Текст бизнес-книги "Секреты продаж на рынке мебели"

Автор книги: Сергей Александров

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Работа над созданием структуры

Вводные данные.

История, основанная на реальных событиях

В 2009 году к нам обратилась мебельная компания «Х» из города-полумиллионника. Компания занимала два этажа в торговом центре, имела три отдельно стоящих салона кухонной мебели, расположенных в разных частях города, и один дисконт-салон, куда свозили поврежденную мебель и продавали ее со скидкой. У компании было еще одно направление деятельности: продажа офисной мебели оптом и в розницу. Коллекции офисной мебели были представлены в отдельном магазине.

Запрос компании

Продавцы плохо работают, не замотивированы, надо поменять систему оплаты труда.

Обороты компании по продажам на тот момент составляли 8 млн. рублей в месяц. Прибыль составляла от 0 до 300 тыс. рублей. Собственники понимали, что при такой рентабельности заниматься этим бизнесом не имеет смысла, тем более на падающем рынке.

Выявление проблем

Как вы помните, в 2009 и 2010 годах мебельный рынок просел на 25%, а по офисной мебели даже на 40%. Ожидать, что покупатели хлынут в магазин в ближайшее время, не приходилось.

Решение вопроса исключительно с персоналом и его мотивацией не могло значительно улучшить ситуацию, особенно в период падения покупательского спроса.

Стоило рассмотреть структуру компании (схема 3), чтобы понять, действительно ли вопрос заключается только в недостаточной мотивации продавцов, или существуют еще причины, из-за которых есть потери в продажах и прибыли.

На тот момент компания имела достаточно разветвленную структуру: склад, две бухгалтерии, отдел кадров, служба сервиса (доставка и сборка), менеджеры по продажам офисной мебели и закупщики в подчинении у коммерческого директора, руководители салонов, директор по продажам в торговом центре (ТЦ) и еще несколько отделов и руководителей.

Первое, на что мы обратили внимание, это достаточно запутанная структура компании, которая порождала проблемы с управлением и еще целый ряд препятствий на пути к «светлому будущему».

В деятельности компании было выявлено следующее.

1. Совмещение разносторонних функций и должностей.

Например, коммерческий директор занимался и закупками, и продажами.

Схема 3.

Структура мебельной компании «Х» на момент получения от нее запроса

[Всегда помните! Если у вас в отделе продаж работает универсальный сотрудник, на котором «завязаны» ключевые бизнес-процессы с клиентом, то он мало зависит от той компании, в которой работает.]

Это порождало сразу несколько проблем. Во-первых, такой сотрудник может на основе целого направления вашего бизнеса открыть свой. Примеров на рынке немало. Я думаю, вы знакомы с ситуациями, когда наиболее грамотные и энергичные менеджеры из оптового отдела продаж, зная всю клиентскую базу, зная, где брать товар, как его везти, где хранить и куда продавать, просто уходили из отдела продаж и открывали собственные фирмы. И рентабельность бизнеса у них была выше, чем у компании, из которой они ушли. Ведь для ведения бизнеса им было достаточно снять небольшой офис и посадить помощника. Даже по демпинговым ценам в этом случае продавать можно с выгодой для себя!

Причина этих уходов проста. Эти люди вели полный цикл работ, связанных с клиентом. Они искали новых клиентов, поддерживали работу с текущей клиентской базой, контролировали отгрузки, занимались логистикой, улаживали претензии клиентов и отрабатывали рекламации. То есть, по сути, вели все ключевые бизнес-процессы с клиентами и полностью «завязывали» их на себя. Поэтому клиенты так легко соглашались переходить на закупки в другую фирму, ведь они привыкли не к компании, а к личным отношениям с менеджером.

Следующая проблема при совмещении функций – это повышенные требования к занимаемой должности.

Соответственно, подбор такого специалиста будет занимать много времени и потребует большего фонда оплаты труда. Адаптация, обучение новичков, которым придется вести такую разноплановую деятельность, также занимает слишком много времени.

Приведу такой пример. Торговая точка по продаже кухонь. Как строится процесс обслуживания покупателя, зашедшего на торговую точку? Достаточно стандартно – установление контакта, презентация товара, стоящего на точке, вовлечение посетителя в диалог. Допустим, посетитель заинтересовался и согласился, чтобы ему нарисовали дизайн проекта. Далее идет согласование и коррекция проекта.

И в конце – оформление заказа. Как вы думаете, нужна ли высокая квалификация на всех этапах общения с клиентом? Даже не так. Должна ли быть обязательно одинаковая квалификация на всех этапах коммуникации? Зачем нужна, например, квалификация дизайнера для привлечения посетителя в торговую точку, если для этого достаточно фразы: «Мы производим сами и поэтому можем сделать мебель любого дизайна и размера на ваш вкус!».

2. Дублирование одних и тех же работ разными отделами.

Проанализировав загруженность двух бухгалтерий, мы поняли, что для компании одной было бы вполне достаточно. Специалисты по рекламе имелись и у торгового центра, и отдельно в подчинении коммерческого директора. При этом эффективность их работы была невелика, а зарплаты платились по максимальным ставкам, да еще и премии выплачивались!

3. Отсутствие стандартов, которые поддерживают необходимый уровень работы с клиентом.

4. Отсутствие системы контроля персонала.

Все работали в меру своей «осознанности» или по настроению.

5. Отсутствие точек контроля качества работы в системе оплаты труда.

Как вы уже понимаете, если продавец получает оклад + %, то он быстро попадает в комфортную для себя зону и далее работает по привычке. Это были основные проблемы. Второстепенные решались в процессе работы.

Работы по увеличению прибыльности компании

Мы начали с реорганизации структуры компании, потому что в ней терялась эффективность работ и большая часть прибыли.

Было убрано излишнее количество промежуточных управленческих должностей, которые «раздували» штат. Все направление бытовой мебели было отдано под контроль одного человека – руководителя по розничным продажам (новая введенная должность).

Коммерческий директор отныне руководил только направлением офисной мебели и, на время, отделом закупок. Решение все-таки оставить такое совмещение мы принимали осознанно, так как в тот момент быстро найти специалиста по закупкам было невозможно.

К тому же мы получали ряд выгод. Компания работала с корпоративными проектами и участвовала в тендерах на поставку офисной мебели. Очень часто в проекты поставок приходилось включать мебель, отсутствующую в основном ассортименте. Для этого требовалось срочно искать других поставщиков, готовых выполнить тендерные заказы. А так как автоматизации бизнес-процессов, электронного документооборота, СRM у компании не было, коммуникация между отделами была выстроена плохо. Поэтому проще было оставить направление корпоративных продаж и закупочную деятельность под контролем одного человека.

Результатом нашей работы стала реорганизация структуры мебельной компании в целом (схема 4).

Эффекты, полученные в результате реорганизации структуры

Подробно о системах оплаты труда мы поговорим в главе «Разработка системы мотивации и оплаты труда». Там же приведен пример системы оплаты труда, составленной для продавцов этой компании (см. с. 244).

Ликвидированы «пожиратели» прибыли: дублирующиеся работы, должности. Сокращен штат персонала. Устранены факторы, препятствующие нормальной коммуникации. Получены новые направления для развития бизнеса – поставки в сегмент HoReCa.

Следующим шагом мы ввели новую систему оплаты труда и систему чек-листов, по которым контролировалась работа персонала.

Так как в компании скопилось большое количество неликвидов и нужно было продавать весь ассортимент, вместо процентов от оборотов были введены планы личных продаж и, в том числе, планы по продажам отдельных товарных групп. Были составлены планы на продажу корпусной и мягкой мебели. Отдельные планы предусматривались для продажи мебели с низкой оборачиваемостью и высокой наценкой и неликвидов. Благодаря новой системе компания за 2,5 месяца избавилась от неликвидов на складе.

Были составлены системы оплаты труда для каждой должности: доставщиков и сборщиков, бухгалтеров, персонала отделов рекламы и обучения, руководителей отделов и даже коммерческого и генерального директоров. Всего было разработано 24 системы оплаты труда.

Полученные результаты

К лету 2010 года (заметим, очень тяжелого для мебельного рынка) оборот компании вырос с 8 млн рублей до 10 400 000 рублей в месяц.

Компания высвободила дополнительные денежные средства, «замороженные» в неликвидах, сократила численность персонала, при этом выросли эффективность работы на всех участках и рентабельность компании в целом.

И к 2012 году эта мебельная компания вышла на обороты в 13—14 млн рублей в месяц.

А как вашей компании получить такие же результаты? Начните с построения новой организационной структуры, лучше всего идеальной!

Схема 4. Структура мебельной компании «Х» после реорганизации

Мир, в котором мы живем, устроен сложно. И если мы хотим его познавать и преобразовывать, наше мышление должно правильно отражать этот мир. Сложному, динамическому, диалектически развивающемуся миру должна соответствовать в нашем сознании его полная модель – сложная, динамичная, диалектически развивающаяся.

Альтшуллер Г. С. Творчество как точная наука

5 критериев для создания идеальной структуры отдела розничных и оптовых продаж мебельной компании

Конечно же, в мире нет ничего идеального, тем более в бизнесе. Тем не менее, мы должны иметь перед глазами некий идеал, эталон, к которому стоит стремиться. Не имея такой картинки, мы не сможем задать вектор движения и не построим максимально эффективную организацию. Как известно, корабль, вышедший из гавани и не имеющий конечной точки маршрута и навигационной карты, имеет минимальные шансы прибыть в порт назначения.

Итак, чтобы построить структуру компании и правильно организовать работы, необходимо использовать следующие критерии.

1. Критерий «Функциональность».

Этот критерий отражает, насколько фактическая деятельность менеджеров (они же продавцы, продавцы-консультанты, продавцы-дизайнеры) отдела продаж соответствует их прямой функции – продавать.

Любая прочая деятельность сотрудника рассматривается как непрофильная. Как правило, она является сопровождающей, поддерживающей. Это, например, выписка счетов, накладных, оформление договоров, работа с рекламациями и т. д.

Снижение количества времени, выделяемого на выполнение основной функции, за счет отвлечения сотрудника на непрофильную деятельность, приводит, в итоге, к падению результативности продаж, невыполнению поставленных планов, то есть, по сути дела, к убыткам.

В соответствии с этим критерием в отделе розничных и оптовых продаж должно быть оптимальное количество функций (не больше и не меньше).

Чтобы определить их количество, первым делом надо сформировать задачи, а затем решить, какие действия необходимы для того, чтобы эти задачи были решены (например, звонки новым клиентам, поддержание старых контактов). Все непрофильные функции выводятся в отдельные должности, либо в другие отделы.

Функции должны быть упорядочены в соответствии с важнейшими задачами в процессе продаж и рационально распределены между сотрудниками: ликвидировано совмещение квалифицированных и малоквалифицированных работ в одной должности, дублирование функций разными должностями и т. д.

Зоны ответственности должны быть разграничены при работе с новыми, текущими, VIP-клиентами, при работе с простыми и сложными заказами и т. д.

Тип функционирования, когда в организации все делают всё, максимально эффективен на фазе ее формирования. В дальнейшем организация становится заложником подобной модели, так как попадает в зависимость от людей, в ней работающих. В отдельной главе о построении оптового отдела продаж мы подробно рассмотрим примеры неучета этого критерия.

Несоблюдение критерия «Функциональность» приводит:

– К снижению производительности труда.

Невозможно интенсивно и качественно вести разноплановую деятельность. В результате больших потерь времени сотруднику не удастся качественно выполнить поставленную задачу.

Если в то время, когда менеджеру необходимо расширять клиентскую базу, он будет печатать и оформлять документы, следить за поставкой, обслуживать текущих клиентов и прочее, до «холодного» обзвона дело никогда не дойдет.

Если продавец-консультант должен согласовывать доставку, сборку, замеры, а также общаться с поставщиками или с производством, то времени на покупателей не останется. Зачастую вместо того, чтобы обслуживать зашедшего в магазин покупателя, продавец вынужден решать организационные вопросы по телефону. В итоге контакт с покупателем устанавливается слишком поздно, либо не устанавливается вообще.

– К совмещению квалифицированных и неквалифицированных работ.

Сотрудники выполняют функции разной квалификации (продажи – сервис, исполнение – конт роль), поэтому компания вынуждена им переплачивать. Это приводит к нерациональному использованию фонда оплаты труда.

2. Критерий «Управляемость».

«Наиболее адекватным критерием изменения „Управляемости“ является осуществляемость управленческих решений.» (Н. Н. Сечко)

А что значит осуществляемость? Это возможность в любой момент начать изменение, провести его в установленные сроки и завершить, зафиксировав результат.

Этот критерий определяет способность системы (в нашем случае отдела продаж) реагировать на управленческое воздействие в заданном направлении и установленных временных границах и добиваться требуемых результатов.

Для себя я давно разделил понятия «управление» и «руководство».

Как говорил П. Друкер, «управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу… Именно поэтому умелый управляющий начинает с выработки должностных обязанностей. Как правило, он не ставит непосильных задач и не ищет гениев для их решения. Вместо этого он пересматривает функции, которые должен выполнять работник в данной должности. Он знает, что «отнюдь не гении определяют лицо современной организации, а ее способность объединять обычных людей для достижения самых высоких результатов» [Из книги П. Друкера «Эффективный управляющий». – Book Chamber International, 2004.]

От себя добавлю, что эффективное управление происходит через выстраивание бизнес-процессов, их отслеживание и совершенствование, через разработку стандартов, регламентов, которые, в том числе, содержат алгоритмы поведения в нетиповых ситуациях.

Оперативное управление осуществляется через письменные указания, приказы. С помощью этих документов мы строим процессы, которые идут в отделе продаж и в компании в целом, и влияем на них.

Руководство – это воздействие личности руководителя на личность подчиненного: разговоры «по душам», воспитание, устные замечания и т. д. Такой стиль годится только при стартапе и малых коллективах численностью до 5-ти человек. И то ограниченное количество времени. При смене руководителя отдел и компанию опять будет «трясти», так как отсутствуют формализованные подходы, а «новая метла», как известно, по-новому метет. Практика показывает, что ничего хорошего при таком подходе не происходит. Маленькие бизнесы, так и не выросшие в большие, – чаще всего результат такого «руководства».

Итак, управляемость характеризуется наличием планирования, организацией формализованных процессов, регламентацией. Благодаря этому можно достичь хорошего уровня автономии подотчетных отделов и не влезать постоянно в решение оперативных вопросов. Не об этом ли мечтает каждый руководитель?!

Поэтому отдел розничных и оптовых продаж должен:

– Соответствовать критериям наиболее эффективной организационной модели и нормам управляемости (они имеют конкретное числовое значение для квалифицированных, стандартизированных и типовых работ).

Норма управляемости – количество сотрудников, которые могут находиться в непосредственном подчинении у руководителя при сохранении полного контроля над их деятельностью.

Она связана со структурой организации, числом иерархических уровней и связей. Норма управляемости уменьшается при увеличении иерархических уровней и расширении структуры по вертикали. Увеличение нормы управляемости ведет к расширению структуры по горизонтали и уменьшению числа иерархических уровней.

На норму управляемости влияют факторы, связанные с характеристиками выполняемой работы, организации бизнес-процессов и управления. Управляемость будет высокой, если функционирование отдела продаж идет в соответствии с прописанными и регламентированными бизнеспроцессами.

Для руководящих должностей в подразделениях могут применяться следующие значения показателей нормы управляемости:

– при значительном объеме нестандартных работ, требующих высокой квалификации сотрудников, – 5—7 человек;

– в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами – 10—12 человек;

– для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах и т. п.) – 15– 17 человек.

– Содержать оптимальное количество точек контроля деятельности сотрудников и критериев в системе оплаты труда.

Например, если система оплаты труда – это только оклад плюс проценты с чего угодно, то вы не управляете рентабельностью, ассортиментом, процессом продаж, а управляемость такой структурой низка.

3. Критерий «Надежность».

Этот критерий подразумевает соотношение количества уникальных, высококвалифицированных специалистов к общему количеству персонала. Если квалифицированных кадров более 50%, то ваш отдел продаж и бизнес не защищены. При любой текучке персонала вы будете испытывать трудности, связанные с невозможностью быстрой замены ушедшего сотрудника. Как следствие, этому сопутствуют провалы в продажах.

Критерий «Надежность» характеризует:

– Устойчивость существующей системы продаж к текучке кадров (как менеджеров, так и руководящего состава).

– Требования к квалификации сотрудников.

– Чем меньшая требуется квалификация, тем надежнее система. Кстати, при этом фонд заработной платы будет удерживаться в допустимых границах.

– Количество разноплановых дел, выполняемых сотрудником в пределах своей должности.

Чем большее количество функций выполняет сотрудник, тем чаще ему приходится переключаться. А это порождает ошибки, влияющие на деятельность всего отдела, и низкую производительность труда.

Приведу такой пример. Представьте себе: вы пишите коммерческое предложение (КП). Работа творческая, надо сосредоточиться, подумать, проанализировать полученную информацию. Вы постепенно втягиваетесь в этот процесс. И тут звонок. Звонит клиент, которому нужна срочная консультация (подобрать номенклатуру, уточнить сроки доставки, транспортную компанию). Вы отвлекаетесь от КП, консультируете клиента, кладете трубку и начинаете вспоминать: на чем я там остановился?

Просматриваете текст, вспоминаете, опять идет время на настройку. Вы только-только втянулись, и тут снова звонок: на вас переключили клиента – ему не привезли товар, либо привезли не тот, либо рекламация, либо… И так целый день.

Схема 5.

Соотношение производительность

Вы так и не выходите на пик своей деятельности (схема 5). В тайм-менеджменте постоянное переключение с одного вида работы на другой в течение дня называется «эффектом пилы» (нижняя кривая на графике). В этом случае человек так и не выходит на максимум своей производительности. Большая часть времени уходит на втягивание в процесс работы после очередного отвлечения.

Руководителям эта ситуация хорошо знакома, потому что у них тоже разноплановых дел хватает, он «и жнец, и швец, и на дуде игрец». Поэтому очень трудно какое-то дело довести действительно до конца. Попытки же делегировать часть своих дел, как правило, заканчиваются полным провалом. Чтобы делегировать, нужно время объяснить задачу, а еще лучше до этого обучить выполнять такие задачи. «Чем больше нагрузка на руководителя, тем меньше у него времени на тщательное обучение сотрудников, в результате они ошибаются и разочаровывают руководителя, он начинает делать работу сам, нагрузка на него возрастает все больше и т. д. – круг замкнулся» [Иголкина И. Н., Плигин А. А. Делегирование полномочий: инструкции и алгоритмы. – «Вершина», 2008.]

Самый эффективный способ добиться высокой производительности – структурировать свой рабочий день таким образом, чтобы временные отрезки на выполнение работы были более продолжительными (верхняя диаграмма на графике). Это возможно, когда вам не надо выполнять десятки разноплановых дел одновременно.

Одно время очень модными и популярными были тренинги по тайм-менеджменту. Приходили запросы: «А давайте научим сотрудников отдела продаж правильно планировать свое время, выставлять приоритеты…». Когда на человеке висит миллион функций, как его не учи тайм-менеджменту, он все равно не распланирует свой день нормально! Надо вести работу на другом, организационном уровне, а не учить тайм-менеджменту. Хотя тренинговые компании на этом зарабатывают неплохие деньги…

4. Критерий «Контролируемость».

Этот критерий показывает, в какой мере руководитель может влиять на причины, предопределившие полученный результат, и насколько для него прозрачна ситуация в отделе продаж. А это, в свою очередь, определяется возможностью видеть процесс достижения поставленных целей в любой момент времени, получать объективные данные с разных этапов продаж, прогнозировать на их основании продажи и влиять на те показатели, которые обеспечат нужный результат.

Контролируемость характеризуется наличием:

– объективных показателей оценки планов продаж и их выполнения;

– достаточного количества точек контроля деятельности сотрудников (далее мы дадим их перечень);

– инструментов объективной фиксации данных в отделе продаж;

– инструментов контроля процессов достижения запланированных результатов в отделе продаж (та самая «воронка» продаж);

– инструментов контроля результатов в отделе продаж.