Текст бизнес-книги "Большие продажи без компромиссов и оправданий: Система эффективных продаж по телефону и на встречах"

Автор книги: Сергей Семенов

Раздел: Маркетинг; PR; реклама, Бизнес-книги

Еще очень важный вопрос: зачем нужно обучение? Дает ли оно плоды?

В жизни побеждает тот, кто имеет больше вариантов решения той или иной ситуации или проблемы и примерно может оценить с помощью своего или чужого опыта возможный результат каждого варианта выбора. Побеждают более гибкие.

Например, когда руководитель отдела продаж приходит к менеджеру и говорит: «Нужно увеличить продажи», – у менеджера низкой квалификации на такой случай в арсенале один-два варианта поведения. Например, прозвонить существующих клиентов, сделать скидку больше.

Более опытный менеджер, у которого больше вариантов решения, в той же ситуации продумывает 20–30 вариантов действий. Например, он посмотрит, что недопродал тем клиентам, которые уже что-то купили и покупают сейчас, и предложит им дополнительные товары; предложит отдельным клиентам в следующий заказ более дорогие позиции; позвонит тем клиентам, которые отказались работать с ним; позвонит клиентам, обращавшимся к нему месяц, два, три, четыре назад; увеличит количество звонков клиентам; уберет «узкое место» в воронке продаж и так далее. То есть он имеет большой арсенал инструментов и в той или иной ситуации может выбирать наиболее качественный и эффективный инструмент.

Когда у клиента возникает возражение, неопытный менеджер использует один-два варианта ответа, у опытного же менеджера есть двадцать различных отработок. И в зависимости от ситуации, от контекста он выбирает лучший вариант из всех возможных. Шахматист, каратист, боксер нарабатывают свой арсенал приемов. В той или иной ситуации у опытного человека больше вариантов поведения. Соответственно, он имеет большую гибкость и большую адаптивность. То есть под каждую ситуацию он может выбрать именно такую модель поведения, которая обеспечит ему удачное разрешение проблемы.

Вдумайтесь в одну простую вещь. Часто менеджеры по продажам считают текущий объем продаж значительным и достойным. И говорят: «Зачем мне нужна новая система, если и так я продаю хорошо?» Однако деньги обесцениваются ежегодно, и миллион рублей сейчас и миллион рублей через год – совершенно разные деньги. Из-за инфляции через год на ту же сумму, как правило, можно купить на 10–15–20 % меньше, чем в предыдущем. Продажи должны расти на 20–30 % в год, чтобы вы могли просто поддерживать прежний уровень жизни. Другая проблема в том, что, не имея плана действий, вы не получите ничего по-настоящему масштабного. То есть объем продаж, который менеджер считает хорошим, нередко составляет 10–20–30 % от возможного.

Объясню на примере. Предположим, вы шли по улице, споткнулись о камень, и этот камень упал на другой камень. Вы случайно построили небольшую пирамидку из двух камней. Вопрос: какова вероятность того, что вы споткнетесь и случайно построите пирамиду Хеопса?

Вероятность, что вы случайно получите в продажах большой результат, близка к нулю. Я говорю о по-настоящему больших результатах. Если вы сейчас, без системы, имеете хорошие продажи, скорее всего, эти продажи – капля в море тех продаж, которые вы могли бы получить.

Для того чтобы иметь по-настоящему большие продажи, нужны план развития и система, которым вы будете следовать для реализации планов.

Установки, которые мешают продавать. Как сотрудники снимают с себя ответственность за результаты в продажах

Итак, вы очень хотите получить результат. Возникает важный вопрос: зависит ли этот результат от меня и если да, то насколько? Если я считаю, что моя роль здесь невелика, получится, что внутреннее «я» снимает с себя ответственность за результат и перекладывает ее на внешние обстоятельства, которые от меня не зависят. Это мое самооправдание. У нас всегда есть некая стратегия, благодаря которой мы объясняем себе, почему не получаем те или иные результаты. Без снятия негатива, без возвращения личной ответственности больших результатов в продажах не жди.

Многие менеджеры на вопрос «Почему у вас нет продаж? Почему план не выполняете?» – чаще всего отвечают: «В стране сложная ситуация, у клиентов нет денег, у конкурентов дешевле…»

Отчасти всё это верно. Результат действительно многокомпонентный и зависит от многих факторов.

Простой пример влияния на ситуацию при воздействии внешних факторов. Мы все знаем, что на плывущую лодку действует течение. Представим, что нам нужно доплыть из точки А в точку В за пять минут на лодке. Первый вариант: течение попутное. В этом случае для достижения результата просто можно расслабиться и ничего не делать. Течение само донесет из точки А в точку В за пять минут. Так бывает в продажах, когда экономика на подъеме, или в пик сезона продаж: всё само продается, только успевай отпускать продукцию клиентам.

Второй вариант: течения нет, стоячая вода, озеро. Можно ли доплыть из точки А в точку В за пять минут? Можно, но для этого уже придется приложить усилия, взять весла и немного погрести, причем иногда достаточно сильно. Так бывает в продажах в период затишья на рынке.

Третий вариант: течение встречное. Всегда есть такая сила, приложив которую к лодке можно даже против течения добраться из точки А в точку В за пять минут. Возможно, будут нужны четыре гребца, а не один. Возможно, это должны быть чемпионы мира по гребле, а не просто гребцы. Возможно, придется дополнительно давать им энергетические добавки, использовать самые последние изобретения профессиональной гребли, менять конструкцию лодки.

Повторюсь, всегда есть возможность переместить лодку из точки А в точку В за пять минут. Конечно, есть вероятность, что лодка будет разрушена давлением воды, но я видел не много «раздавленных» людей, которые не справились с какой-то ситуацией и потеряли контроль. Аналог встречного течения – кризис или жесткий «несезон». Приходится в десять раз сильнее грести, чтобы получить прежний результат. А если нужно увеличить результат – грести надо в 100 раз активнее.

Приведу другой пример. Поезду или самолету бессмысленно объяснять, почему ты опоздал, – ему все равно. Пытаясь успеть на поезд, мы зависим от сотен внешних факторов, которыми не можем управлять: погода на улице, пробки, дорожно-транспортные происшествия… Мы не управляем ремонтными работами и не влияем на кучу других факторов. Но мы управляем теми факторами, которые у нас в руках: например, временем нашего выезда к месту назначения и скоростью движения (в частности, зная, что на маршруте возможны пробки, можно поехать аэроэкспрессом).

Например, вам нужно проехать пять километров до места назначения. Если вы выйдете из дома заранее, за четыре-пять часов, то, наверное, при любых условиях с вероятностью 99,9 % вы попадете в точку назначения до обозначенного дедлайна. Вам не помешают ни дорожно-ремонтные работы, ни любые другие события.

Предположим, что вы выиграли 20 миллионов рублей и вам нужно получить эту сумму в подмосковном городе Подольске на 3-й улице Строителей, дом 2, через семь дней в 10 утра. Если вы хотя бы на минуту опоздаете, то вам не заплатят ни копейки. Когда задаешь вопрос: «Что вы будете делать, чтобы получить выигрыш?» – люди обычно говорят: «Прямо сейчас туда поеду, чтобы не опоздать». Да, если поехать прямо сейчас, то с вероятностью 99,9 % не опоздаете. Исключение – сердечный приступ, несчастный случай. Но шансы возникновения такой ситуации по статистике очень малы, и ничто не помешает вам получить результат. При этом, если человек опаздывает на работу, часто можно услышать: «Пробки, плохая погода на улице» и много других отговорок.

В продажах всё то же самое. Существует ситуация, и на половину определяющих ее факторов вы можете повлиять. Вам нужно сконцентрировать свои усилия именно на этих факторах, так как именно от них зависят ваши продажи. На 50 % факторов вы повлиять не можете: экономическая ситуация, действия конкурентов и так далее.

Но, управляя тем, что есть у нас под руками: активностью, эффективностью доведения клиента от первого звонка до продажи, умением продавать дорогие позиции, умением продавать «длинный» чек, – мы можем получить требуемый результат.

Когда на тренинге я прошу поднять руку тех, кто опаздывал на поезд или самолет, оказывается, что таких людей совсем немного. На вопрос: «Какие выводы вы сделали из этой ситуации?» – большинство говорит: «Буду выезжать пораньше» или «Больше не буду на машине ездить по пробкам, а буду добираться аэроэкспрессом или на метро». То есть в жизни обычно мы не перекладываем ответственность за опоздание на самолет на внешние обстоятельства, а берем ее на себя.

Как менеджеры обычно снимают с себя ответственность за результат, какие отговорки и оправдания находят?

1. «Экономика в стране не очень, кризис, поэтому я плохо продаю (да и полстраны вместе со мной)»

Да, вы правы. При этом даже с учетом плохой экономической ситуации, скорее всего, ваши продажи – это капля в море. То есть в рамках страны или региона наверняка клиенты фактически делают закупки на очень большие суммы даже в кризис. В регионе или в стране в целом, скорее всего, есть достаточный спрос, который позволит лично вам жить вполне безбедно.

Предположим, небольшой отдел продаж торгует электрооборудованием. Конкуренты тоже продают электрооборудование. Порой таких конкурентов 10–15. И каждый из них сколько-то продает. Если же посчитать совокупный спрос (сколько все поставщики продают вместе), то, наверное, выяснится, что ваши личные продажи – это ничтожный процент от общих продаж в отрасли или в регионе.

Получается, что не важно, какая сейчас экономическая ситуация. И до кризиса были компании, которые едва сводили концы с концами. Даже до кризиса, когда клиентов было много, все равно находились компании, не сумевшие набрать свою клиентскую базу. И даже в кризис кроме вас продают еще десятки компаний. До кризиса было сколько-то клиентов, и после кризиса стало сколько-то клиентов, которые распределяются между конкурирующими поставщиками. Важно не то, сколько сейчас платежеспособных клиентов, есть ли кризис в стране… Важно, насколько хорошо вы умеете забирать клиентов у конкурентов.

Важно своими активными действиями создавать такой дополнительный поток клиентов, чтобы он перекрыл отток, связанный с тяжелой экономической ситуацией. Представьте, что открывается новая компания в вашей отрасли. Она предпринимает определенные действия и получает свою клиентскую базу. Все компании когда-то начинали практически с нуля. И если бы то же самое проделала компания, уже существующая на рынке, она бы тоже получила эту клиентскую базу.

2. «Предложение нашей компании не в рынке»

Менеджеры говорят, что предложение их компании «ну… не очень» по совокупности факторов. При этом, если у вашей компании покупает хотя бы один клиент, значит, этот клиент посчитал ваше решение лучшим из всех известных и доступных ему. Принимая решение, любой человек делает лучший выбор из всех для него возможных. По совокупности причин.

Клиент наверняка рассматривал варианты, выбирал, сравнивал. А может быть, он не выбирал и не сравнивал, а вы просто ему позвонили, и он у вас купил, потому что у него мало времени и нет возможности проводить мониторинг разных предложений для такой незначительной закупки. Значит, для людей с такой занятостью ваше предложение лучшее, ведь у них нет времени выбирать. И любой, кто предложит им свой вариант сам, будет им поставлять продукцию или услуги.

Надо четко понимать, почему эти клиенты выбрали вас, и, соответственно, рассказать об этих причинах новым потенциальным клиентам.

То, что ваше предложение не в рынке, скорее всего, заблуждение. Идеальных решений не бывает. Микроскоп – это плохой молоток: неудобный и ломается быстро. Оценка любого варианта зависит от цели, для которой этот вариант рассматривают.

Например, есть два седана на выбор: ВАЗ и BMW. Какой автомобиль лучше? На этот вопрос сложно ответить, так как нужно иметь ориентиры и знать, от чего мы отталкиваемся. Как определить лучший автомобиль? Для чего? Для каких ситуаций? Например, чтобы перевозить картошку или жить где-нибудь в глухой деревне, то, наверное, ВАЗ лучше. Почему? У него выше клиренс. Запчасти к нему, скорее всего, можно заказать в любом населенном пункте, даже в небольшом. Он ремонтопригоден в любом гараже, не придется долго ехать до сервиса. Каждый автомобиль хорош для конкретных целей и ситуаций.

Соответственно, если вы считаете, что ваше предложение «не очень», то нужно задать простой вопрос: для какой ситуации? А для какой ситуации «очень»?

Часто менеджер сам решает за клиента, что будет лучше для него. При этом мнение самого клиента может быть совершенно противоположным. Например, менеджер решил, что главное для клиента – это низкая цена на продукцию, а клиенты своими заказами доказывают обратное.

Может оказаться, что покупка дорогой техники более выгодна для клиента. Почему? Потому что такая техника имеет лучшую производительность, она меньше ломается, меньше простаивает и так далее. Потому что многим клиентам не нужна дешевая техника, им нужна максимальная отдача за вложенные деньги. А отдача зависит не только от стоимости техники, но и от того, как она будет работать, как часто она будет ломаться, какой у нее ресурс и так далее.

На самом деле мы становимся жертвами огромного заблуждения. Если вдуматься, предложения лидеров рынка отнюдь не дешевы. Посмотрите на Apple, Microsoft и многие другие бренды. Самое продаваемое, как правило, далеко не самое дешевое.