Текст бизнес-книги "Сломай стереотип!"

Автор книги: Сергей Филиппов

Раздел: Отраслевые издания, Бизнес-книги

Раньше у нас было восемь уровней управления: управляющий директор, директор по направлению, начальник цеха, его заместители, старший мастер, мастер-технолог, мастер смены и рабочий. Сегодня осталось только три – это директор, старший мастер и рабочий. Больше никого нет. А это уже мировой уровень. Мы производим более миллиона тонн алюминия в год. Этот результат наилучший в мире, при этом мы имеем самое малочисленное заводоуправление.

Теперь я вам хочу рассказать еще об одном очень интересном шаге, это даже круче, чем уход от мастеров смен. Все наши заводы в России работают по графику 3-2. Вы его знаете: люди работают три смены с утра, два дня отдыхают, потом три смены с 15:00, два дня отдыхают, три смены в ночь, два дня отдыхают. Так вот этот график всю нашу экономику гробит, т. к. у нас на данный момент времени из пяти человек работает один, а четверо отдыхают. Как видите, здесь есть возможности совершенствоваться. Мы начали переводить рабочих на график 4-2 – это график в два потока. На график 5-2 – это один поток, когда люди работают с понедельника по пятницу, суббота и воскресенье – выходные. Раньше мы график 5-2 серьезно не воспринимали, ведь у нас непрерывное производство. Но в ходе развития мы нашли решение, как вывести большую часть людей на этот график работы. Насколько я знаю, норвежцы не смогли это реализовать, а мы сделали. У нас электролизник 6 разряда не работает в выходные дни плюс красные дни календаря. Но для того чтобы это реализовать, было сделано много шагов, проектов улучшений. На мой взгляд, это самое весомое, что нам удалось сделать.

Каждый шаг приводит к высвобождению людей. Если вы сделали шаг, а у вас люди не высвободились, не питайте иллюзий, это был не шаг, вы что-то сделали не так. Каждый шаг приводит к увеличению производительности.

Продолжим нашу беседу. Я не учился, кроме института, нигде, я не заканчивал Высшую школу бизнеса, как вы, т. е. вы более образованны, чем я, это так. Попробуйте пройти тест.

У человека есть три пути, чтобы поступить разумно. Какие это пути?

Студенты ВШБ высказали несколько мнений.

СФ: Так вот, это размышление, подражание и опыт.

Каждый выбирает свой путь. Размышление – наиболее благородный путь, подражание – наиболее простой путь, опыт – наиболее «горький» путь. К сожалению, мне не у кого было учиться или подражать, поэтому у меня осталось только два пути поступить разумно – размышление и опыт. Это я к тому, что, в сущности, вам придется внедрять собственную производственную систему. Есть вопросы?

Студент ВШБ: Какие-нибудь неудачи у вас были? Что хотелось сделать, но не получилось?

СФ: По большому счету не было ни одной неудачи, все шаги были просчитаны, выверены. Можно допустить неудачу в личных отношениях, а это производство, здесь неудачи не должно быть. Ваше неверное решение аукнется сотням людей, поэтому, чтобы выйти к людям, все просчитайте, слушайте людей, обсуждайте, когда уже будете уверены, внедряйте. И вообще, знаете, ваш внешний вид, ваши слова, ваши глаза должны всем внушать уверенность. Если вы будете нервничать, дергаться, сомневаться, когда решение уже принято, людям это передастся, все смотрят на вас, вы – представитель власти. Власть, конечно, сладкое слово, но прежде всего это ответственность. Я уже об этом говорил. У нас общество перевернуто с ног на голову – чем больше прав, тем меньше ответственности. В России вся ответственность внизу, а не вверху. Мастер смены – это гениальное изобретение периода социализма. Для того чтобы один мог ночью сладко спать, кто-то другой должен быть на производстве. Тот, на кого можно было бы показать пальцем и в случае чего на него повесить уголовное дело.

Мастер смены – это «стрелочник», который при возникновении каких-либо проблем несет ответственность, в том числе и перед законом. Все было прикрыто таким мастером смены, он всегда был «стрелочником». Никто не хотел решать проблемы. А когда убрали мастера смены, то проблемы, копившиеся годами, проявились сразу. И люди оказались не подготовленными, и ТБ никто не соблюдает, и техника у нас ломается. Убрав мастера смены, мы увидели все эти проблемы и начали их решать. Решил – оздоровил обстановку. Когда мастеров убрали в корпусе № 25, я каждое утро туда приходил, мне уже работяги говорили: «Да все нормально будет, не переживайте». Это было 1 августа 2006 года, далее еще две серии, а потом уже пачками увольняли мастеров, потому что уже поняли, что нужно делать. А в это время мастера смен подыскивали себе работу на других заводах, многие уехали в другие города. Действовали мы очень оперативно, буквально за полгода убрали всех мастеров смен.

Здесь есть один момент: действовать надо быстро. Когда человек знает, что его сократят, как он будет работать? Вот, допустим, с 1 октября мы переводим людей на узкую специализацию, делим их на богатых и бедных, об этом шаге все были оповещены, только не знали, кто куда попадет. Реально не знали, потому что бригадир, генеральный бригадир, старший мастер решали, кем будет конкретный человек после перевода – технологом с зарплатой 40 000 руб. или гасильщиком-гартальщиком с заработной платой 20 000. Кое-где за 15 дней объявили: ты в технологи, а ты в гасильщики. Понятно, те, кто знал, что будет гасильщиком, практически перестали работать. Другие серии до последнего держали все в тайне. То есть знали генеральный бригадир, бригадир звена, кто будет работать у него в бригаде, и старший мастер, потом объявляли непосредственно перед переводом. Какой путь верный, выбирайте сами, смотрите по обстановке. Нет готовых рецептов, нет гарантии. Я бы сказал, что это работа старшего мастера, он знает своих людей лучше. Не вздумайте замыкать на себе буквально все нити управления, не надо, вы ошибетесь. Трудно поверить, но у нас сегодня электролизники сами принимают решение, делать им технологическую обработку или нет. А раньше, три года назад, это делали главный инженер, директор по производству. До чего доходило: чтобы оправдать свое место, директор принимал решение по конкретному электролизеру!