Текст бизнес-книги "Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития"

Автор книги: Руслан Мансуров

Раздел: Управление и подбор персонала, Бизнес-книги

Руслан Евгеньевич Мансуров
Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития

Рецензенты:

Набиуллин А.Ф. – кандидат экономических наук, доцент, начальник управления стоимостного инжиниринга и внешних цен группы компаний «ГАЗ»;

Хикматов Р.И. – кандидат экономических наук, доцент, декан экономического факультета ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права» (г. Казань).

Об авторе

Мансуров Руслан Евгеньевич – кандидат экономических наук, выпускник престижной школы МВД «Международного института менеджмента LINK» по программе Открытого университета Великобритании МВД «Стратегия».

2007–2009 гг. – директор по управлению персоналом ГК «Нэфис Косметике» – крупнейшего российского производителя товаров бытовой химии и косметических средств (AOS, Sorti, BiMAX, Биолан и др.).

С 2010 г. по настоящее время – директор Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права» (г. Казань), доцент кафедры маркетинга и экономики.

Автор более 200 публикаций в ведущих отечественных и зарубежных журналах, 9 научных монографий и 5 научно-популярных книг.

Для кого эта книга?

Здравствуй, уважаемый читатель! Ты держишь в руках книгу – простое изложение сложных вещей. Она написана специально для тебя – практического специалиста, которому для профессиональной деятельности необходимо быстро разобраться в сложных, часто непонятных премудростях современно менеджмента. Стратегическое управление организацией является в настоящее время, пожалуй, самой сложной и мало формализованной частью современного менеджмента. Нет, ну, конечно, теоретические модели, которые призваны помочь в стратегическом управлении организацией, уже давно созданы и обоснованы. Но в то же время до сих пор возникает много вопросов об их практическом применении в деятельности конкретной организации. Косвенным свидетельством этого является то, что большинство отечественных российских компаний, к великому сожалению, не имеет вменяемо проработанных стратегических планов, а то, что есть, иногда не тянет и на солидный бизнес-план с горизонтом осуществления в три года. Не всегда, но часто и такое случается! Правда, автор не считает, что это неразрешимая проблема – ведь предупрежден, значит защищен! Основной целью данной книги является как раз наглядно, на практических примерах, на примерах из художественных и мультипликационных фильмов (ведь мы, взрослые, – это просто большие дети) показать, как применять те или иные модели стратегического планирования. Структура книги построена следующим образом. Сначала автор предлагает краткий теоретический алгоритм того, как необходимо строить стратегический анализ в организации. При этом он не перегружает читателя теоретическими моделями, не дает не нужное в данном случае право выбора и вместе с ним право запутаться в предлагаемых моделях. Автор просто предлагает алгоритм, который подлежит исполнению. Также необходимо учитывать, что определенной компетентностью читатель уже должен обладать. Пояснять основы менеджмента автор также не будет. Потом, после представления теоретического алгоритма, читателю предлагается практический пример – практикум, как это было сделано в той или иной фактически существующей организации. Ну, и в заключение, для закрепления полученного материала читателю предлагается решить кейс – практическую задачу на примере художественного или мультипликационного фильма с обязательным применением предлагаемых моделей. Ну, и, конечно, для самых нетерпеливых, после поставленной в кейсе задачи – один из возможных вариантов решения. К данным решениям не следует относиться, как к догме, наоборот – это хороший фундамент для критики и выработки собственного взгляда на процесс стратегического планирования. Все дело в том, что процесс-то этот творческий!

Так вот, для кого же написана эта книга? Прежде всего, для владельцев бизнеса, именно вам-то и будет полезно освоить практическое применение моделей стратегического планирования. Ведь если вы, владельцы, не сформулируете стратегические задачи, то кто же тогда их поставит? Кроме того, эта книга будет весьма полезна для наемных руководителей организаций. Ведь когда собственник уходит от оперативного управления компанией, то вопросы стратегического развития никуда не деваются, а их решение возлагается на вас, наемные руководители. Интересна книга будет и для руководителей отделов стратегического развития, предпринимателей, а также научных работников, которым интересно, как теоретические модели могут работать на практике.

Целевая аудитория данной книги оказалась достаточно широкой, и это не случайно. Дело в том, что она задумывалась как своеобразный тренинг. Книга-тренинг! И цель ее создания – дать читателю действенные механизмы по развитию у себя практических навыков стратегического мышления. Именно для этого в книге приводятся примеры и кейсы для самостоятельного решения. Ну, а решать или не решать, или читайте так: «развивать или не развивать стратегическое мышление» – решать читателю! Да, если у читателя возникнут сомнения, вопросы, возражения, то автор с удовольствием расскажет, поговорит, поспорит и в чем-то, быть может, даже согласится…:) В любом случае, он ждет от тебя, уважаемый читатель, отзывов, вопросов, пожеланий или предложений…:)

С уважением и до встречи на страницах новых, интересных книг.

Р. Мансуров

[email protected]

Что такое стратегические вопросы и почему они так важны?

В деятельности любой организации постоянно возникают различные вопросы. Ряд из них носит оперативный характер, ряд – тактический, но есть и такие, которые определяют принципиальное направление дальнейшего развития организации. Такие вопросы принято называть стратегическими. Стратегические вопросы связаны с событиями или тенденциями внутри или вне организации, которые могут оказать существенное влияние на способность организации определять свои долгосрочные цели или достигать их[1]1
  Буджихавон Дев К., Сегал-Хорн Сюзан. Что такое стратегия? Кн. 1. Учебн. пособие/пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2011.-48 с.


[Закрыть]. Для того, чтобы идентифицировать, отличить такие вопросы от всех прочих, возникающих в процессе управления организацией, были выработаны три основные критерия:

1. Данные вопросы важны.

2. Их нелегко избежать.

3. Они требуют значительных вложений ресурсов. Разберем эти критерии отдельно.

Стратегические вопросы важны. Понятно, что этот критерий условный и относительный в зависимости от деятельности рассматриваемой организации. Для кого-то поставка определенного сырья является важным вопросом просто потому, что без него производство остановится. В то же время для другого производителя поставка того же сырья, выполняющего вспомогательную функцию, важной не будет. Данный критерий говорит о том, что вопрос приобретает статус стратегического только в случае существенной важности последствий его решения.

Стратегических вопросов нелегко избежать. Всегда есть вопросы, от которых можно просто отмахнуться, и есть вопросы, которые нельзя оставить без внимания. От стратегического вопроса отмахнуться нельзя, если вам небезразлично будущее организации.

Стратегические вопросы требуют значительных вложений ресурсов. Дело в том, что решение по стратегическому вопросу определяет направление расходования значительного объема финансовых и других ресурсов. Соответственно, ошибочные решения влекут за собой либо прямые финансовые потери, либо неэффективное использование имеющихся и/или заемных ресурсов.

Приведенные критерии очень просты и удобны, их применение не вызывают сложностей в менеджерской практике. В то же время они представляют собой достаточно мощное «оружие». Дело в том, что многие проблемы отечественного менеджмента заключаются именно в неумении видеть будущее, потенциально эффективные стратегии развития и своевременно задавать стратегические вопросы. Но оружие это обоюдоострое! Дело в том, что сейчас, читатель, ты уже им вооружен, а значит, просто обязан применять на благо своего бизнеса. И сейчас уже не удастся отмахнуться и сказать: «Ну, не знал я, что такое стратегия и для чего она нужна…». Сейчас все стало по-другому! Вооружен, а значит, обязан применять полученные знания. Видеть, выявлять и решать стратегические вопросы организации, а не отмахиваться от них.

Итак, один их первых важных вопросов мы с вами разобрали. Вы обрели практический, аналитический аппарат для выявления стратегических вопросов. Это уже много! Если менеджер понимает проблему – значит, она уже наполовину решена. А вот как ее решать дальше, мы расскажем в главе, которая посвящена анализу внешнего окружения организации. Именно по такому пути автор и предлагает ходить всегда. Сначала понять стратегические вопросы организации, потом перейти к анализу внешнего окружения, отрасли, стратегических групп, затем оценить ресурсы и способности самой организации, сформулировать саму стратегию и оценить ее реализуемость.

Глава 1
Стратегический анализ внешнего окружения организации

1.1. Алгоритм анализа внешнего окружения

Первое, что необходимо уточнить, так это то, что понимается под внешним окружением организации. В общем виде внешнее окружение организации – это то, что окружает организацию и оказывает влияние на ее деятельность. Как правило, выделяют ближнее внешнее окружение и дальнее внешнее окружение. К ближнему внешнему окружению можно отнести: поставщиков, потребителей, конкурентов, производителей товаров-заменителей и дополняющих товаров, а также местные органы государственной власти. К дальнему внешнему окружению мы относим: федеральные органы государственной власти, законодательство, международную ситуацию и пр. Как правило, ближнее и дальнее окружение можно разделять исходя из принципа возможности влияние на него силами организации. Так, организация имеет возможность, определенным образом, влиять на своих поставщиков, потребителей и пр., то есть на свое ближнее окружение и не имеет возможности определять федеральное законодательство, международную ситуацию и пр., то есть влиять на свое дальнее окружение. В качестве модели, хорошо иллюстрирующей вышеизложенные положения и дающей понимание того, что же мы дальше будем анализировать, в данном пункте можно привести следующую (рис. 1.1)[2]2
  Бахру Анджали. Анализ внешнего окружения. Кн. 2. Учебн. пособие / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2011.-123 с.


[Закрыть].

Рис. 1.1. Внешнее окружение организации

Таким образом, согласно данной модели анализ внешнего окружения нам необходимо начинать с анализа макроокружения. То есть с исследования дальнего внешнего окружения, на которое организация не может повлиять, но которое в свою очередь может и оказывает существенное влияние на деятельность организации. Далее необходимо будет перейти к анализу отрасли, а затем стратегических групп.

В данном пункте автор (впрочем, так же как и во всех остальных теоретических пунктах) предлагает проверенный алгоритм, четкое следование которому позволит достичь необходимого результата.

Итак, рассмотрим анализ макроокружения. Его предлагается проводить на основе использования модели макроокружения, разработанной Fahey и Narayanan в 1986 г. (рис. 1.2)[3]3
  Бахру Анджали. Анализ внешнего окружения. Кн. 2. Учебн. пособие / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2011. – 123 с.


[Закрыть].

Также в последнее время к данной модели добавляют еще законодательные и экологические факторы, если они оказывают существенное влияние на ситуацию об исследуемой отрасли. Принципиальным отличием данного подхода от классического PEST-анализа (или STEP-анализа) является то, что тут необходимо не просто расписать факторы, которые определяют внешнюю ситуацию, но еще и исследовать их взаимовлияние. Кроме того, стоит отметить, что при проведении анализа необходимо рассматривать ситуацию в динамике, показывая ситуацию в прошлом (например, 3–5 лет назад), состояние в настоящий момент времени и моделируя ситуацию в будущем, строя определенный прогноз развития макроокружения. Это важно с точки зрения понимания, в каком направлении, к чему движется дальнее внешнее окружение и, как следствие, данный анализ должен закончиться четким формулированием основных возможностей и угроз работы в исследуемой отрасли.

Рис. 1.2. Анализ макроокружения отрасли

Затем, базируясь на полученных результатах анализа макроокружения, необходимо перейти к анализу отраслевого уровня.

Отраслевой анализ рекомендуется начинать с понимания того, на каком этапе жизненного цикла в настоящее время находится наша отрасль (рис. 1.3).

Дело в том, что различные этапы развития отрасли характеризуются различными тенденциями, что очень важно с точки зрения формирования стратегии развития организации.

Рис. 1.3. Кривая жизненного цикла отрасли

Рис. 1.4. Модель пяти сил Портера

Этап зарождения характеризуется слабой конкуренцией, медленным ростом количества поставщиков и ограниченным спросом.

Рост характеризуется увеличением количества поставщиков в отрасли, снижением цен, спросом, превышающим предложение.

Так, этап зрелости, на котором находится наша условная отрасль на рис. 1.3, характеризуется тем, что инновации продукта замещаются инновациями процесса. Это выражается в появлении новых технологий. Кроме того, как правило, наблюдается обострение ценовой конкуренции, и в этих условиях организации могут ориентироваться на минимизацию затрат.

Этап спада характеризуется снижением спроса, уходом части потребителей в другие отрасли, наличием избыточных производственных мощностей, ценовыми войнами.

Далее рекомендуется применять модель пяти сил Портера (рис. 1.4)[4]4
  Бахру Анджали. Анализ внешнего окружения. Кн. 2. Учебн. пособие / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2011. – 123 с.


[Закрыть].

Анализ по данной модели также необходимо проводить, используя «три точки» – прошлое, настоящее и будущее. Только в этом случае видна динамика, основной тренд. При проведении анализа необходимо не только расписать основных участников по каждой силе, не забыть «пятую силу», расположенную посередине, но и оценить рыночные власти потребителей и поставщиков, а также угрозы вторжения новичков и товаров-заменителей. Обязательно необходимо использовать оцифрованные показатели деятельности.

Рассмотрим данные вопросы отдельно.

Итак, для оценки угрозы вторжения новых участников и угрозы появление товаров-заменителей необходимо оценивать ситуацию с позиции силы входных барьеров в отрасль. В качестве входных барьеров выступают:

– эффект масштаба;

– дифференциация продукта;

– потребности в капитале;

– преимущества в затратах, не зависящие от масштаба;

Рис. 1.5. Барьеры для входа в отрасль и выхода

– доступ к каналам распределения;

– государственное регулирование;

– упреждающие действия старожилов рынка.

Также хорошо использовать следующую модель (рис. 1.5). Использование данной модели также позволяет нам лучше понять правила игры в отрасли. Так, например, низкие барьеры входа и низкие барьеры выхода, как правило, служат свидетельством того, что отрасль характеризуется низкой и стабильной прибылью. Это связано с тем, что если барьеры входа в отрасль высокие, то, как правило, высокая и отраслевая прибыль. Кто попало не придет! Если высокие барьеры выхода, то отраслевая прибыль рискованная. По той простой причине, что уже просто так из бизнеса не выйдешь. Например, уже осуществлены большие капиталовложения в уникальное оборудование, использование которого в других отраслях невозможно.

Далее, оценивая рыночную силу поставщиков, необходимо рассчитать степень концентрации поставщиков. Этот показатель представляет собой доли поставок каждого поставщика в общем объеме поставок, выраженные в процентах. Если степень концентрации поставщиков высокая, то высокой будет и их рыночная власть.

Оценивая рыночную власть покупателей, таким же образом рассчитываем степень концентрации покупателей. Если степень концентрации покупателей высокая, то высокой будет и их рыночная власть. Понять данный подход несложно. Чем больший объем поставок или потребления у нам приходится на одного субъекта, тем больше у него возможностей диктовать нам свои условия.

Когда мы оцениваем соперничество внутри отрасли, то должны обязательно рассчитать емкость рынка. Это тот максимальный (идеальный) объем продаж, который может обеспечить этот рынок, если бы не было конкурентов, а объем потребления был бы максимальный в пределах физиологических или других потребностей. Также тут должна быть рыночная сегментация – распределение долей рынка между основными игроками. Характер рынка (или степень конкуренции в отрасли) – монополия, олигополия, близость к рынку свободной конкуренции.

Таким образом, отраслевой анализ, основанный на использовании модели пяти сил Портера, должен закончиться ответами на следующие основные вопросы:

Рис. 1.6. Определение ключевых факторов успеха

1. Какова емкость рынка и ее динамика за исследуемый период?

2. Какова рыночная сила потребителей?

3. Каковы барьеры переключения?

4. Какова рыночная сила поставщиков и какой рынок поставщиков?

5. Какая степень конкуренции в отрасли? Какую долю занимают лидеры рынка?

6. Какова угроза появления товаров-заменителей?

7. Какова угроза вхождения новичков на рынок?

Далее необходимо перейти к выявлению ключевых факторов успеха в отрасли, то есть тех факторов, которые обеспечивают конкурентные преимущества игрокам рынка. В качестве таковых могут выступать: ценовая политика, обладание специальными технологиями, степень развития маркетинга взаимоотношений и пр.

Для выявления данных факторов предлагается использовать следующую модель (рис. 1.6)[5]5
  Бахру Анджали. Анализ внешнего окружения. Кн. 2. Учебн. пособие / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2011.-123 с.


[Закрыть].

В итоге ответов на вопросы, приведенные в этой модели, у нас должен сформироваться перечень ключевых факторов успеха, которые определяют нашу конкурентоспособность в отрасли.

Далее переходим к анализу ситуации на уровне стратегических групп. В общем виде стратегические группы – это группы организаций, объединенные схожими стратегиями. Для проведения анализа стратегических групп строится «карта стратегических групп основных конкурентов» отрасли. Пример такой карты представлен на рис. 1.7.

Рис. 1.7. Стратегические группы отрасли

На такой стратегической карте четко видно, каким образом на нашем рынке группируются участники, где они были какое-то время назад и куда они движутся в настоящее время.

Построение подобной карты включает в себя ряд этапов:

1. Выбор переменных.

В качестве определяющих переменных должны быть выбраны те показатели деятельности организации, которые, с одной стороны, наилучшим образом отражают ее эффективность и особенности функционирования, а с другой стороны, данные показатели не должны быть взаимозависимыми, то есть изменяться пропорционально друг другу.

2. Определение стратегических групп.

После того, как выбраны переменные, не составляет особого труда отразить положение каждой из организаций на представленной карте и объединить их в группы. Группы формируются по принципу сходства используемой стратегии развития организации.

3. Определение барьеров мобильности.

Барьеры мобильности стратегических групп защищают каждую группу от атак со стороны других групп. Например, в качестве барьеров мобильности могут выступать гибкость внутренних процессов организации, размер инсталлированной базы, число потребителей и пр.

4. Выявление маргинальных групп.

Выявление тех групп, которые являются претендентами на выход из отрасли.

5. Определение направлений стратегических изменений, анализ тенденций и прогнозирование реакций.

На данном этапе необходимо провести анализ тенденций развития каждой из выделенных групп в перспективе 3–5 лет.

После того, как мы выделили стратегические группы и провели их анализ, необходимо перейти к анализу деятельности действующих конкурентов отрасли.

Рис. 1.8. Анализ конкурентов

Для этого предлагается использовать модель общие стратегии по Портеру (рис. 1.8).

Согласно Портеру, у организации может быть два основных конкурентных преимущества. Это либо низкие затраты на осуществление деятельности, либо дифференциация (производство уникального товара/услуги). При этом организация может осуществлять деятельность при узком или широком масштабе конкуренции. Таким образом, получается матрица 2x2, левый верхний квадрант которой представляет собой стратегию, основанную на лидерстве по затратам. При этом организация выпускает продукцию хорошего качества и несет при этом низкие затраты. Это не говорит о том, что цены на продукцию организации должны быть обязательно минимальными. Минимальными должны быть затраты на производство.

Правый верхний квадрант представляет собой стратегию, основанную на широкой дифференциации. При такой стратегии мы конкурируем за счет уникальности товара при широком масштабе конкуренции, мы не концентрируемся на каком-то одном рынке.

Стратегия фокусирования при низких затратах подразумевает то, что мы концентрируемся на каком-то одном товаре и осуществляем его производство по максимально низким затратам.

При фокусированной дифференциации мы концентрируемся на одном уникальном товаре и выводим его на рынок.

Не трудно также догадаться, что многие организации фактически используют комбинацию из представленных эталонных стратегий. Все дело в том, что по различным товарам организации может потребоваться применение различных стратегий.

На данном этапе заканчивается анализ внешнего окружения организации. По его окончанию у нас должно быть четкое понимание того, какие возможности и угрозы предоставляет нам дальнее внешнее окружение в настоящее время и в перспективе, на каком этапе кривой жизненного цикла отрасли мы находимся, каковы угрозы вторжения новичков, появления товаров-заменителей, какова рыночная власть поставщиков и потребителей, каковы ключевые факторы успеха в отрасли, какие стратегические группы работают на нашем рынке и какова наша стратегия.