Текст бизнес-книги "Управление персоналом: современная российская практика"

Автор книги: Сергей Мордовин

Раздел: Управление и подбор персонала, Бизнес-книги

• Данилов Игорь.

• Нестеров Сергей.

Собрались дома у Данилова. Хотелось поговорить о заводе, о линии, о себе.

Нестеров заранее расписал возможные варианты. Они решили, как по Карнеги, обсудить прежде всего наихудшие варианты.

• Во-первых, допустим, что нового заказа не будет вообще либо только на 50 %. В этом случае выплаты «Эффект-лизингу» «зависают». Королёв, скорее всего, уйдет на пенсию, не исключено, что с акционерами этот вопрос, включая кандидатуру преемника, уже обсуждался. Однако Королёв может остаться. В таком случае он постарается все проблемы переложить на замов, уйти в тень и выйти из нее в случае успеха.

• Во-вторых, Королёв, движимый первоначальной идеей создать СП (либо ЗАО), попытается реализовать ее и перейти туда сам либо внедрить своего родственника. Он стремится перенять опыт своего приятеля Зуганова.

• В-третьих, возможен совсем крамольный вариант «искусственного банкротства». Завод вместе с «Линией А123» через некоторое время переходит за долги к «Эффект-лизингу» или к «Аисту» по решению суда за поставленное, но неоплаченное сырье. Что-то генеральный туда зачастил.

Данилов сообщил, что, как ему стало известно, Анечка Малышева, секретарь Королёва, работала раньше с Кольцовым в «Эффект-лизинге», а ее муж из чувства ревности настоял на переходе к Королёву. Пусть лучше работает с пенсионером. По всей видимости, она и предложила Королёву более тесно сотрудничать с «Эффектом».

Ночью Королёва увезли в медицинский центр «Здоровье».

Данилов узнал об этом около 8 утра от Кутузова, который говорил с женой Королева.

• Кутузов Михаил является членом совета директоров и владеет 80 % акций завода.

Кутузов поручил Данилову временно координировать работу всех служб, без официального приказа о временном исполнении обязанностей.

Анна Малышева, секретарь Королёва, с Даниловым навестили больного на третий день. Она сказала Игорю, что генеральный ей показался уже поправившимся и даже отдохнувшим. И действительно, он с удовольствием ел традиционные для передач апельсины, рассказал пару анекдотов и пожалел, что нет любимого им «Мартини». О работе, как сразу договорились, не было сказано ни слова.

Королёв выписался через 6 дней.

Телефонные звонки Игорь делил на рабочие дневные, домашние вечерние и тревожные ночные. С 6 до 7 утра телефон всегда молчал, он как бы не существовал. Обычно календарная неделя распределялась у Данилова следующим образом:

Понедельник – день тяжелый. Вторник для него всегда в итоге оказывался рутинно-напряженным рабочим днем. Среда – середина рабочей недели. Пятница – понятное дело.

Суббота и воскресенье – это назначенные особенные дни, давно выделенные в календаре красным цветом. Четверг был тем днем, когда происходит нечто странное либо неожиданное. Игорь давно заметил, что все неожиданное происходит по четвергам. Итак, наступил четверг.

Кутузов Михаил. Член совета директоров. Он обзванивает участников предстоящего совещания.

«Здравствуйте, это Кутузов Михаил. Нам нужно встретиться сегодня в 11 утра, пожалуйста, учтите это в своем графике. Мы воспользуемся кабинетом Королёва с его согласия. Он передавал привет, предполагает, что завтра его выпишут.»

• Кутузов Михаил. Член совета директоров.

• Еще два члена совета директоров, фамилии не важны.

• Данилов Игорь. Директор производства.

После традиционного приветствия и взаимного представления друг другу Кутузов передал Данилову деловое письмо по поручению и с разрешения Королёва.

ПИСЬМО С. КОРОЛЁВА (ПРИВЕДЕНО НЕ ПОЛНОСТЬЮ):

Кутузову

Михаил!

Подаю прошение об отставке.

Время подумать было.

Вместо себя предлагаю Данилова Игоря Леонидовича. Характеризую его…

По остальным руководителям считаю так…

На место Данилова – его зама, Тихонова, справится.

Нестеров Сергей – толковый бухгалтер. И все понимает.

Брызгало, коммерческий, уходит на пенсию, он тут ко мне приходил, будем, как потеплеет, вместе рыбу ловить, уже места наметили.

Вместо него предлагаю его зама – Кротова Сергея. Крепкий, не сломался.

Королёв, будущий рыболов-любитель

В связи с чем акционеры предложили Данилову, если он согласен, возглавить завод. Совет директоров примет решение через неделю. Прошел месяц.

• Алего Виктор. Старый знакомый Игоря по санаторию «Белая речка» звонит Данилову.

Данилов брился, когда зазвонил телефон. Игорь недоверчиво посмотрел на него, взял трубку с предчувствием какой-нибудь новой странности.

Виктор извинился за ранний звонок: «Я знаю твой только домашний телефон, боялся, что ты уедешь на работу. Хорошо бы встретиться сегодня, тут один человек улетает, надо бы переговорить втроем, может получиться очень интересное дело».

• Данилов Игорь. Исполняющий обязанности генерального директора завода «Формопласт».

• Сойер Том. Представитель фонда «Детство без границ».

• Алего Виктор. Сотрудничает с фондом.

Итак, состоялась встреча, с первых минут которой стало ясно, что это удача. Данилов несколько минут сидел молча, ошеломленный, боясь спугнуть ее. То, с чем приехали и что рассказали Виктор и его знакомый Том, выглядело сказочным предложением.

Все время, пока Виктор в течение часа рассказывал о новом совместном проекте, показывал проспекты, письма, документы, фотографии, долговязый и немного смешной Том молчал и радостно кивал головой в знак согласия.

Идея была не новая, она представляла собой симбиоз двух игрушек. Виктор предложил делать кубики, очень большие кубики, которые далее можно будет не просто складывать друг на друга, а также соединять между собой как детали большого, очень большого конструктора.

Вся изюминка заключена в том, что кубик должен быть большим, прочным и одновременно легким, с тонкими стенками и сочно-яркой цветовой гаммой. Для реализации проекта требуется предприятие, имеющее линию типа «А123» со свободными мощностями (Игорь вздрогнул), и, как утверждают эксперты, наличие сырья типа «Транзит-14» («Аист»! – Игорь вздрогнул второй раз). Кубики – название условное, на самом деле это будут и прямоугольники, и арки, столбики, пирамиды, конусы разных размеров и цветов. Фонд полагает, что кубики – это символ созидания, как раз то, что нужно именно сейчас больше всего.

В перспективе фонд предполагает партии «Кубиков» направлять в различные детские учреждения, ясли и садики. Дети постарше смогут строить из них стены, домики, а дети младшего возраста – просто играть. На свежем воздухе можно будет строить целые детские городки.

По мере того как перед Игорем разворачивалась картина будущих перспектив, у него все шире раскрывались глаза, и только в конце он вдруг сказал, что ему больше нравится у кубиков нежный зеленый цвет, они напоминают первые листья деревьев.

Виктор познакомился с Томом несколько лет назад за рубежом, во время одной из международных конференций, потом они неоднократно встречались в России. Шло время, Том стал работать в некоммерческой организации Фонд «Детство без границ». Фонд очень богатый, он финансирует различные проекты, связанные с детьми. Данный фонд стоит в стороне от политики и горячих точек, и Виктора не очень интересуют источники фонда.

Два месяца назад фонд начал работать в России. Том, зная Виктора, связался с ним и попросил помочь. Виктор, в свою очередь, подкинул Тому идею, которая, созрела у него давно и удачно вписывалась в инновационные преобразования завода «Формопласт», где не последнюю роль играет его давнишний приятель Данилов, который, кстати, получил удачное продвижение по службе в качестве исполняющего обязанности генерального директора. Совершенно неожиданно идея встретила поддержку в фонде, и его специалисты-эксперты уже подтвердили ее реальность.

Игорь тут же вспомнил большие шахматы, которыми они играли с Виктором в санатории. Кстати, и для домов отдыха они могут сгодиться как развлечения-забавы. На пляже можно легкие конструкции делать, летом – от жары, осенью – от ветра. Да и зимой, если придумать нечто морозоустойчивое, «конструктор» не будет валяться без дела.

Взрослые ведь тоже любят играть в разные игры…

• Королёв Сергей – советник Данилова, а также внештатный сотрудник фонда «Детство без границ».

• Данилов Игорь – генеральный директор.

• Алего Виктор – финансовый директор завода.

• Тихонов Владимир – директор производства.

• Нестеров Сергей – директор управления учета.

• Кротов Сергей – коммерческий директор.

• Малышева Анна – начальник внешнеэкономического отдела.

• Зуганов, бывший генеральный директор завода «Красный аист» – директор санатория.

• Полковник Степан, бывший начальник О К «Формопласта» – заведующий хозчастью в санатории «Белая речка».

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Оцените уровень работы отдела кадров в следующих областях:

• профессиональная квалификация работников отдела;

• вопросы найма (отбора, перевода) персонала;

• вопросы обучения персонала;

• вопросы оплаты труда.

2. Генеральный директор в целом одобрил работу отдела кадров. А вы?

3. Что бы вы предложили изменить в работе отдела кадров?

4. Оцените роль генерального директора, дайте оценку его действиям:

• в планировании человеческих ресурсов;

• в подборе персонала;

• в его подходе к оплате труда, стимулирования работников;

• в эффективности его управления персоналом.

5. Что бы вы порекомендовали генеральному директору?

Фирма «Рост» начала свою деятельность в 1996 г. Штат ее состоял всего из семи человек. Ее руководитель – Иванов Николай, 29 лет, по образованию инженер-строитель, после окончания института работал на стройке на различных объектах, является собственником фирмы.

Компания «Рост» – хорошо известная сегодня компания на региональном западно-сибирском рынке стройматериалов. Известность пришла благодаря бурному развитию фирмы в течение последних пяти лет.

В связи с бурным ростом индивидуального строительства столярная продукция была весьма востребованна, что и позволило Николаю начать успешно развивать свой бизнес. Первой продукцией «Рост» были окна, двери и другая столярка для счастливых собственников новой недвижимости.

Через год Иванов, знакомясь с различными направлениями развития деревообработки и других сопутствующих областей бизнеса, на одной из выставок обратил внимание на стеновые панели МДФ для внутренней отделки.

Собрав необходимые средства, он приобрел небольшой заводик для выпуска данной продукции и начал успешно развивать его. Кризис 1998 г. ему удалось преодолеть с незначительными потерями, и после небольших структурных перестроек Николай достаточно быстро наладил производство. Уже с весны 1999 г. начался рост реализации продукции, и к концу года компания достигла докризисных объемов продаж. Таким образом, динамично развиваясь, к 2001 г. маленькая фирмочка превратилась в эффективно работающую компанию с общей численностью персонала более 200 человек.

Компания ООО «Рост» была хорошо известна на рынке строительных материалов не только Западной Сибири, но и России в целом. Весь этот период компания развивалась очень быстро, объемы продаж, начиная с 1999 г., ежегодно удваивались. К 2001 г. фирма работала с большим количеством региональных партнеров. Понятно, что развитие продаж по разным регионам было неравномерным. Экономика страны стабилизировалась после кризиса, и влияние конкурентов стало ощущаться очень сильно, в том числе и со стороны зарубежных производителей. Николай, размышляя о том, как строить бизнес в предстоящем 2001 г., пришел к выводу, что дальнейшее активное развитие возможно только через развертывание в регионах сети своих представительств. Естественным образом встал вопрос о кадрах.

Необходимо отметить, что при поиске и подборе кадров в компании всегда руководствовались принципом: «Мы никогда не берем готовых специалистов извне, а воспитываем и даем расти собственным сотрудникам». И это были не просто слова. В 2000 г. руководителями всех структурных подразделений «Рост» были те сотрудники, которые начинали работать в компании еще в 1996–1997 гг. В фирме огромное внимание уделялось работе с персоналом. Директор сам лично проводил собеседования со всеми кандидатами на ключевые подразделения – отделы продаж, маркетинга, бухгалтерии и ФЭО, информационного отдела. Следует отметить, что в компании хорошо работала система подбора новых работников: обязательной была процедура заполнения кандидатом анкеты и первичного собеседования с сотрудниками отдела персонала, а также подробное собеседование с линейным менеджером.

Сам Николай при подборе персонала всегда ориентировался в первую очередь на «личности», высокий потенциал кандидатов, предполагая, что при активном развитии компании необходимы будут в перспективе хорошие руководители. Организационная структура «Рост» традиционно формировалась под конкретные задачи, которые ставились руководством. Таким образом, если задача решалась – то хорошо, если нет, то в этом случае подбирался новый руководитель соответствующего подразделения, и ему предоставлялась возможность добиться решения поставленной задачи.

Именно так поступил Николай. Он принял решение об открытии в регионах своих собственных компаний, которые осуществляли бы продажу продукции «Рост».

Николай 15 января 2000 г. собрал у себя совещание руководителей отделов маркетинга и продаж, финансовой службы, складской службы и поделился идеей дальнейшего развития компании в регионах. Проблема была сформулирована следующим образом: через два месяца в Нижнем Новгороде должен начать работу филиал «Рост». Руководителем проекта был назначен один из сильных менеджеров отдела маркетинга, Василий Горовой. Всем отделам компании необходимо было выделить по одному человеку в состав команды филиала «Рост», который должен начать работу в Нижнем Новгороде через полтора месяца.

Новый проект с самого начала был хорошо продуман. В компании имелось представление о регионе, и было выбрано место, где разместятся офис и склад. Однако для всех отделов данный проект создавал немало трудностей, решить которые сразу невозможно. В первую очередь это касалось персонала конкретных подразделений.

Выяснилось, что к выделению людей для организации представительства фирма была не готова. Участникам проекта пришлось в спешном порядке передавать текущие дела. Принимающая новые дела сторона также не была подготовлена к дополнительной нагрузке. Отдел персонала в авральном порядке производил набор на вакансии. Ввиду того, что все участники проекта должны были ехать на новое место жительства, для них был сформирован социальный компенсационный пакет, состоящий из оклада, премии за выполнение плана, оплаты два раза в месяц авиабилетов из Нижнего Новгорода и обратно; кроме того, был определен срок в 6 месяцев для организации бизнеса на новом месте. После реализации данной части проекта члены команды могли при желании вернуться назад.

Перед отъездом все члены команды прошли дополнительное обучение (ускоренный тренинг) в соответствии с их новыми обязанностями. Василий Горовой на месте провел устное распределение обязанностей и объяснил критерии оценки эффективности работы каждого члена команды. И «процесс пошел»…

Проблемы появились не сразу. Через полгода пришло время для замены участников команды, и оказалось, что замена не готова. При этом никто толком не мог сказать, почему на работу в представительство на их территории не приняли никого из специалистов Нижнего Новгорода. В родном «Росте» участников первого десанта уже никто не ждал. Тем более, что представительство успешно поработало и в целом его специалисты решили поставленные перед ними задачи. Все участники проекта ожидали после возвращения домой дальнейшего карьерного роста и новой интересной работы. Однако им смогли предложить только то, чем они занимались до своей командировки.

Руководитель проекта после возвращения поработал еще несколько месяцев и уволился. Он перешел на место исполнительного директора в одну из местных компаний. Другие члены проекта также рассматривали предложения «со стороны». Новая команда, посмотрев на результаты возвращения первого «десанта», уже через несколько месяцев начала проситься обратно, ссылаясь на различные «объективные» причины.

В результате в 2002 г. представительство «Рост» в Нижнем пришлось закрыть: оно приносило лишь убытки. Работать там даже на временной основе желающих не находилось. Привлечь же работников из числа местных жителей так и не успели…

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Оцените политику компании по управлению человеческими ресурсами.

2. Какие кадровые ошибки были допущены руководством фирмы при организации представительства?

3. Существуют ли возможности возобновить работу представительства «Рост» в Нижнем Новгороде? Предложите план мероприятий по кадровому обеспечению работы представительства.

Ирина Крупнова, менеджер крупной американской компании, почти закончила отчет по продажам за I квартал 1999 г. «Да, не густо. А что делать? После августа весь региональный штат сократили. На Москву оставили двоих! – тут же успокоила себя Ирина. – Хорошо хоть этот кошмар с увольнениями закончен. Жаль ребят, конечно, особенно Вадика из Иркутска, ну ничего, пусть поработает немножко на дистрибьютора, а там, глядишь, через полгодика возьмем обратно», – продолжала размышлять она.

Компания Shreder, в которой Ирина работала вот уже шесть лет, занималась продажей медицинского оборудования и расходных материалов. Крупнова после окончания Института иностранных языков три года проработала учительницей в школе. Как-то на встрече выпускников она встретила Ингу Самотян, однокашницу по институту. Инга, как всегда, прекрасно выглядела и рассказала, что работает секретарем в только что открывшемся представительстве транснациональной компании Shreder. Директор представительства компании в России, Ричард Бронкс из Новой Зеландии, сейчас набирает дополнительный штат. Его основные требования: высшее образование, английский и водительские права. Самотян также рассказала Ире, что ряд кандидатов по субъективным причинам не устраивали Ричарда. У одного были нечищеные ботинки, второй не знал, куда деть руки на интервью, а третий пришел в офис в джинсах. Именно в ходе неожиданной встречи Инга и предложила Ирине подать резюме в компанию. Ирина, основательно подготовившись, учла печальный опыт предшественников, с блеском выдержала интервью и была принята на работу.

Пожалуй, первый год был для Ирины самым трудным и интересным. Она прошла двухмесячную стажировку по продукции в США, после которой почувствовала себя немножко врачом, а после двухмесячного семинара в Англии «Standarts of Leadership», – даже немножко директором. Полуторамесячный тренинг по продажам в Австрии показался ей тренингом по психологии.

В свое время еще Правительством СССР продукция компании покупалась, а после открытия фирмой Shreder представительства в России довольно быстро были заключены крупные контракты с несколькими дистрибьюторскими фирмами и крупными лечебными учреждениями Москвы. Переговоры и встречи проходили по всем правилам этикета. В этой обстановке Ирина чувствовала себя настоящей бизнес-леди. Поскольку американские тренеры учили ее контактировать с врачами, которые являются decision-makers по медицинской продукции в Америке, основная работа Ирины состояла преимущественно из презентаций продукции и участия в выставках и симпозиумах. Всю финансовую составляющую сторону сделки решали дистрибьюторы.

В конце первого года деятельности в России представительство Shreder стало активно развиваться. В компанию были приняты представители многих городов страны. Каждый из них имел за плечами либо медицинский, либо языковой вуз, а также некоторый опыт работы по специальности. Все без исключения проходили тренинг по продукции в США и, кроме того, тренинг по продажам, ориентированный на докторов. «Молодые специалисты», вернувшись в регионы, приступили к работе как территориальные представители Shreder и пытались применять московско-американский вариант, однако схема почему-то не работала.

Американский подход к дистрибуции заключается в том, что все силы бросаются на одного дистрибьютора, который должен работать по всем направлениям компании, но и это не срабатывает. Дистрибьютора же интересовали одни продукты и совсем не интересовали другие. Некоторые больницы заинтересованы закупить продукцию, конкурентную по отношению к той, которую реализует Shreder, через посредство других фирм, но компания Shreder не рекомендовала своим дистрибьюторам работать с продукцией конкурентов. Врачи согласны с аргументами Shreder, но они просто разводили руками: им требовалась другая продукция. В ответ на агрессивный маркетинг компании Shreder доктора оформляли заказы в незначительных объемах. Через два года в российские регионы пришли основные конкуренты. Многим из них удалось централизовать заказы по расходным материалам благодаря концентрации усилий на уровне местных комитетов по здравоохранению и активному участию в государственных программах.

Ирина регулярно проводила совещания с региональными представителями, где постоянно знакомила их с новинками западных техник продаж. Несколько раз она сама выезжала в регионы в связи с проведением там симпозиумов и делала презентации на местах. Все представители получили ноутбуки, и в недалеком будущем планировалось все презентации для потенциальных клиентов проводить с использования мультимедийных проекторов. Постоянной темой дискуссий на встречах с регионалами была некомпетентность и беспардонность конкурентов и чиновников.

Первый настоящий прорыв в продажах совершил Вадим Расторгуев из Иркутска. Он был единственным региональным представителем, который ранее уже имел опыт продаж. Расторгуев, специалист с медицинским образованием, два года проработал у дистрибьютора, располагал весьма обширными связями в городе. Ирина неоднократно просила его подготовить презентацию по технике продаж на каком-нибудь из совещаний, но он всегда отшучивался: «Есть землеройки, а есть бабочки. Одного другим не сделаешь». Несколько лет подряд Вадим становился лауреатом премий Shreder по номинации «Лучший представитель года».

Был, правда, один настораживающий момент в его работе, но Ирина старалась не думать об этом всерьез. Сотрудница другого отдела жаловалась, что Расторгуев продвигает продукцию ее конкурентов через своего дистрибьютора в одну из больниц города. Вадим, не вдаваясь в подробности, ответил, что не несет ответственности за продажи дистрибьютора по другим отделам. Постепенно ситуация сошла на нет.

За два месяца до кризиса и последовавшего массового увольнения в одну из больниц Иркутска была отправлена установка-образец стоимостью $25 000 для апробации. Материально-ответственным лицом по сделке был Вадим. При увольнении он попросил московский офис не забирать установку, так как вот-вот должна была поступить оплата от Иркутского комитета по здравоохранению. В этом случае установка оставалась в больнице, а компания перечисляла деньги в Shreder, на которые покупалась новая установка в качестве образца. Учитывая, что Расторгуев оставался в связи с компанией, так как возвращался на работу на старое место к своему дистрибьютору, Ирина разрешила. Ирина предупредила Вадима при увольнении, что он – первый кандидат на возвращение при первой возможности. При увольнении компания выплатила 6-месячное жалованье и передала в личное пользование сотрудникам их служебные автомобили.

«Надо бы позвонить Вадиму. Уже две недели от него нет никаких вестей», – решила Ирина. Позвонив напрямую дистрибьютору, она с удивлением узнала, что Расторгуев неделю назад уволился, а что случилось с установкой-образцом, они просто не в курсе. Похолодевшей рукой Ирина набрала номер телефона Иркутского комитета по здравоохранению, где ей вежливо сообщили, что все в порядке, деньги переведены еще месяц назад… на мюнхенский счет фирмы Gamma, договор с которой оформил Вадим Расторгуев, и совсем неизвестной Ирине.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Что бы вы изменили в компании Shreder, если бы стали ее директором по персоналу?

2. Что вы посоветуете Ирине в данной ситуации?

3. Как бы вы набирали персонал, будучи директором представительства в чужой стране?