Текст бизнес-книги "Почувствуй аромат нового дня. Императив командной работы"

Автор книги: Саймон Мак Рори

Раздел: Зарубежная деловая литература, Бизнес-книги

Всё это невозможно без последовательной, согласованной и непротиворечивой стратегии. Самый действенный способ управления временной рабочей силой, позволяющий воспользоваться всеми ее преимуществами и снижающий риски, – культура командной работы и реальная ее стратегия.

Уже давно выяснили, что среда – главный фактор, влияющий на культуру компании. Работники «на вольных хлебах» не исчезнут; для 80 % из них такая форма занятости – осознанный выбор, а не необходимость[6]6
  Jeffery, Robert. «Who Needs Staff? The Decline of Full-Time Employment».


[Закрыть]. Они отдают предпочтение подобному образу жизни. Они будут работать на те компании, которые, по их мнению, предлагают наилучшие возможности и богатый опыт – опыт работы, а также культуру, где люди расцветают, а не увядают. Они могут уйти – и уйдут – из организации, которая не реагирует на изменение обстановки. Они способны как привнести в компанию гибкость, новаторство и эффективность, так и, наоборот, разрушить ее репутацию среди соискателей, если их опыт работы окажется негативным.

Экономика свободного заработка с ее стремительным ростом – важнейшая причина, по которой организации должны сделать командную работу наиболее актуальным вопросом повестки дня.

Императив 2

Экономика свободного заработка – достаточная причина для того, чтобы осознать потребность в стратегии и развитии командной работы. Есть ли какой-нибудь другой способ ответить на вызовы среды? Бездействие не только помешает компании найти и удержать подходящих людей, но и серьезно ударит по ее репутации в качестве работодателя. Проснитесь и выпейте этот кофе, пока еще не поздно!

МИЛЛЕНИАЛЫ (ПОКОЛЕНИЕ Y)

Миллениалы меняют деловой мир. Однако есть одно обязательное условие «контакта» работодателя с этим поколением – командная работа и стратегия командной культуры. Поколение Y, люди 1981–2000 года рождения, сейчас составляют 40 % рабочей силы, а к 2025 году будут составлять 75 %[7]7
  Schawbel, Dan. «10 Ways Millennials Are Creating the Future of Work». Forbes, 16 December 2013. Accessed 18 February 2018; https://www.forbes.com/sites/danschawbel/2013/12/16/10-ways-millennials-are-creating-the-future-of-work/#1b08753c3105.


[Закрыть]. Бэби-бумеры и поколение X, прислушайтесь!

Отношение миллениалов к работе, их подход к ней серьезно отличаются от привычек предыдущих поколений. На мой взгляд, это можно понять исключительно с точки зрения командной культуры. Идущее нам на смену поколение набирает силу, и скоро лидеры многих компаний будут из их числа. Миллениалов уже большинство на рынке труда. Они разрушат традиционную иерархию и способы организации работы, привычные бэби-бумерам, или, как думают они сами, поспособствуют возникновению лучшего, более рационального и естественного подхода к делу. Мышление миллениала весьма отличается от мироощущения бэби-бумера. Новое поколение уже меняет мир, и бэби-бумерам непросто с этим смириться. «Возрождение» команд и их сетей (организаций будущего) так же тесно связано с миллениалами и их требованием изменить рабочие места, как и с рыночными механизмами и потребностью в гибкой рабочей силе.

Предыдущие поколения смотрят на мир сквозь призму традиционной иерархии. Они ценят деньги, статус, индивидуальный вклад в работу, полномочия и соподчиненность. Традиционная организационная иерархия и всё, что с ней связано, более не эффективны и не целесообразны. Приказы и контроль, субординация, властная вертикаль, мнение о том, что подчиненные существуют лишь для того, чтобы обслуживать босса и выполнять поручения, «перетягивание каната» между отделами и ограниченная, цензурированная коммуникация, строгие правила и общая атмосфера «делай так, как я говорю, а не так, как я делаю» (из уст начальства), – подобные принципы характерны для традиционной иерархии. Некоторым организациям удалось от этого уйти; большинство же заявляет, что и рады бы переменам, – но в реальности их слова сильно расходятся с делами. Бэби-бумеры, в чьих руках сегодня сосредоточена власть, на самом деле просто не могут представить себе иного сценария, преимущественно из-за собственных жизненных ценностей.

У миллениалов взгляд на мир диаметрально противоположный.

Поколение Y отвергает традиционную иерархию, ставя во главу угла гибкость и совместную работу. Их мало волнуют звания и положение в обществе, они восхищаются теми, у кого есть опыт и знания, а не теми, кто забрался на самый верх и получил власть. Они не настолько лояльны, как предыдущие поколения, да лояльность им и не нужна – многие из них собираются переходить из одной компании в другую по прошествии двух-трех лет; они хотят получать новую работу или должность каждые один-два года и не желают пять лет ждать повышения. Миллениалы бредят инновациями и переменами и быстро устают от однообразия. Их привлекают такие проекты, где требуются сильные стороны и особые таланты и где вдобавок есть чему поучиться. Поколение Y постоянно осваивает новые навыки, чтобы успешно переходить из проекта в проект.

Они стремятся улучшить свой собственный бренд, так же как и бренд работодателя, чтобы обеспечить себе гибкость и возможность перемещаться между проектами и организациями. Это приводит к совершенно иным ожиданиям в отношениях между руководителем и подчиненным.

Они хотят коучинга, а не надзора, равенства и возможности общаться с коллегами и руководителями, вместо того чтобы ограничиваться одним начальником или традиционной небольшой командой. Это очень претит бэби-бумерам, которые ассоциируют свою роль с властью, положением и вертикальной иерархией. Миллениалы меньше озабочены тем, как «вписаться» в культуру компании, и более интересуются расширением круга общения, совместной работой и гибкостью.

Миллениалы жаждут не просто совместной работы в проекте, но также и открытого рабочего пространства, упрощающего коммуникацию и обмен идеями и навыками. Они хотят, чтобы лидер работал непосредственно внутри группы, а не проводил инструктаж, стоя на капитанском мостике. Они сосредоточены на том, чего можно достичь благодаря технологиям и сети личных связей, а не при помощи иерархии.

Они ярые противники устаревшей ежегодной проверки эффективности труда. Атмосфера справедливости, отсутствие дискриминации и обратная связь по результатам работы, а не бессрочный контракт и трудовой стаж, – вот что по-настоящему важно для них. Им нужна обратная связь в режиме реального времени, понемногу и часто. Эта потребность в немедленном одобрении, идущая от «интернета вещей» (их стихии), а также моментальный доступ к любой информации теперь уже считаются нормой. Целый год ждать отзыва о своей работе – такое просто не укладывается у них в голове! Потребность в незамедлительной обратной связи лучше всего удовлетворяют еженедельные беседы – при помощи чатов, видеоконференций или личных встреч. Миллениалы хотят осмысленного личного общения на работе, и регулярные неформальные беседы – его важный элемент. Такое возможно в культуре командной работы, когда лидеры вместе со своей командой находятся в отрытой и способствующей совместным усилиям среде. Традиционная иерархия не предполагает подобного общения.

Вне всякого сомнения, миллениалы – самый существенный фактор, влияющий на устройство сегодняшних организаций. Каждой компании следует найти наилучший способ подстроиться под них. Былые времена вертикали власти остались позади. Есть только один способ удовлетворить требования нового поколения – команды и командная работа. Организациям необходимо смириться с неизбежностью и приступить к созданию подлинно командных структур. Только так они смогут контактировать с миллениалами. Помните: уже скоро они возьмут бразды правления в свои руки и начнут так или иначе править бал. Те, кто инициирует перемены сейчас, создадут себе конкурентное преимущество, привлекут и удержат наиболее квалифицированных сотрудников, заполучив тем самым инновации и производительность, которые порождает подлинно командная культура.

Именно такая культура отвечает запросам поколения Y, обеспечивая:

• атмосферу сотрудничества;

• гибкую ротацию ролей и минимизацию рисков на случай отсутствия на работе;

• изобилие проектов, сменяющих один другой;

• лидеров, работающих прямо в группе, а не управляющих дистанционно;