Текст бизнес-книги "Как вывести ресторан из жесткого кризиса"

Автор книги: Сергей Миронов

Раздел: Управление и подбор персонала, Бизнес-книги

Как только барменов заставляют делать ежедневные отчеты, они начинают грозить немедленным увольнением, потому что ежедневное снятие остатков, по их словам, отнимает много времени и, естественно, усложняет работу. Попытки внедрить систему пересчета напитков также саботируются – бармены в один голос кричат, что при переливании алкоголя для измерения в него непременно попадет вода, что испортит качество напитка. Чтобы это доказать, в бутылки намеренно наливают воду и потом жалуются директору или менеджеру на абсурдные порядки антикризисных управляющих. Более того, на свою сторону бармены пытаются склонить и гостей, выставляя всю ситуацию в выгодном для них свете. Начинают намеренно долго обслуживать и на жалобы гостя отвечают, что, мол, увы, мы сами не рады, но у нас новое руководство, и оно усложнило все правила, заставило нас переливать и перемерять каждую порцию водки, виски или рома. Все это звучит логично, посетители становятся на сторону барменов, начинают оставлять записи в жалобной книге, которые потом, естественно, преподносятся хозяину со словами: вот видите, к чему приводят нововведения консультантов.

Работу новых поставщиков алкоголя, как и в случае с кухней, пытаются сорвать, мотивируя это некачественными поставками. В ром, например, бармены доливают воду и потом бегут с открытой бутылкой к менеджеру – что за ужас нам прислал этот поставщик!

Сложно применить и меры по улучшению дисциплины. Введение списков прихода на работу приводит к тому, что листочки эти неизбежно теряются, в их заполнение намеренно вносится неразбериха. Менеджеры, вместо того чтобы контролировать официантов в соответствии с новыми инструкциями, пытаются внушить им, что в ресторане дела идут плохо, отсюда нужно срочно увольняться или как минимум при каждом удобном случае жаловаться хозяину. Официанты охотно начинают это делать, равно как и саботировать все остальные дисциплинарные новшества. Например, отобранные и оставленные в подсобке мобильные телефоны, оказывается, несколько часов разрывались от срочных звонков от умирающих бабушек, залитых соседей и прочих жертв неприятностей – официанты, естественно, начинают жаловаться и плачут о невосполнимом уроне, нанесенном им новой управленческой политикой.

Заново составленные графики работы, само собой, не устраивают официантов, и менеджеры начинают ходить к хозяину с жалобами и опасениями, что такими темпами они растеряют весь ценный и уникальный штат сотрудников, а найти новых нет ни времени, ни возможности.

Когда менеджерам устанавливают новые правила по выдаче дисконтных карт гостям, вместо того чтобы раздавать их направо и налево, а потом самим проводить по ним скидки, воруя де-факто у ресторана, возникает неразбериха. Якобы гости недовольны какими-то непонятными анкетами, которые усложняют и замедляют процесс получения карты, и грозятся больше не ходить в ресторан, который так с ними обращается.

После того как поступает запрет на бесконтрольную покупку нового оборудования в пользу его ремонта, менеджеры намеренно связываются с ненадежными фирмами, затягивающими с работой, или сами вновь выводят технику из строя. Тем самым они пытаются доказать, что ремонту оборудование все равно не подлежит и надо было покупать новое, то есть консалтинговая компания оказалась не права.

Кадровая служба жалуется, что не может оформить иностранных работников, что квоты на них кончились и вообще это неудобно, отнимает массу времени и, для того чтобы всем этим заниматься, нужно нанимать еще четверых помощников.

Таким образом, общая картина ясна – на всех уровнях консалтинговая компания сталкивается с сопротивлением, бороться с которым очень сложно. Самый эффективный способ – избавиться от особо ярых и показательных сопротивляющихся, дав понять остальным, что с ними будет то же самое. По возможности, стоит сменить весь противодействующий руководящий состав – от директора и шеф-повара до менеджеров. В таком случае работникам не останется ничего другого, кроме как подчиниться новому начальству.

Вообще весь коллектив стоит разделить на лояльных и нелояльных людей. Из лояльных сильных людей, пришедших в ресторанный бизнес не ради сиюминутной выгоды, а для того, чтобы в нем остаться и делать карьеру, надо делать союзников. Именно на них следует строить дальнейшую работу ресторана по новым правилам, давая этим сотрудникам то, чего они заслуживают, – реальную возможность карьерного роста. Безусловно, этих людей нужно будет доучивать до правильных стандартов работы, возможно, даже переведя их на время в один из других действующих ресторанов для тренировки. Зная нормальную деятельность нормального ресторана изнутри, они гораздо быстрее научатся работать, чем любой нанятый со стороны менеджер.

Все люди разные и требуют разного подхода: кого-то надо «купить», кого-то напугать, кого-то убедить, а кого-то сразу уволить. Если же уволить невменяемых и нелояльных работников невозможно, придется принимать другие меры. Главное – разрушить структуру, приведшую ресторан к кризису, внести в нее разобщенность, создать сумбур в отношениях внутри сопротивляющейся части коллектива. Устроив в ней хаос и перессорив всех друг с другом, нужно непременно найти себе еще и сторонников среди более слабых работников, не склонных к конфликтам и не имеющих сил или желания резко сопротивляться. В дальнейшем от этих людей, если они плохо работают или воруют, тоже можно будет избавиться, но на начальном этапе они необходимы.

Вышеперечисленные меры легко применить при условии согласия хозяина, а это, повторяю, случается редко. Увы! Чаще всего он сопротивляется, что приводит к полумерам: что-то трогаем, что-то не трогаем, кого-то увольняем, кого-то оставляем. Но полумеры не в состоянии помочь даже наполовину – то, что остается нетронутым, будет вредить и мешать положительным изменениям и в итоге, как метастазы, распространится по всему ресторану и сведет на нет предпринятые усилия. Это очень болезненный и конфликтный процесс, многие консалтинговые компании просто не выдерживают и уходят из заведения, так ничего и не добившись. И получается хуже всем: владелец уверен, что нанял шарлатанов, которые ему все переломали, взяли кучу денег и ушли, консалтинговая компания в свою очередь говорит, что ресторатор невменяемый, и отговаривает коллег с ним работать. Поэтому большинство консалтинговых компаний стараются не связываться с антикризисным управлением – уж больно это тяжко. Консультанту нужно быть психологом, иметь крепкие нервы и на сто процентов быть уверенным в своей правоте.

В моей практике был случай, когда и мне пришлось оставить начатый проект. К нам обратилась крупная судоходная компания, владеющая круизными теплоходами и речными трамвайчиками. Мы провели стандартную оценку объектов, обнаружили воровство на разных уровнях – от барменов до поваров и закупщиков – и предложили антикризисный план. Руководство компании дало согласие, мы ударили по рукам. Но как только наша команда взялась за работу – внедрила своих людей, начала оптимизировать процессы и делать их прозрачными, – мы натолкнулись на то, что на местах остались «свои» люди, тормозящие работу. А вот их, как выяснилось впоследствии, увольнять было нельзя: одна – жена партнера, другой – сын лучшего друга и т. д. Причем люди эти прекрасно понимали, что им ничего не грозит, и в открытую саботировали нашу работу. Доходило до смешного: технолог пытался делать проработки, а ему не давали нож и весы, забывали закупить продукты! Кадровики делали все, чтобы не набирать новых сотрудников, и устраивали панику среди рядового персонала. «Неприкосновенные» работники на каждом углу ругали консалтинговую команду и призывали коллег к неподчинению. Когда я объяснил руководству, что, если не убрать этих сотрудников, у нас не получится нормальной работы, я натолкнулся на непонимание и получил рекомендацию – как-то с ними уживаться. К тому времени прошло полтора месяца, в течение которых мы проделали огромную работу: начали переоборудовать речные трамвайчики, наладили оптимальные схемы закупки, подготовили внедрение учета в барах и на кухнях. Но работа эта оказалась на порядок менее эффективной из-за противодействия старых сотрудников. Проект начал отнимать у нас все больше сил, и в итоге я понял: чтобы довести его до конца, мне придется перебросить на него всех своих людей и забыть про другие проекты, в том числе и свои. Это того не стоило, и мы вынуждены были уйти из проекта. Мы потеряли время, деньги (естественно, мы не взяли оплату за работу, так как результат не был достигнут), кроме того, в судоходной компании остались при мнении, что мы их бросили на полпути. Одним словом, сплошные минусы.

Чем это закончилось? Там все осталось по-старому, хотя какое-то время наши наработки давали дополнительную прибыль. Но так как система не была налажена целиком и после нашего ухода воровство возобновилось, улучшения потихоньку сошли на нет.

И последний момент. Полумеры, даже если они устраивают обе стороны – и хозяина, и консультантов, – и дают какой-то эффект и видимые улучшения, неизбежно затягивают процесс, превращая его из антикризисного исправления в длительное управление. В итоге после года работы с рестораном управляющей компании уже сложно будет его отпустить, она слишком глубоко в него проникнет. Поэтому повторю еще раз важную вещь: нанимая антикризисную команду, владелец должен осознавать, что ему сразу необходимо сделать шаг в сторону и позволить экспертам заниматься тем, на чем они специализируются, и не мешать им. Иначе, кроме потерянных денег и времени, ничего ожидать не придется…

Глава 2
Увеличение продаж в ресторане

Не допустить того, чтобы в вашем ресторане настали трудные дни, и вовремя исправить ошибки очень важно. Но это далеко не все. Мало избавиться от плохого – нужно еще создать хорошее. Поэтому посмотрим теперь, как заставить ваш ресторан зарабатывать больше. Поверьте, способов для этого существует множество, и потенциал для увеличения прибыли есть практически у любого заведения.

Количество денег, которые потратит гость в вашем ресторане, не всегда зависит от уровня цен в меню. Порой одинокий посетитель в демократичном заведении, зашедший «просто попить кофе», может оставить там приличную сумму. Дело здесь не в удаче, а в грамотно составленном предложении и хорошо обученном официанте. То есть в правильной тактике продаж, нацеленной на увеличение прибыли.

Ставя перед собой задачу увеличить продажи и повысить средний чек в своем заведении, ресторатор должен четко осознавать, что единого унифицированного способа добиться этого просто не существует. Необходимо отталкиваться от особенностей конкретного ресторана: его концепции, ценовой категории, целевой аудитории и многих других деталей.

Рассмотрим две крайности: элитный дорогой ресторан где-нибудь на Рублевке, где 95 процентов посетителей – постоянные гости, и забегаловку на Курском вокзале, где 99 процентов – случайные клиенты, пришедшие туда в первый и последний раз, а оставшийся 1 процент – собственно работники вокзала. В обоих заведениях перед нами стоит задача увеличить продажи и повысить прибыль, не потеряв при этом количество потребителей. Цель в обоих случаях одинаковая, но средства ее достижения будут в корне отличаться. В первом случае официант должен с помощью своих навыков и знаний блюд максимально помочь гостю разобраться в меню и сделать наилучший выбор, ни на чем не настаивая и не давя на гостя. Во втором случае задача официанта – при помощи определенного давления и напора ускорить и увеличить продажу, не оставив при этом посетителю шанса выбирать и раздумывать. Это, повторяю, две крайности, между которыми находится много других вариантов, а следовательно, методик работы с гостями и степеней интенсивности продажи.

Меню с возможностями

Первый шаг к увеличению продаж – грамотно составленное предложение. В зависимости от концепции заведения меню может быть большим или маленьким. Но, разрабатывая его, важно знать и помнить: чем больше ассортимент блюд, тем легче официанту варьировать предложение и с помощью этого увеличивать сумму счета.

Хорошо, если меню содержит достаточно большое количество несамостоятельных блюд, которые можно дополнительно предлагать к основным, – гарниры, соусы, ягоды, сиропы, сливки и пр. Такие позиции дают официанту возможность существенно увеличить первоначальный заказ. Например, некоторые гости любят пасту с большим количеством пармезана, так почему бы, если концепция не предусматривает наличия на столах бесплатного пармезана, не ввести его дополнительно в меню отдельной позицией? Или, к примеру, можно предложить полить чизкейк ванильным сиропом, добавить шарик мороженого и свежие ягоды. Гость доволен тем, что попробовал вкусное и красивое блюдо, а ресторатор – что получил дополнительную прибыль.

Одним из важных способов увеличения продаж можно назвать способ двойных порций. Он может быть применим к большинству позиций меню: к холодным и горячим закускам, десертам и напиткам. Для этого сначала необходимо определить оптимальный размер одной порции. Она не должна быть слишком маленькой, иначе гость получит негативное впечатление о заведении. Вместе с тем, если изначально порция будет чересчур большой, ввести в ассортимент и продать двойную, а тем более тройную будет затруднительно. Например, во многих ресторанах продают порции сока по 250 мл, и, если гость заказывает двойную порцию, его наливают в пивной бокал. Выглядит это, мягко говоря, некрасиво. Целесообразнее ввести сок объемом 200 мл, тогда двойной сок будет 400, а тройной – 600 мл. Все эти порции вполне продаваемы, а хайболы таких объемов имеются в ассортименте подавляющего числа поставщиков посуды.

Продавать большие объемы не только выгодно для ресторатора, но и удобно для гостя. С момента, когда тот допил свой сок, пиво или алкогольный коктейль, проходит некоторое время, пока официант примет новый заказ, передаст его в бар и принесет гостю. Все это время клиент остается без напитка, а ресторан теряет деньги.

В зависимости от ценовой категории заведения увеличение продаж может быть количественным и качественным. Допустим, гость заказывает виски. В недорогом ресторане задача официанта – увеличить порцию, то есть предложить не стандартные 50, а 100 или 150 мл. В ресторане высокой ценовой категории основной акцент следует делать не на увеличение порции, а на переориентацию гостя на более дорогой, более выдержанный сорт виски. Итог получается одинаковый – увеличение продаж, но методы его достижения должны быть оправданны и уместны в каждом конкретном заведении.

В дорогом ресторане нельзя продавать двойную порцию салата или тройную порцию закуски. Как правило, поместив две порции на одну тарелку, вы рискуете свести на нет старания и креатив дорогого шеф-повара, а это вам вовсе ни к чему, тем более что порции в таких заведениях изначально сбалансированы. В этом случае важно качество, а не количество: вместо того чтобы навязать гостю двойную порцию блюда, официанту или сомелье стоит грамотно порекомендовать более подходящее к этому блюду вино, которое в итоге будет дороже того, что человек изначально хотел заказать. Это касается не только вина – официант может мягко отговорить гостя от порционной форели в пользу весового сибаса или же предложить посыпать десерт свежими ягодами. Устройте в ресторане ледяную витрину с большой красивой свежей рыбой или посадите в аквариум камчатских крабов по 12 тысяч рублей за штуку – и вам не придется мучиться, навязывая гостю двойную порционную рыбу. Вообще в дорогих ресторанах лучше иметь весовую рыбу и морепродукты – это дает хорошую возможность продавать больше. Когда официант приносит показать омара (а он может весить от 400 г до 1,7 кг), гость, увидев внушительного обитателя морей, с большей вероятностью захочет именно его и вряд ли будет рассчитывать в уме итоговую стоимость. Когда же его унесут, взвесят и озвучат вес, вряд ли человек откажется от заказа. То же самое касается сибаса, тюрбо, камчатского краба и прочей дорогой морской живности.

Если гость, заказав краба, просит к нему разливное Prosecco, мягко порекомендуйте ему Laurent Perrier, объяснив, что к такому роскошному блюду отлично подойдет не менее роскошный напиток. Вообще, если честно, продавать в дорогих заведениях проще, чем в демократичных, потому что посетители таких ресторанов изначально готовы расстаться с большими суммами, нежели аудитория забегаловок и пивных. Но при правильно разработанной системе продаж увеличить средний чек на 30 процентов можно абсолютно в любом ресторане за 2–3 месяца.

Я часто сталкиваюсь с тем, что управляющие, услышав о методике двойных и тройных продаж, начинают без разбора вводить ее в своих заведениях. Это в корне неправильно и может порой иметь прямо противоположный эффект. Впрочем, бывают и удачные заимствования. Так, меня однажды пригласили для консультации в Самару, где у ресторатора было пять заведений, и меня очень удивило, когда управляющий заявил, что они уже применяют мою методику и она прекрасно работает. Я лично убедился в том, что это действительно так, и мне осталось лишь порадоваться, что самарские заведения были примерно той же концепции и того же формата, что и рестораны под моим управлением. Будь они другими, вряд ли слепое копирование принесло бы какие-то плоды.

К вопросу об ассортименте меню. Для меня очень показательным был один случай. Как-то я оказался на лекции «Как надо работать в консешн-баре». Вел ее один канадец, который говорил, что в России максимальный средний чек при хорошей работе консешн-бара – это 4 доллара. А у меня в консешн-баре «Пять звезд» на Павелецкой было 8, и я спрашиваю лектора: «А что мне дальше делать? К чему стремиться?» Он очень удивился и после лекции вместе с другими заинтересовавшимися поехал ко мне в бар посмотреть, как такое возможно. В итоге он заявил, что у меня не классический консешн-бар, потому что ассортимент расширен, и сделал вывод, что это неправильно. «Как неправильно? Но прибыль же больше!» – говорю ему я. Ему нечего было ответить. Дело в том, что российский потребитель отличается от американского, так зачем слепо копировать их стандарты? У нас, может, человек с большим удовольствием возьмет в зал не колу, а молочный коктейль ребенку, а сам предпочтет пиво или даже виски, что, согласитесь, редко встречается на Западе. Но раз это местная специфика, то ее можно и нужно учитывать, тем более если она способна приносить дополнительную прибыль.

Вначале я описал две крайности, но большинство заведений находятся где-то посередине между забегаловками и дорогими ресторанами, поэтому в каждом случае необходимо разрабатывать индивидуальную стратегию продаж. Даже при увеличении порций придется отдельно заниматься каждым блюдом. Например, может оказаться, что двойной или тройной свежевыжатый сок будет смотреться нормально, двойная порция салата с тунцом тоже, а вот двойной «Цезарь» окажется громоздким, гость его не сможет съесть до конца… Предлагая гостю к десерту, скажем, свежую испанскую голубику или ежевику, нужно рассчитать, насколько это увеличит в конечном итоге счет: в дорогом ресторане пара сотен рублей в чеке на несколько тысяч никого не шокирует, более того, гость останется доволен вкусным десертом, а вот в обычной кофейне, напротив, дополнительные ягоды или взбитые сливки могут удорожить десерт в два-три раза, и разгневанный посетитель будет скандалить до утра.

Перед тем как вводить в меню новое блюдо, необходимо убедиться в наличии посуды, в которой можно будет подавать двойные порции. Скажем, вводятся в меню улитки. Блюдо для них рассчитано на порцию из шести штук. Если не удалось найти блюдо на 12 улиток, возникает вопрос, стоит ли их вообще вводить, так как невозможно продать двойную порцию. К любому горячему блюду необходимо предусматривать возможность продать гарнир, за исключением каких-то авторских блюд, которые уже содержат в себе готовые сочетания – в этом случае трогать их, естественно, не надо.

Казалось бы, самый простой способ поднять средний чек – это увеличить цены, но в демократичном ресторане в этом вопросе следует быть очень осторожными: гости привыкают к ценам, и при значительном их повышении большая часть посетителей может отвернуться от заведения. Как правило, после посещения ресторана гость прежде всего обращает внимание на цены в меню, а не на то, сколько денег он оставил. Даже если итоговый чек получается приличным, гость помнит, что «Цезарь» стоил 350 рублей, а виски – 150 рублей (другой вопрос, сколько порций он выпил). И если человек оставил в ресторане в два раза больше, чем указанный в путеводителе средний чек, это уже проблема гостя, а не заведения – при желании и в «Макдоналдсе» можно потратить 1000 рублей. Цены в меню стоит поднимать в крайнем случае: если цена на продукт выросла и уже не упадет. Впрочем, даже тогда зачастую лучше все же не поднимать цены, а снижать себестоимость. В одном ресторане, с которым я работал, для приготовления грибного крем-супа шеф-повар использовал маленькие калиброванные белые грибы класса «экстра». На вопрос, почему не использовать большие резаные белые грибы, которые стоят дешевле, я получил ответ: «Ну эти же лучшего качества!» Да, одинаковые по вкусу и превращенные в пюре, они, безусловно, лучшего качества! Такое случается сплошь и рядом, особенно с дорогими иностранными шеф-поварами, которые часто не утруждают себя заботой о себестоимости и объясняют это желанием угодить гостю. Конечно, снизить себестоимость можно не на все продукты – сибаса семгой не заменишь, равно как свежую спаржу консервированной. Но, может быть, все же не стоит использовать грунтовые азербайджанские помидоры для салата на бизнес-ланч…

Продавцы с блокнотом

Придя в новый ресторан, гость не ориентируется в меню, и, если опытный официант сможет исчерпывающе ответить на все возникающие у него вопросы, благодарный посетитель редко отличит помощь и совет от определенного давления и подталкивания к выбору более дорогих блюд или увеличенных порций. Изучая незнакомое меню, гость, как правило, не знает, что выбрать. «Это непонятно, тут тоже не совсем ясно… А возьму-ка я «Цезарь», – думает он и делает свой стандартный выбор. Другой вариант развития событий: гость не знает, что может предложить ресторан, и спрашивает совета у официанта. Стандартный ответ последнего: «У нас все очень вкусно». Ситуация не изменилась, клиент опять выбирает салат за 150–200 рублей, пьет чай и уходит, оставив сумму в разы меньше той, на которую могло рассчитывать заведение.

Совершенно очевидно, что говорить «все вкусно» не следует. Это может быть расценено как невнимание и безразличие к гостю. Не страшно, когда официант говорит: «Это я вам не очень советую, а вот это блюдо рекомендую попробовать: оно вам наверняка понравится». Многие рестораторы считают, что нельзя отговаривать гостя. Для посетителя же эта фраза нормальна, и при грамотном поведении персонала он думает, что блюдо выбрал сам. Помогая человеку, официант может значительно увеличить чек.

Очень часто бывает так, что гость согласен взять две позиции, надо просто подсказать ему это. «У вас есть такие крылышки и другие, какие из них вкуснее?» – спрашивает посетитель. «А возьмите и те, и другие, заодно сравните», – отвечает официант. «Как вы думаете, какой соус больше сюда подойдет – сливочный или гранатовый?» – «Можно попробовать и тот, и другой». Персонал не навязывает соус, а просто предлагает. Допустим, в ресторане, где есть свежевыжатые соки, клиент хочет заказать сок из сельдерея. Можно ему посоветовать смесь: «Вы знаете, один сельдерей – не очень вкусно, если мы его с яблочным или морковным соком смешаем, будет гораздо лучше». А ведь получается уже две порции.

Один из ключевых моментов правильного общения между работником ресторана и посетителем – правильный подбор лексики и умение определенным образом задавать вопросы. Не зря крупные сети вроде «Макдоналдса» используют специально разработанную систему вопросов. «Вы гарнир будете?» – это неправильно. «Вам рис или овощи-гриль?» – звучит гораздо лучше, так как в вопросе официанта уже содержится ответ, который даст гость. Конечно, посетитель может отказаться, но обычно этого не происходит. Когда мы заказываем сок, стандартный вопрос официанта: «Обычный или свежевыжатый?», в то время как правильнее спросить: «Свежевыжатый?».

Предлагая гостю свежевыжатый сок, официанту лучше озвучить три варианта – 200 мл, 400 мл, 600 мл, тогда, как правило, выбирают средний объем. Слова «маленький, средний, побольше» на слух мягче и позволяют продавать больше, тогда как озвучивание объемов позволяет гостю сразу представить, на что он соглашается. Таким образом, даже грамотный и продуманный подбор слов может сделать продажи интенсивными. Но даже в заведении, в котором разработана агрессивная система продаж, у официанта должен быть выбор, какую лексику использовать: если он видит, что гость не в настроении и есть шанс, что он может потом остаться недовольным, лучше сразу озвучивать объемы во избежание дальнейших недоразумений.

Повысить продажи можно не только в обычном режиме работы ресторана, но и при проведении банкетов. Для этого у обслуживающей компании обязательно должно быть меню или спецпредложение, которое даст гостям возможность что-то дозаказать. На столах во время банкета стоит ограниченный ассортимент блюд и напитков, а гость может захотеть чего-то дополнительно. На дорогих мероприятиях заказчик чаще всего готов оплатить то, что закажут гости, и заведение должно на этом зарабатывать. Например, на столе стоят шампанское, вино, вода. Почему, если заказчик согласен оплатить все заказы гостей, не дать желающим возможность выпить коктейль или свежевыжатый сок? Конечная стоимость мероприятия может быть значительно увеличена.

Повторяю: при увеличении продаж главное – не потерять потребителей, хотя следует быть готовым к тому, что какой-то их процент все-таки будет утрачен. Поэтому, разрабатывая методику повышения среднего чека, нужно четко понимать, готовы ли вы потерять этот процент, и сопоставить его с той прибылью, которую принесут оставшиеся гости. Так, в ресторане «Пять звезд» на Павелецкой, где 80 процентов – случайные посетители, а 20 – постоянные, я применяю интенсивную систему продаж и, как следствие, получаю определенный процент негатива от гостей. Но я как бизнесмен намеренно иду на это. Теряя малую часть гостей (разочарованных тем, что их счет оказался больше, чем сумма, на которую они изначально рассчитывали, и больше в ресторан не возвращающихся), в конечном итоге я увеличиваю прибыль ресторана, потому что то большинство, которое остается, приносит несоизмеримо более высокую прибыль. Обратная ситуация в ресторанном комплексе в Бирюлеве, которым я управляю. Там 90 процентов посетителей – постоянные гости, для которых поход в эти рестораны – не бонус к фильму, идущему в кинотеатре комплекса, а самостоятельное действие и которые уже знакомы с меню и лояльны к заведениям. В этом случае слишком агрессивная продажа их отпугнет.

Следует оговориться, что в обоих случаях официант не должен вести себя непрофессионально и обманывать гостей. Существует ряд некорректных продаж, недопустимых в ресторанном бизнесе.

Во-первых, это увеличение размера порции и продажа дорогих блюд по умолчанию (например, гость заказал обычный апельсиновый сок, а ему принесли свежевыжатый, не уточняя, какой именно сок он заказал). Поэтому, после того как заказ принят, вне зависимости от стратегии продаж официант, убедившись, что его слушают, обязан повторять гостю заказ, давая ему возможность от него отказаться, и информировать его о размере порций. Например, при приеме заказа на салат официант предлагает сделать его побольше, но при повторе заказа, записанного в блокнот, должен четко произнести: «Салат – двойная порция». Если посетитель не хочет брать блюдо, его нужно убрать из заказа, не делая никаких попыток его разубедить.

Во-вторых, это дезинформация об отсутствии более дешевых позиций. «БонАквы» нет, осталась только Perier», – радостно говорит официант. Это очень распространенная ситуация, и с ней необходимо жестко бороться. Прежде всего нужно внимательно относиться к жалобам клиентов: если такое происходит стабильно, рано или поздно люди начнут возмущаться, почему постоянно в ресторане нет недорогих позиций. Такая ситуация была у меня в ресторане «Пять звезд» на Павелецкой. Как-то друг позвонил и спросил, почему это нет «БонАквы». Серия контрольных закупок выявила, что персонал не продает ряд дешевых позиций.

Кроме того, официант может игнорировать потенциально неинтересных гостей, вынуждая их самостоятельно делать заказ перед барной стойкой (если официант знает, что гость возьмет только кружку пива или чашку кофе и испортит средний чек). Это, как и в целом слишком настойчивое, надоедливое предложение, также является примером некорректных продаж.

Необходимо четко различать умышленно некорректную продажу от ошибки новичка. Наказав официанта, допустившего оплошность, можно полностью лишить его желания что-либо продавать. Естественно, чтобы научиться хорошо продавать и не допускать при этом конфликтов с гостями, требуется не пара дней или недель. Но если человек проработал у вас полтора года и продолжает допускать ошибки, тут уже надо задуматься.

Руководство ресторана должно очень тщательно осуществлять контроль над тем, как ведутся продажи. Все негативные отзывы клиентов необходимо отслеживать, а некорректное поведение персонала – пресекать. В условиях, когда официанту ставится задача продать более дорогое вино или блюдо, нужно даже внутри коллектива запрещать всяческие разговоры вроде «Я сегодня впарил такую дорогую бутылку!» или «Полюбуйся, сколько лишних блюд я втюхал тому гостю!». Нельзя допускать, чтобы официант так относился к работе, это неизбежно скажется на госте и, как следствие, на имидже и прибыли ресторана.

В случае конфликтов с гостями из-за слишком больших заказов вся нагрузка по решению проблемы независимо от вины официанта должна лечь на менеджера. Официанта, чтобы он не подвергался стрессу, лучше освободить от участия в конфликте с гостем. Вина официанта должна устанавливаться отдельно, при участии тренинг-менеджера.

Официанты на заказ

Официанты, грамотно и ненавязчиво работающие с гостем и приносящие прибыль ресторану, с неба не берутся – всему вышеописанному мастерству их нужно научить. Как это сделать? Есть несколько вариантов. Профессиональные тренинги стоят недешево. Поэтому каждый руководитель должен сам решать, кто на его предприятии будет носителем знаний, передаваемых официантам. Это может быть директор или управляющий заведения, можно поручить обучение менеджеру смены, пользоваться услугами приглашенных специалистов или держать отдельного тренинг-менеджера в штате. Если носителем знаний является сам руководитель или работник, выполняющий еще и другие функции, то хороших результатов добиться будет очень сложно в силу нехватки времени или неправильной расстановки приоритетов. Ведь тренинг не требует немедленного действия, и его всегда можно отложить. Приглашенные тренеры, как правило, учат продажам как таковым, а чего именно – блюд, бытовой техники или одежды, – все равно. Поскольку ресторанный бизнес весьма специфичен, следует обращаться только в компании, предоставляющие тренинговые услуги именно для предприятий сектора HoReCa. Разовые тренинги специалистов, как правило, резко повышают результативность работы в первые две недели, а затем результат плавно опускается вниз вплоть до первоначального уровня.