Текст бизнес-книги "Шесть дисциплин прорывного обучения. Как превратить обучение и развитие в бизнес-результаты"

Автор книги: Рой Поллок

Раздел: Зарубежная деловая литература, Бизнес-книги

Пара слов о терминологии

Теперь нужно сказать несколько слов о терминологии.

Эта книга посвящена оптимизации формального обучения, которое организации, как правило компании, предоставляют своим работникам. Однако принципы 6Д могут быть также применимы к некоммерческим организациям и органам государственного управления. Для простоты мы используем для обозначения спонсирующей организации термины «бизнес», «компания» или «корпоративный» и попросим читателя использовать другой термин, если это необходимо. Грамотная и компетентная рабочая сила имеет важное значение для любой организации, независимо от того, ожидается ли, что она будет получать прибыль. Действительно, как правило, при более ограниченных ресурсах некоммерческих организаций их потребность в результативности и эффективности даже больше.

Мы часто будем использовать слово «training»[3]3
  В данном разделе авторы останавливаются на различиях между англоязычными терминами «training» и «learning», которые на русский язык в профессиональной среде переводятся одним словом – «обучение». Такой же подход принят и при переводе этой книги. Поэтому значение слова «обучение» как выработки определенного навыка (training) и в более широком смысле как усвоение знаний, умений и навыков для применения в различных контекстах (рабочем, социальном и т.д.) (learning) необходимо читателю понимать по конкретному контексту книги самостоятельно. – Прим. научн. ред.


[Закрыть] для обозначения намеренных усилий по научению людей тому, как что-то делать, поскольку этот термин по-прежнему широко используется и понимается всеми. Попытка заменить каждый вариант подготовки на «learning» создала бы некую неудобную и потенциально запутанную концепцию. Под «training» мы подразумеваем целенаправленные усилия, прикладываемые, чтобы научить людей тому, как выполнять рабочие роли, в которых требуемые навыки хорошо понятны, – например, продажи, обслуживание клиентов, кураторство, безопасность труда и т.д. Наше использование термина «training» не предполагает какой-либо особой методологии или технологии; мы включаем в него весь спектр целенаправленного обучения: от электронного до очного обучения, от формального до социального, мобильного обучения или менторинга.

«Learning», напротив, мы определяем как подготовку людей к решению новых проблем, когда наилучший путь вперед неизвестен (и часто непознаваем) заранее. Таким образом, «learning», как правило, больше фокусируется на применении принципов и теорий, а не специфических навыков. Развитие (development), как в «learning and development», так и в «training and development», имеет лонгитюдный аспект. То есть развитие влечет за собой ряд возможностей подготовки, образования, приобретения нового опыта, распределенных во времени, чтобы помочь людям раскрыть их полный потенциал.

6Д разработаны, чтобы максимизировать ценность для бизнеса возможностей целенаправленного обучения, предоставляемого работникам, независимо от того, когда и где оно осуществляется, через какой канал и какими методами.

Необходимо ли обучение по-прежнему?

Основываясь на интервью с успешными менеджерами, Ломбардо и Эйчингер сформулировали модель 70/20/10, согласно которой: «обучение, полученное успешными и эффективными менеджерами, происходит примерно:

• в 70 процентах случаев – в ходе работы,

• в 20 процентах случаев – в результате общения с людьми (главным образом, с начальством),

• в 10 процентах случаев – в результате прохождения курсов и чтения»⁹.

МакКолл, Ломбардо и Моррисон¹⁰ пошли дальше, указав, что «менеджер проводит в классе очень немного времени, и предполагается, что основная часть развития приходится на оставшиеся 99,9 процента времени». Такое наблюдение в сочетании с сегодняшними технологиями доступа к информации привело к тому, что некоторые сомневаются в том, имеет ли смысл вкладывать средства в обучение вообще, или предполагают, что «только 10 процентов бюджета, времени и ресурсов на обучение и развитие должны быть потрачены на одноразовые сессии обучения работников новым навыкам»¹¹.

Во-первых, следует отметить, что правило 70/20/10 было основано на исследованиях, в которых главное внимание уделялось успешности менеджеров, а не всему спектру профессий и рабочих навыков. Эти пропорции почти наверняка будут отличаться для других ролей, таких как продажи, техническая поддержка, контроль качества или исследования.

Во-вторых, эта пропорция представляет собой широкое обобщение, основанное на ретроспективных личных мнениях. Данную гипотезу невозможно проверить; нет никакого способа точно измерить относительный вклад различных источников обучения на протяжении всей карьеры.

В-третьих, даже если эти проценты могут быть определены, они, вероятно, будут вводить в заблуждение, поскольку не учитывают критичность обучения. Небольшой процент не обязательно означает неважное или несущественное. Например, обучение чтению заняло минимальную долю общего времени, которое вы потратили на обучение в своей жизни – почти наверняка меньше одного процента, но это умение было абсолютно необходимо для всего остального.

Большая часть обучения происходит вне формальных программ обучения.

Таким образом, модель 70/20/10 представляет собой широкое обобщение, а не рецепт идеального соотношения. То, что большая часть обучения происходит вне формальных программ обучения, никого не должно удивлять; оно происходит там, где большинство людей проводят большую часть своего времени. Также правило 70/20/10 не уменьшает ценность правильного обучения в правильное время и для правильных людей. Даже в оригинальном исследовании было отмечено, что «формальное обучение иногда отмечалось руководителями как событие, которое имело для них существенное значение»¹². Пропорция 70/20/10 фактически предполагает, что формальное обучение является эффективным; оно, соответственно, вносит 10 процентов в успех, хотя средний работник тратит около 30 часов в год на обучение – менее 2 процентов от времени, которое он проводит на работе ¹³.

Для чего же нужна эта модель? Она напоминает специалистам корпоративного обучения, что люди обучаются постоянно. Если обучение, коучинг, культура и системы управления эффективностью деятельности не будут согласованы все вместе, то вряд ли оплачиваемые компанией программы обучения будут иметь большой эффект.

Кейс к пунктуI.1

Обучение является более важным, чем когда-либо раньше

Викрам Бектор – старший директор по талантам (chief talent officer) компании Reliance Industries, Ltd., крупнейшей частной компании в Индии. Он также занимал должность старшего директора по талантам в Tata Motors, где участвовал в создании Академии Tata Motors, и старшего директора по обучению (chief learning officer) в компании Deloitte в Индии.

«Потребность в обучении никогда не была более высокой, – говорит Викрам, – особенно на таких быстрорастущих рынках, как Индия, Китай и Бразилия. Молодые менеджеры ощущают острую необходимость в образовании. Их часто приглашают на новые роли в организации без надлежащей подготовки или опыта. Во многих случаях они не знают, чего именно они не знают. Это увеличивает риск неудачи, отрицательно сказывается на их собственной карьере, на людях, которые работают на них, и на организации в целом.

Мы также видим, как все больше молодых людей выходит на рынок труда, будучи недостаточно готовыми к тому, чтобы быть успешными в бизнесе. Несмотря на то, что они часто имеют высшее образование и технически подкованы, они не готовы к работе в реальном бизнесе. Многим не хватает базовых знаний, навыков работы и социальных навыков, которые нужны их работодателям. Бизнесу и университетам необходимо более тесно сотрудничать друг с другом, чтобы гарантировать готовность выпускников к их первой работе и последующей занятости.

Не готовы оказываются не только работники, но и многие компании. Они не поспевают за изменяющимися бизнес-климатом и экономикой. Организации должны учитывать изменение характера работы, переделывать и ремоделировать ее в соответствии с потребностями и стилями обучения следующего поколения. Талантливые люди хотят иметь вовлекающую работу и увлекательные задания, менторство и возможности обучаться, расти и делать разные вещи. Слишком много компаний все еще создают банальные, повторяющиеся рабочие задания, а потом удивляются, когда уходят их лучшие таланты. Им нужно понять, что «великий талант хочет работать для великих организаций и клиентов».

Обучение – это ключевая бизнес-функция, которая жизненно важна для успеха компании в целом. Это не просто очередной HR-процесс. Он должен быть тесно связан с бизнес-стратегией, и им необходимо управлять, как бизнесом, с четкими целями, продуманными процессами и имеющими смысл показателями успеха.

Широкое использование технологий и неограниченная информация, доступная в Интернете, не являются адекватной заменой обучения, которое учит людей, как быть лидером, управлять, удовлетворять запросы клиентов и выполнять другие рабочие задания. Для многих профессий нам необходимо восстановить модель ученичества, в которой молодые работники трудятся под наблюдением и наставничеством со стороны тех, кто уже освоил эту деятельность. Замены такому опыту не существует.

Я не вижу необходимости в сокращении программ обучения. Я убежден, что наибольшего успеха добьются компании, которые станут использовать обучение в качестве основного элемента своей бизнес-стратегии и обеспечат правильное обучение для правильных людей, когда им это необходимо».

Несмотря на важность неформального обучения, формальное и структурированное обучение по-прежнему имеет жизненно необходимое значение для организаций (см. кейс для пунктаI.1). Важно, чтобы профессионально спланированные и реализованные программы обучения обеспечивали:

• Согласованность. Убедитесь, что все работники, вовлеченные в обучение, изучают одинаковые подходы и что эти подходы соответствуют корпоративным ценностям и политикам, а также юридическим, нормативным требованиям и требованиям безопасности.

Рисунок I.2. 6Д, ЦЕЛЬ ОБУЧЕНИЯ – УЛУЧШЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ

• Эффективность. Обучение работников в группах обычно более эффективно, чем индивидуальное обучение или самообучение. Формальная программа обучения может быть особенно важна для новых работников, чтобы они быстро стали эффективными, освоив специфические для данной компании или работы знания и навыки.

• Качество. Знание педагогического дизайна и доступ к экспертам в предметной области позволяет специалистам корпоративного обучения разрабатывать более качественные и эффективные решения, а не полагаться исключительно на неформальное обучение. «Без целенаправленной поддержки неформальное обучение может стать неуправляемым и, следовательно, дорогостоящим. Некомпетентные люди часто невольно помогают другим стать такими же»¹⁴.

• Осознание. Люди не знают, чего они не знают. Поэтому даже если информация доступна, они могут не знать, что они в ней нуждаются. Продавцам необходимо изучать новые продукты; операторы могут не знать об опасностях определенных действий; менеджерам может потребоваться оценка по методу «360 градусов», чтобы помочь им выявить слепые пятна.

Компании инвестируют в обучение и развитие для повышения эффективности (см. рисунокI.2) в областях, имеющих ключевое значение для их успеха и конкурентоспособности.

Мы заняты в бизнесе, который фасилитирует достижение лучших бизнес-результатов.

Таким образом, ценность подразделения обучения определяется эффективностью и результативностью, с которыми оно способствует достижению лучших бизнес-результатов, а не количеством программ, форматов обучения, которые оно предоставляет, или используемой технологией. Специалисты корпоративного обучения должны перенести свое внимание с проведения обучения на обеспечение повышения результативности. Фред Гарбург отлично сформулировал эту проблему: «Наш бизнес – это не бизнес проведения занятий, предоставления обучения. Мы заняты в бизнесе, который фасилитирует достижение лучших бизнес-результатов»¹⁵.

Как только специалисты корпоративного обучения согласятся с тем, что их мандат заключается в повышении результативности, а не в повышении квалификации как таковой, они охватят более широкий спектр методов, средств информации и подходов, иных, чем собственно «обучение», если цель может быть достигнута более эффективно другими способами.

Когда необходимо именно обучение?

Эта книга посвящена максимизации ценности усилий по повышению результативности, которые включают в себя и обучение, и развитие. Это не означает, однако, что обучение – единственный путь к улучшению результативности или обязательно – лучший путь. Действительно, злоупотребление обучением в качестве стратегии улучшения связано со значительными затратами времени, денег и усилий и способствует относительно плохому восприятию обучения бизнес-лидерами. Первый вопрос, который следует задать по поводу любого запроса на обучение, заключается в том, является ли обучение необходимым или подходящим решением.

Результативность на рабочем месте определяется факторами трех уровней: работник, работа и рабочее место¹⁶. Все три этих фактора находятся под влиянием политического и делового климата (мира), в котором работает организация. Основные элементы каждого уровня приведены в таблицеI.1.

Это означает, что результативность работы всегда является следствием взаимодействия между индивидуальными способностями и воздействием окружающей среды. Низкая результативность может быть следствием помех на любом уровне или любой комбинации уровней. Например, работник может обладать необходимыми знаниями и навыками, чтобы умело выполнять свои функции, но ему будут мешать неэффективные процессы (работа) или контрпродуктивная политика (рабочее место).

Результативность работы всегда является следствием взаимодействия индивидуальных способностей и воздействия окружающей среды.

Программы обучения (формальные обучающие решения) – это усилия по повышению результативности путем расширения способностей людей. Предполагается, что препятствием росту результативности является уровень подготовки каждого отдельного работника. Обучение является подходящим и потенциально эффективным ответом, если – и только в этом случае – недостаток навыков или знаний является основной причиной разрыва между фактической и желаемой результативностью.

Таблица I.1. ЧЕТЫРЕ УРОВНЯ ФАКТОРОВ, КОТОРЫЕ ВЛИЯЮТ НА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ

Однако, как видно из таблицыI.1, существует множество других системных факторов, которые влияют (положительно или отрицательно) на достижение высокой результативности. «Часто оказывается, что проект ставит нас перед проблемой рабочего/индивидуального уровня, такой как: «Эти люди нуждаются в обучении», которая должна быть решена на рабочем месте или на организационном уровне»¹⁷. Если реальные проблемы коренятся в работе или находятся на уровне рабочего места, то попытка улучшить возможности работника – пустая трата времени и денег и источник разочарования для всех заинтересованных сторон.

Проблема заключается в том, что многие руководители рассматривают обучение как средство для решения любой проблемы результативности, даже когда реальные проблемы лежат где-то в другом месте ¹⁸. Специалисты по обучению на наших семинарах, посвященных методике 6Д, считают, что от 20 до 50 процентов обучения, которое они проводят, обречено на провал, потому что реальная проблема заключается не в отсутствии навыков или знаний у обучающихся. Мэйгер и Пайп¹⁹ предположили, что ключевым вопросом, который надо задать, пытаясь определить, будет ли обучение подходящим ответом, является: «Если бы от этого зависела их жизнь, смогли бы они должным образом выполнить свою работу?» (см. рисунокI.3). Если да, то это проблема «Буду ли я?», а не «Могу ли я?». Это важно знать, потому что «если подлинная нехватка навыков не является проблемой, то вы можете забыть про обучение как потенциальное решение»²⁰.

Рисунок I.3. КЛЮЧЕВОЙ ВОПРОС ЗАКЛЮЧАЕТСЯ В ТОМ, ПОМОЖЕТ ЛИ ОБУЧЕНИЕ УЛУЧШИТЬ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ИЛИ НЕТ

Всякий раз, когда Марка Томпсона, президента и старшего менеджера по вовлеченности (chief engagement officer) McKinley Solutions, просят провести конкретный курс, он говорит: «Конечно, это может помочь». Но затем он просит встретиться с клиентом за чашкой кофе, чтобы более подробно обсудить проблему, которую пытается разрешить его клиент. Он говорит, что в 30–40 процентах случаев обсуждение приводит к совершенно другому решению. «Так, например, однажды нас попросили провести курс развития профессиональных навыков. Однако после обсуждения мы пришли к выводу, что компании прежде всего необходимо, чтобы работники доверяли руководству, для чего их деятельность должна стать более прозрачной. Вместо общей программы мы предложили оценку методом «360 градусов», нацеленную на отработку этого навыка, и коучинг. То, что мы реализовали, было правильным решением для улучшения результативности. Если бы мы просто согласились провести для них стандартную лидерскую программу – это было бы гораздо менее эффективно».

Дело в том, что первое и самое важное решение, которое необходимо принять, – это выяснить, является ли обучение подходящим решением в данной конкретной ситуации. Если обучение в данном случае не нужно, оно не сработает, независимо от того, насколько хорошо разработана и реализована программа. Используйте блок-схему (см. вставкуI.2), чтобы помочь определить реальные проблемы. Если низкая результативность связана с недостатком навыков или знаний, используйте метод 6Д для разработки, реализации и оценки эффективности формальных обучающих решений. Если реальная проблема находится в окружающей среде, процессах или системе управления эффективностью, помогите руководству решить реальные проблемы и не тратьте ресурсы на обучение ²¹.

Обучение и момент истины

Независимо от того, как работники обучаются новым навыкам – очно в классе, виртуально, в игровой форме на рабочем месте с помощью коллег или менеджера или любым другим способом – это обучение добавляет ценность, только если оно проводится в «момент истины». Момент истины возникает, когда работник имеет возможность применить новые знания и навыки в своей работе. У работников есть два варианта (см. рисунокI.4): завершить задачу по-новому, как только они узнали что-то новое, или продолжить выполнять ее по-прежнему (старым способом), что, возможно, означает вообще ничего не делать.

Если они предпочитают выполнять работу новым (и, предположительно, лучшим) способом, то тогда получается, что обучение создает ценность. Если они настаивают (или возвращаются) к выполнению работы так, как делали это ранее, то обучение не имеет ценности, результативность не улучшится, а инвестиции в обучение будут пустой тратой времени и ресурсов.

Проблема состоит в том, что, чтобы начать делать что-то по-новому, особенно в первые несколько раз, требуется больше усилий, чем прежде. Чтобы подняться по кривой опыта, требуются невероятные усилия, поэтому мы изобразили «новый путь» как лестничный пролет на рисункеI.4. Более того, выполнение работы новым способом вначале может занять больше времени и даже привести к ухудшению результативности, пока человек не достигнет уровня свободного владения новыми навыками. И наоборот, «старый способ» прост и предсказуем. За ним стоит сила инерции: чтобы вернуться к старым привычкам, никаких усилий не требуется. Действительно, привычки настолько сильны, что «вы не станете целенаправленно преодолевать привычку, если не найдете новые рутины, [старая] модель будет применяться автоматически»²².

Рисунок I.4. «МОМЕНТ ИСТИНЫ» НАСТУПАЕТ ТОГДА, КОГДА РАБОТНИК РЕШАЕТ, КАК ВЫПОЛНИТЬ ЗАДАНИЕ

Какой путь выберет работник, зависит от ответов на два критически важных вопроса: «Могу ли я сделать это по-новому?» и «Стану ли я прилагать необходимые усилия?» (см. рисунокI.5). Не имеет значения, как много работник узнал или как полученные знания были получены; если он или она не ответит «Да, я могу» и «Да, я буду» в момент истины, обучение не добавит никакой ценности организации²³.

Обучение, спонсируемое корпорацией, должно быть задумано, разработано и реализовано правильным образом в правильное время и для правильной аудитории, в благоприятной рабочей обстановке, так как только таким образом можно гарантировать, что ответы на вопросы «Могу ли я?» и «Буду ли я?» будут утвердительными (см. рисунокI.6). В противном случае все усилия приведут к неудаче и обучение обернется всего лишь кучей дорогостоящего брака.

Рисунок I.5. КАКОЙ ПУТЬ ВЫБЕРЕТ РАБОТНИК, ЗАВИСИТ ОТ ОТВЕТОВ НА ДВА ВОПРОСА: «МОГУ ЛИ Я?» И «БУДУ ЛИ Я?»

Рисунок I.6. РАБОТНИКИ ДОЛЖНЫ ОТВЕТИТЬ УТВЕРДИТЕЛЬНО НА ОБА ЭТИХ ВОПРОСА: «МОГУ ЛИ Я?» И «БУДУ ЛИ Я?», ЧТОБЫ ОБУЧЕНИЕ ДОБАВЛЯЛО ЦЕННОСТЬ

«Брак» обучения

Продукт, который не соответствует ожиданиям клиента и поэтому должен быть выброшен или переработан, – это брак. Брак является дорогостоящим с точки зрения затраченных впустую сырья и рабочей силы, а также связан с ущербом, причиненным бракованной продукцией компании и бренду. Кроме того, дорого обходится отвлечение ресурсов на создание брака вместо создания ценности (см. таблицуI.2).

Таблица I.2. ЗАТРАТЫ НА ПРОИЗВОДСТВО БРАКА

Как метко заметил Деминг²⁴, «брак не бесплатен – кто-то его допустил, но все равно получил оплату за его изготовление». Ни один производитель в настоящее время не может успешно конкурировать с компаниями с более устойчивым качеством и меньшими затратами на брак. По этим причинам производители прилагают все усилия к тому, чтобы снизить процент брака. Для этого они применяют методологию непрерывного совершенствования. Многие из них достигли цели качества[4]4
  По методологии 6 Sigm.


[Закрыть]: менее одной бракованной единицы на 300 000 единиц продукции.

Как связано производство брака с обучением и развитием? В первом издании «Шести дисциплин» мы ввели термин «брак обучения (learning scrap)» для обозначения обучения, которое работники проходят, но результаты которого никогда не используют, чтобы повысить свою результативность²⁵. Неиспользованное обучение – это эквивалент бракованного продукта; оно не отвечает ожиданиям клиентов – в данном случае ожиданиям бизнес-лидеров – в области повышения результатативности.

Брак обучения дорого стоит.

Брак обучения – как и брак любого производства – обходится дорого. Это ставит компанию в невыгодное положение среди конкурентов. Затраты аналогичны (см. таблицуI.3). Неэффективное обучение также требует материальных затрат труда (как преподавателей, так и обучающихся), транспортных затрат, материалов, технологий, продавцов и т.д., а также включает альтернативные затраты: люди теряют время на освоение программы, изучая вещи, которые они не могут или не будут использовать на практике.

Как и в случае с производственным браком, брак в обучении также приводит к неудовлетворенности клиента. Когда менеджеры, инвестировав свое время и ресурсы в какую-то программу обучения, не видят дальнейшего улучшения, они испытывают недовольство. Они решают, что программа обучения оказалась совершенно бесполезной, и поэтому неохотно инвестируют в него снова в будущем. В целом, компании тратят миллиарды долларов на неэффективное обучение и, возможно, в несколько раз больше теряют на упущенных возможностях.

Какая доля обучения сегодня является браком? Как говорится в таких случаях: «Слона-то я и не приметил»[5]5
  Идиома, которая выражает очевидную правду, которую игнорируют либо старательно пытаются не замечать. – Прим. перев.


[Закрыть].

Таблица I.3. ЗАТРАТЫ НА БРАК ОБУЧЕНИЯ