Текст бизнес-книги "Школа лидерства. Техники эффективного руководства"

Автор книги: Саймон Купер

Раздел: Зарубежная деловая литература, Бизнес-книги

На третьем уровне сотрудник рассматривается как специалист широкого профиля, что означает, что работники могут последовательно выполнять задачу в соответствии с требуемыми стандартами, хотя они еще могут быть не так быстры в доведении дела до конца, как сотрудники, достигшие 4-го уровня. У них могут быть проблемы с нестандартным заданием или сложной комбинацией задач. Соответственно, они нуждаются в стадии поддерживающей практики. Такие сотрудники испытывают необходимость в возможности попрактиковаться, и им необходимо знать, что в случае необходимости они могут рассчитывать на поддержку – от ситуационной оценки их деятельности до получения обратной связи в виде экспертных обсуждений их деятельности.

Главное различие между 3-м и 4-м уровнями заключается в практике и опыте. Будучи абсолютными «профи», сотрудники 4-го уровня способны справиться с задачей в соответствии с требуемыми стандартами и в самые быстрые сроки. Они также могут иметь дело со сложными и нестандартными задачами. По отношению ко всем намерениям и целям такие работники могут рассматриваться как эксперты, и им может быть позволено работать самостоятельно, со всеми полномочиями, необходимыми для работы. Руководителю не нужно совсем забывать о поддержке, но в первую очередь он должен быть сосредоточен на достижении производственных результатов.

Модель можно использовать двояко: оценивая индивидуальную компетенцию либо по отношению к работе в целом, либо ситуационно, применительно к конкретным задачам.

Давайте вернемся к нашему примеру с программистом высокой квалификации, которому вы поручили бы разработку базы данных в соответствии с определенными техническими условиями. Если вы потребуете, чтобы он помимо основной работы выполнил новую для него задачу – например, подготовил и провел презентацию этой базы данных и ее возможностей, – то подобная передача всех полномочий будет иметь пагубный эффект. Все равно что бросить на глубину без спасательного круга человека, не умеющего плавать. Таким образом, выбирая тот стиль руководства, при котором полномочия в области программирования делегируются полностью, вы должны обеспечить вашего эксперта инструкцией по презентации своей работы (это могут быть учебные курсы или ваш собственный инструктаж), с последующим кураторством (возможно, он сначала продемонстрирует презентацию вам, или первое время вы будете представлять проект совместно). Как только этот сотрудник добьется хороших результатов в жанре презентации, вы дадите ему больше свободы, возможно, позволив ему подготовить какую-нибудь простую презентацию самостоятельно, а более сложные или ответственные презентации – первое время под своим наблюдением и с конструктивной оценкой проделанной работы. Со временем такие сотрудники, следует надеяться, станут абсолютно компетентными в плане подготовки презентаций, и вы сможете передавать им и такие полномочия.

Данный пример показывает, что самая подходящая сфера применения компетентностной модели руководства – рамки одной конкретной задачи. Скорее всего, ваш штат всегда, в любой момент времени, будет представлять собой смесь из разноуровневых сотрудников. Поэтому им требуется от вас дифференцированный подход, различные действия и ожидания в зависимости от их компетенции.

Можно рассматривать штатных сотрудников как находящихся на одном общем уровне – 1, 2, 3 или 4, и от этого зависит ваш общий подход к тому или иному сотруднику. Вы потратите больше времени на сотрудника уровня 1, чем на члена команды, находящегося на 4-м уровне, к примеру. Однако в некоторых ситуациях для решения определенных частных задач сотрудник 4-го уровня, скажем, обладает только возможностями 2-го уровня. Выполняя эту работу, они будут ожидать от вас периодической проверки, обратной связи и наставничества – то есть вы не должны отстраняться полностью от дела, предоставляя своим сотрудникам самостоятельность.

Когда сотрудники – новички в каком-либо деле или в определенной сфере профессионального мастерства, они в первую очередь нуждаются в инструктаже. Им необходимо знать, что именно они намерены делать, почему они это делают и как предполагается это делать. Есть несколько способов, с помощью которых они могут овладеть этим знанием и новыми навыками, чтобы применить эти знания: