это тоже было связано с моим отцом – нежелание испытать на себе то, что чувствует неудачник. У меня не было четкого представления о том, что означает «успех», я не имел конкретного видения богатства или могущества, но был настроен прожить свою жизнь так, чтобы не страдать от разочарований. Я сказал себе раз и навсегда, что, как бы ни сложилась моя жизнь, я никогда не позволю себе мучиться от фрустрации и нереализованности.

Не могу сказать, что мне особенно тяжело вспоминать свои детские годы, однако больно осознавать, что мой отец не прожил более счастливую жизнь и что из-за этого также страдала и мама. Хотелось бы, чтобы он больше гордился самим собой. В детстве мы с сестрой никогда не испытывали недостатка любви. У нас всегда была крыша над головой и еда на столе, но на все остальное денег практически никогда не было. Наши каникулы обычно проходили в малопримечательных местах – там, куда можно было доехать на машине. Либо мы проводили время на пляже, что был в нескольких минутах ходьбы от дома. У нас было достаточно одежды, чтобы выглядеть прилично, но не более. И если осенью мне случалось порвать штаны, то обычно приходилось носить их с заплаткой, пока не появлялись деньги на новые, а на это могли уйти месяцы. Я никогда не чувствовал себя бедным, и никто не считал меня таковым. Однако дела обстояли не так хорошо, как тогда казалось, и по мере взросления это становилось для меня все более очевидным.

Уже в зрелые годы, будучи главой Disney, я пригласил отца на ланч в Нью-Йорк. Мы говорили о его душевном состоянии и прожитой жизни. Я сказал ему, как высоко ценю все то, что он и мама сделали для нас – воспитание, которое они дали нам, и любовь, которую подарили. Я сказал, что этого было достаточно, и даже более чем достаточно. Я хотел, чтобы моя благодарность хотя бы немного облегчила то разочарование, которое он испытывает. Я уверен, что многие качества, сослужившие добрую службу в моей карьере, были заложены именно отцом. Надеюсь, он тоже это понял.

Моя карьера началась в ABC 1 июля 1974 года в качестве супервайзера на телеканале. До этого я провел год в качестве диктора прогноза погоды и репортера программы новостей на крошечном кабельном ТВ-канале в Итаке (Нью-Йорк). Этот год работы в безвестности (и с бездарностями) убедил меня отказаться от мечты, которую я берег с 15 лет: стать ведущим программы новостей на главном ТВ-канале. И это лишь отчасти шутка, когда я говорю, что опыт озвучивания жителям Итаки ежедневного прогноза погоды дал мне полезный навык – умение сообщать плохие новости. В течение почти полугода – медленно текущих, унылых месяцев с октября по апрель – я был далеко не самым популярным парнем в городе.

Я получил место в ABC благодаря проблемам со зрением у моего дяди Боба. Брат моей матери, которого я обожал, провел несколько дней в манхэттенском госпитале после операции на глазу, а его сосед по палате был руководителем небольшого подразделения в ABC, который по каким-то причинам хотел, чтобы мой дядюшка воспринимал его как влиятельного телемагната. Лежа на койке, он делал вид, что отвечает на важные телефонные звонки и принимает важные решения, касающиеся непосредственно вещания, которые никто кроме него принять не может. И дядя на это купился. Перед своей выпиской он сообщил своему соседу, что его племянник ищет работу на телевидении в Нью-Йорке. Тот дал ему свой номер и сказал: «Пусть твой племяш позвонит мне».

Он удивился и несколько смутился, когда я воспользовался этим предложением. На основании живописаний моего дядюшки, я ожидал встретить могущественного телевизионного босса, чье влияние в компании простирается до самого верха. На самом деле все было не так, но, надо отдать ему должное, он смог устроить мне собеседование в возглавляемом им маленьком подразделении «Услуги по производству», и вскоре я был принят на работу в качестве супервайзера.

Новая должность приносила мне 150 долларов в неделю и находилась на самой первой ступени карьерной лестницы в ABC. Нас было пятеро, кто выполнял все виды черных работ в огромных манхэттенских студиях ABC на съемках игровых шоу, мыльных опер, ток-шоу, новостных передач и программ, созданных специально для показа на ТВ. Я был приписан к целому ряду проектов: «Все мои дети» (All My Children), «Одна жизнь, чтобы жить» (One Life to Live), «Надежда Райанов» (Ryan’s Hope), «Пирамида в 10 000 долларов США» (The $10,000 Pyramid), «Денежный лабиринт» (The Money Maze), «Схватка» (Showdown), «Шоу Дика Каветта» (The Dick Cavett Show), «Доброй ночи, Америка» (Good Night America) с Джеральдо Риверой, «Вечерние новости ABC» (The ABC Evening News) с Гарри Ризонером.

Должностные обязанности были довольно простыми: появляться там, где я был нужен для выполнения любой необходимой работы. Часто это означало приходить в студию в 04:30 утра для «установки света». Декорации для сериалов выставлялись ночью перед съемкой, моя же задача состояла в том, чтобы запустить инженера-осветителя и рабочих сцены задолго до восхода солнца, чтобы свет был установлен к тому моменту, когда режиссер и актеры прибудут на первые прогоны. Я координировал работу всех плотников, мастеров по изготовлению реквизита, электриков, визажистов, мастеров по костюмам и парикмахеров, запускал их в студию и следил за тем, чтобы у каждого был список дел на день. Я вел учет их рабочего времени, выслушивал их жалобы и регистрировал нарушения профсоюзных правил. Я заботился о том, чтобы в студии была еда, а кондиционеры создавали комфортную температуру в помещении для начала съемок под палящим светом прожекторов. Эта работа была далеко не престижной, зато я узнал все о производстве телешоу. Я освоил профессиональный жаргон. Я познакомился со всеми людьми, так или иначе причастными к созданию этих ТВ-программ. Возможно, самое главное, чему я научился, – это переносить все тяготы жесткого графика и огромные нагрузки, связанные с производством ТВ-программ, и подобное отношение к труду сохраняется у меня и по сей день.

Почти каждое утро я просыпаюсь в 4:15, хотя сейчас я делаю это по вполне эгоистическим причинам: так у меня есть время подумать, почитать и заняться спортом, прежде чем меня поглотит ежедневная рутина. Не всем подойдет это время, но какой бы промежуток времени вы ни выбрали, жизненно необходимо каждый день создавать такое пространство, в котором ваши мысли могли бы выходить за рамки ваших непосредственных рабочих обязанностей, в котором вы могли бы обдумать идеи в менее напряженном, более креативном ключе, чему обычно мешает ежедневная суета. Я стал очень дорожить этими утренними часами уединения, и убежден в том, что я был бы гораздо менее продуктивным и креативным в своей работе, если бы не проводил это время, не думая об электронных письмах, сообщениях и телефонных звонках, требующих большого количества внимания в течение всего дня.

В те времена телеиндустрия была совсем иной. В определенном смысле условия были более благоприятными. Конкуренция не такая жесткая, мир не так разобщен. Безусловно, в основном все строилось на самых распространенных американских идеях и главенствовавших в обществе убеждениях. Однако во многих других отношениях те времена были не самыми лучшими для этой сферы. В частности, все безмолвно сносили проявляемое к ним неуважение, которое сегодня сочли бы неприемлемым. Без сомнения, в повседневной жизни женщинам и представителям меньшинств приходилось гораздо труднее, чем мне. И даже в моем случае занимать низшую ступень в иерархии означало подвергаться периодическому унижению, за что сегодня легко могут уволить.

Приведу один пример, ярко иллюстрирующий те времена: «Вечерние новости» выходили в шесть вечера по восточному времени. После того как мы закончили, ведущий Гарри Ризонер и помощник режиссера по имени Уайти покинули съемочную площадку и расположились в баре отеля Des Artistes на Западной 67-й улице. («Вечерние новости» транслировались из переоборудованного банкетного зала в старом отеле.) Каждый вечер Гарри опрокидывал пару мартини бифитер экстра-драй со льдом и лимоном.

Одна из моих обязанностей состояла в том, чтобы подождать, пока продюсер просмотрит шоу, и сообщить Гарри и съемочной группе, если будет необходимо дополнить что-то или исправить до выхода программы в эфир для других часовых поясов. Как-то вечером, когда Гарри уже был готов приступить ко второму мартини, он попросил меня сбегать в студию и выяснить у продюсера, как обстоят дела. Я появился в аппаратной и сказал: «Гарри послал меня узнать, как обстоят дела с программой». Продюсер посмотрел на меня с презрением. Затем он расстегнул молнию на штанах, вытащил свой член и ответил: «Даже не знаю. Лучше ты скажи, как тут дела». С тех пор прошло 45 лет, а я все еще злюсь, вспоминая эту сцену. Сейчас мы стали намного лучше понимать необходимость справедливого, равноправного, неоскорбительного обращения с сотрудниками, но для этого потребовалось очень много времени.

Осенью 1974 года мне поручили подготовку спецпроекта «Главное событие» (Main Event) – концерта Фрэнка Синатры в Madison Square Garden, который ABC собирался транслировать в прямом эфире в прайм-тайм. Я был супервайзером проекта, это означало, что я должен был находиться всегда под рукой для выполнения поручений огромной технической группы Madison Square Garden. Эта деятельность считалась престижной и была чрезвычайно важна лично для меня. Дома отец постоянно слушал записи Синатры. По сей день я прекрасно помню, как отец стоял в гостиной и выводил мелодию на своей трубе под аккомпанемент Фрэнка.

Находиться в одном помещении с Синатрой, побывать на его репетиции и внести маленькую лепту в то, чтобы концерт прошел гладко, – я не мог поверить в свою удачу. Кульминация наступила за несколько часов до начала концерта, когда один из помощников продюсера велел мне сбегать за жидкостью для полоскания полости рта и доставить ее как можно скорее в гримерную господина Синатры.

Я пробежал несколько кварталов до аптеки на окраине города и купил самую большую бутылку «Листерина», какую только мог найти. Все это время меня не отпускала мысль о том, что у Фрэнка проблемы с горлом, и все теперь зависит от меня!

Нервничая и задыхаясь, я постучал в дверь гримерки, с жидкостью для полоскания в руках. Дверь распахнулась, и меня встретил внушительный телохранитель, который хотел знать, какого лешего мне нужно. «Я принес “Листерин” для господина Синатры», – сказал я. Прежде чем он успел ответить, я услышал знакомый голос из глубины комнаты: «Пусть войдет». Через несколько минут я стоял перед Председателем[2]2
  Одно из прозвищ Фрэнка Синатры. – Прим. пер.


[Закрыть].

«Как тебя зовут, малыш?»

«Боб».

«Откуда ты?»

Почему-то я сказал, что из Бруклина: там я родился и жил до 5 лет, пока мы не переехали на Лонг-Айленд. Думаю, что я, должно быть, хотел каким-то образом казаться ему более реальным, а Оушенсайд не имел такого флера.

«Бруклин!» – воскликнул Фрэнк, словно он был дорог ему не меньше, чем его родной Хобокен, и вручил мне хрустящую стодолларовую купюру. Когда шоу закончилось, он подарил каждому члену команды по гладкой золотой зажигалке с надписью “Love, Sinatra” («С любовью, Синатра»). Сто долларов разошлись у меня почти сразу, но зажигалка до сих пор хранится в ящике моего стола.

Продюсерами «Главного события» были Джерри Вайнтрауб и Руни Арледж, в ту пору известный 43-летний директор ABC Sports. К 1974 году Руни уже был легендой среди руководителей телекомпаний. Он собрал команды, состоящие из разных продюсеров, которые работали на него в ABC Sports. В ночь перед концертом они отрепетировали все шоу. Начинал его Говард Коселл, который представлял Фрэнка со сцены как чемпиона-тяжеловеса (сама сцена была стилизована под боксерский ринг в центре арены), затем выходил Фрэнк и пел в течение почти двух часов.

Тогда я впервые увидел, как работает Руни. Он наблюдал за всем происходящим со стороны и, когда репетиция закончилась, решил, что почти все надо переделать. Полностью сменить декорации, переработать вступление Говарда, радикально изменить освещение. Руни сообщил, что необходимо пересмотреть весь принцип общения Фрэнка с публикой.