Текст бизнес-книги "Фирменные стандарты компании «Any». 2020. 20 лет спустя"

Автор книги: Сергей Сычев

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Фирменные стандарты компании «Any». 2020
20 лет спустя
Сергей Сычёв

«Главное, когда мы пишем закон, иметь в виду разумных и сильных, а не слабых и пьяных».

Столыпин

© Сергей Сычёв, 2020

ISBN 978-5-4498-6438-3

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Различные инструкции, списки контрольных вопросов, корпоративные кодексы, фирменные стандарты (в разных «культурных группах» они зовутся по-разному) исторически формируются как «антивирус» на типовые «ляпы» и неопределенности. Так, в армии любят приговаривать: «Уставы написаны кровью!»

Здесь мы решили изложить ценности нашей компании, которые начали впервые формулировать 25 лет назад, и которые так часто воруют и присваивают, что мы назвали их фирменными стандартами компании «Any» – то есть, подойдут любой фирме. Это не значит, что у них нет автора, имя автора указано на обложке, а первая открытая публикация появилась 20 лет назад. Так что, пожалуйста, покупайте и ссылайтесь корректно, если используете.

Введение

1. Мы работаем совместно, а совместная работа имеет смысл, когда она организована.

Мы считаем работу организованной, когда результат от нашей совместной деятельности превышает сумму наших личных результатов. Когда этот профит исчезнет, мы разойдёмся.

Мы считаем работу организованной хорошо, когда, вследствие сотрудничества, наши результаты растут, но наши усилия сокращаются. Других причин, по которым мы собрались вместе, нет. И когда это перестанет работать, мы разойдёмся.

Поэтому мы считаем неприличным усложнять работу. Мы стараемся без ущерба для качества сокращать работу друг другу, а не делегировать её.

Любую функцию мы стараемся сделать более технологичной и легко выполнимой. Мы понимаем, что намеренное усложнение общеизвестных и простых функций (позвонить по телефону, подготовить план собственной работы, назвать сроки выполнения задания и т.п.) вызовет у Коллег ощущение психологического дискомфорта и подозрительность. А это недопустимо.

Любую коммуникацию мы стараемся делать удобной. Так, одно дело «сохранить файл», а другое – «сохранить файл так, чтобы его мог найти и Коллега». Одно дело прислать длинную «выгрузку» из базы, с которой Коллега будет возиться несколько часов, а другое – сделать свои сжатые, но ясные выводы относительно этой информации и пояснить, на основании каких данных выводы сделаны. Одно дело в ответ на вопрос написать: «Посмотрите остатки», другое дело ответить на вопрос, который был задан на самом деле.

Каждый из нас не поручает лишнего, не забывает о порученном, не делает холостой работы, тем более, не добавляет её Коллегам.

Каждый из нас любую свою работу старается сделать передаваемой, а результаты воспроизводимыми в случае своего исчезновения. Если такого не происходит, то это означает, что работа выполнена некачественно, либо работа еще не закончена.

В ситуации неопределенности каждый из нас принимает такое решение, которое максимально упрощает работу Коллег и делает возможным воспроизводимость результата в своё отсутствие. Каждый из нас рассчитывает на то, что и Коллеги поступают аналогичным образом.

2. Работая вместе, мы не переживаем из-за проблем (они всегда будут), но всякую проблему мы превращаем в задачу и получаем удовольствие от ее решения.

И даже при решении деликатных или конфликтных ситуаций, от которых не застрахован никто пока существует этот мир, мы спокойно следуем процедурам и фирменным стандартам, а не эмоциям и обидкам.

Итак, мы работаем по принципу: «проблема – проговор – задача – решение». Иной способ рассмотрения проблем – независимо от чьей-либо воли – развивается в сплетню. Поэтому мы считаем неприличным по отношению к своим Коллегам поступать иначе.

Мы выработали этот и другие принципы, которые описаны ниже. Они формируют нашу фирменную культуру и, если Вы не согласны с ними, Вам придётся это улучшить или покинуть Компанию.

3. Мы называем друг друга «Коллеги» независимо от должности и положения в иерархии фирмы.

Мы обращаемся друг к другу полным именем и на «Вы». Например, «Здравствуйте, Пётр (а не Петя)», «Здравствуйте, Анна (а не Аня)». Естественно, когда это принято можно обращаться и по имени-отчеству или следуя местным традициям. Общий принцип: более уважительное обращение не является ошибкой, менее уважительное – является.

Когда мы неправы, мы извиняемся, когда неправ Коллега, мы дружелюбно помогаем улучшить ситуацию. Когда кто-либо проявляет агрессию, мы поступаем согласно данному Кодексу.

4. Для начала несколько «откровенностей», которые, на первый (беглый) взгляд, могут даже показаться сердитыми, зато на второй (критический) – не лишенными смысла, а на третий (внимательный) – разумными и вполне симпатичными.

Откровенность первая

При социализме в одной «научной» работе было написано: «Главная функция, цель и смысл существования социалистического предприятия – это удовлетворение потребностей его работников».

Компания «Any» – это не социалистическое предприятие. Целью существования компании «Any» не является удовлетворение потребностей его работников, включая и нас самих.

Это может (но только на первый взгляд) показаться обидным, но это так. В компании мы заботимся о Клиентах, а о себе мы заботимся после службы на заработанные деньги, и те, кто в это время обслуживает нас, у нас не работают.

C этим не надо «мириться», это надо постараться понять, а затем… получить удовольствие от понимания.

Откровенность вторая

Поступив в компанию «Any», Вы потеряете свободу на время работы. Вас ожидает загруженная рабочая неделя, а также иногда дежурства в выходные.

Если же Вы станете здесь одним из руководителей, то, вероятно, Вам предстоит забыть о фиксированном рабочем дне или так повысить свою производительность, чтобы в него уложиться. А это непросто.

Разумеется, если Вы не захотите вернуть себе часть свободы в рабочее время, Компания предоставит Вам компенсацию в виде оплаты, достойной Вас. Последние два слова полезно перечитать еще раз. В них есть смысл.

Мы – торговая фирма. Магазины работают также по вечерам, в праздники, и в выходные дни. Потому, что люди ходят в магазины тогда, когда свободны они, а не мы. У нас скользящие графики, и почти каждый из нас в тот или иной день может работать вечером или в выходной. Если Вы с этим не согласны, Вам не судьба работать в торговой компании.

Работая вместе, мы понимаем, что, например, 08—00 = 08—00, а не 08—15 и далее.

Мы понимаем, что открытие в 08—00 означает время, когда каждый из нас уже готов обслужить Клиента, а не время, к которому мы пришли. Мы понимаем, что общая договоренность организует не только личное время, но и время Коллег, а нарушение договоренности одним человеком всегда дезорганизует нескольких людей, которые в этом не виноваты.

Откровенность третья

Если компания «Any» что-то кому-то должна, то только товары и услуги своим Клиентам в обмен на деньги. Мы не работаем бесплатно и не обременяем себя непрофильными «социальными миссиями». Мы продаём качественный продукт, и мы платим вовремя по своим счетам. Мы полагаем, что это и есть самое этичное поведение, а всё «социальное зло» появляется из-за тех, кто поступает иначе. Мы не собираемся оплачивать чужие грехи. Мы рассчитываем на то, что и Вы – один из тех, кто окажет нам качественные услуги в надлежащий срок и не пожелает работать бесплатно

Люди делятся на тех, которые говорят: «Надо делиться» и тех, которые говорят: «Надо обмениваться». Вторые никогда не воюют, они создали и продолжают создавать почти всё, что нас окружает. Организуя обмен, вторые создают комфорт, даже там, где первые мечтают лишь о порядке. И эти первые делятся на бандитов и дураков, которые и позволяют бандитам размножиться.

Без ясных ориентиров и принципов, вторым среди первых не выжить. В том числе, для того, чтобы первые не окружили нас, мы создали этот Кодекс.

И когда нас просят: «Поделитесь…», каждый из нас отвечает: «Я никогда не делюсь, только обмениваюсь».

Если же Вы рассчитываете на что-то большее, чем Вам обещано ранее, то Вы должны предложить нечто большее, чем то, чего от Вас ожидали. Но если Вы не выполните обещанного, то аргумент о Вашей бедности во внимание принят не будет.

Если Вам это неприятно, мы ценим Вашу свободу. Если Вы с этим согласны, добро пожаловать!

Откровенность четвёртая

Быть может Вам предстоит (а может и нет) пережить некоторые ограничения. Иногда это отсутствие изолированного рабочего места или его не совсем удобное расположение, иногда – накладки из-за поломок оборудования (редко, но это бывает). Это не делается намеренно, и ситуации эти не постоянны. Просто фирма непрерывно растет.

В компании ценятся Личности, способные на достижение больших целей, вопреки возможным трудностям и временным неудобствам. В компании всегда оценят Ваше стремление стать с ними в один ряд.

Оправдания же в стиле: «Если бы у меня было…», «Когда у меня будет…» и т. п. в компании выслушивать не принято.

К чему изложены все эти откровенности

Надёжными средствами сразу от всех болезней являются яды, а не лекарства. И, хотя наши бизнес-процессы детально описаны11
  читайте, пожалуйста, С. Сычёв «Бизнес-процессы компании «Any» [1]


[Закрыть], и мы их совершенствуем и улучшаем непрерывно, жизнь, к счастью, сложнее, и Вам предстоит не один раз принимать решения в условиях неопределенности.

Не раз произойдет ситуация, когда Вы должны будете совершить поступок или выполнить функцию, в Вашей инструкции не описанные. Компания рассчитывает на то, что Вы в такой ситуации совершите поступок, а не сошлетесь на инструкцию. Компания это всегда оценит. Для того, чтобы Вам было легче принять решение в условиях неопределенности, следуйте изложенным ниже простым правилам. Им следуют все в нашей компании, они являются описанием наших ценностей и потому носят название фирменных стандартов.

5. Если внимательно прочитать фирменные стандарты, то можно увидеть: все они, так или иначе, сводимы к 4-м простым принципам:

Принцип I: Все хорошо, что ведет к упрощению (разумеется, без ущерба для качества). Если Вы упрощаете (работу – Коллеге, покупку – Клиенту и т.д.) – Вы правы. Если Вы допустите просчёт, следуя первому принципу, никто не упрекнёт Вас.

Принцип II: Если, при решении сложных вопросов, Вы спокойно следуете процедурам и фирменным стандартам – Вы правы. Если при выполнении стандартов у Вас произойдёт сбой, мы улучшим стандарты, но никто не упрекнёт Вас.

Принцип III: Если то, что Вы делаете, защищает компанию – Вы правы. Если Вы ошибётесь, защищая её, никто не упрекнёт Вас.

Принцип IY: Если Вы сделаете больше, чем от Вас ожидали, Вы правы. Но, если Вы хорошо делаете лишь ровно то, чего от Вас ожидают, никто не упрекнёт Вас.

Об управлении временем и фирмой

6. Когда человек крадёт чужие вещи, приличные люди его презирают. Когда человек ворует время из чужой жизни, многие люди (включая приличных) на эту тему и не задумываются. Более того, когда они сами крадут куски чужих жизней, то часто не знают об этом. Но мы не расходуем чужие жизни, мы – не убийцы.

По крайней мере, мы осознанно стараемся не делать этого. И чтобы наши старания были эффективными мы не нарушаем стандартов, которые изложены здесь.

Мы верим в то, что потерянное время из жизни вычитается, и человек биологически стареет на величину этого убытка. Мы верим в то, что в момент, когда человек увеличивает свои результаты, одновременно сокращая усилия, он добавляет себе кусочек жизни на величину этого «профита». И мы здесь обмениваемся друг с другом такой прибылью, чтобы достичь бессмертия. Вы скажете: «Это ненаучно». Что ж, такова наша религия. И нашим детям мы читаем «Сказку о потерянном времени».22
  [I] Евгений Шварц «Сказка о потерянном времени», 1940,любое издание


[Закрыть]

Когда энергия, запасённая нашим интеллектуальным опытом сразу для нескольких рассуждений, экономится анекдотом, который их сократил, получившийся излишек не сохраняется, а сразу расходуется на смех и на удовольствие.

Но когда компактное решение экономит сразу несколько операций бизнес-процесса, получившийся излишек времени и есть сбережённая часть нашей жизни, которая раньше расходовалась. Однако теперь мы можем ей распорядиться.

7. Если Вы поступаете к нам на управленческую должность, то примите во внимание, что и само управление людьми и даже мотивацию мы отождествляем с улучшением и упрощением процессов. Традиционно эти темы разделяются, но у нас по другому.

Цель телевизора – кино, а не кинескоп. А цель управления – не управление, а улучшение.

Вы реально управляете «чем бы то ни было» только, если Вы непрерывно совершенствуете Ваше подразделение. Все иное – иллюзии. Вы можете быть демократичным и Вас «продинамят» – огорчаться бессмысленно. Вы можете быть авторитарным, но предприятие – это такая система, где Вас за это будут «динамить» постоянно. Заметите Вы это или нет – Ваша проблема. В любой стране динамят и авторитарных президентов, так что они потом обижаются на весь мир и даже нападают на соседей – какие у Вас основания считать, что с Вами поступят иначе?

Единственный способ управлять процессом – совершенствовать его. Непрерывно изменяя и улучшая Ваше подразделение, Вы обретаете истинную, а не формальную власть. Постоянно, достигая даже небольших улучшений, Вы добиваетесь большого уважения и влияния.

Что толку управлять кораблем, который стоит. Можно, конечно, проводить тренинги матросов, но, скорее всего, капитан простаивающего корабля сам станет плохим матросом. Даже, если все подсистемы такого судна работают должным образом.

Фокус в том, что производственному или торговому подразделению тоже надо двигаться – иначе и его руководитель превратится в «плохого матроса». Кто едет, тот и правит.33
  [II] Фраза из стихотворения Николая Рубцова («Мы сваливать не вправе вину свою на жизнь. Кто едет – тот и правит. Поехал – так держись!»)


[Закрыть] Под словом «двигаться» мы сейчас понимаем, не непрерывность производства или торговли, а непрерывность улучшений. Но, если цель капитана – Индия, Америка или Атлантида, то цель управленца – идеальное предприятие. В сторону этого идеала, успешный управленец двигает своё дело.

Следуйте за нами, чтобы узнать подробности.

8. Производительность не равна работе.

Работа – это затраты, деятельность – это расходование невосполнимого ресурса, а результат – это достижение. Повысить производительность – это значит достигнуть бОльших результатов меньшим количеством работы. Именно за это мы получаем премии и платим их.

• Плохой руководитель вовсе не следит за работой и результатами.

• Обычный средний руководитель мотивирует к увеличению работы.

• Но хороший руководитель организует работу так, чтобы она сокращалась, но результаты росли.

Повышение производительности – это повышение результата меньшим ресурсом за то же время, это добавленный результат при одновременном сокращении деятельности.

Но простое повышение количества работы в единицу времени означает не повышение производительности, а растрату ресурса и расходование своей и чужих жизней.

Следовательно, улучшение – это упрощение. А упрощение – это устранение.

9. И значит лучший способ упростить работу – это её устранить. Если же результат этой работы ценен, то надо подумать сначала над тем правда ли это (т.е., действительно ли он ценен или мы к нему просто привыкли), а затем (если результат, всё-таки, нужен), подумать над тем как его получить, не делая тех или иных работ.

Чтобы эти правильные мысли не остались простыми лозунгами, мы подготовили в качестве «хэлпа» методику44
  читайте, пожалуйста, С. Сычёв «Бизнес-процессы компании «Any» [1]


[Закрыть] с большим количеством примеров и алгоритмами. А саму процедуру улучшения процессов мы назвали «свёртыванием».

Простой обычный управленец рассуждает так:

• «Как бы это сделать?»

• «Кто это будет делать?»

• «Когда же это делать?»

• … и т. д. ….

Все это «правильные вопросы», но хороший, а не обычный, управленец обладает предпринимательским мышлением; он рассуждает иначе: «Как достичь цели, не делая лишних работ… Вообще, не делая никаких работ?» (А не просто «Как достичь цели?»)

Более того, как сказано выше, хороший управленец спрашивает себя: «А действительно ли нам нужна эта цель?»

Идеального производства вовсе нет не потому, что оно невозможно, но потому, что оно не требуется, хотя предприятие отгружает то, за чем выстроилась очередь. К этому идеалу и движет своё подразделение успешный управленец. За приближение к нему мы получаем премии и платим их.

Что бы мы не производили и не продавали в нашей компании, наши специфические знания об идеальном производстве и есть причина, по которой мы делаем именно это, получая прибыль.

10. Мы вообще исходим из того, что никакой экономики, кроме экономики знаний, не существует. Никакой другой, например, «сырьевой» и т.п., нет.

Часто приводят «нефтяные примеры», но «скважинная жидкость» ничего не стоит пока Изобретатель не создаст способа переработки её в товарную нефть. А если не создаст, то, что толку во всех этих «залежах» – это не богатство.

Нефть переработанная у скважины тоже стоит мало, пока другие изобретатели не создали разные способы преобразования её в керосин, бензин, мазут или полимеры и т. д. – то есть, не увеличили спрос (попутно, сделав рентабельной транспортировку).

Последние тоже сильно не подорожают, если не будут изобретены автомобили, самолёты и тысячи штуковин, требующих пластмасс. С какой стороны мы не посмотрим на любую стадию любого бизнес-процесса, ценность появляется в силу применения знаний и обмена, а не в силу того, что «у нас тут от природы лежало».

Так что, если Вы – наш менеджер, совершенствуйте бизнес или увольняйтесь.

11. Между тем, прежде, чем приступать к усовершенствованиям, необходимо выработать привычку соблюдать гигиену. В настоящем разделе под этим понимаются навыки не расходовать чужие жизни, добавляя окружающим «холостой работы».

Есть разные способы добавить «холостой работы». В нашей компании они считаются неприличными поступками, коренными грехами и подробно описаны здесь. Читайте, и не говорите, что не помните.

•Первый грех: Добавить ненужную работу

Мы не добавляем друг другу лишней работы. Даже, когда мы направляем кому-либо простой запрос на получение информации, то пишем не только, что требуется, но как это выглядит и где взять данные.

Например, некорректно писать: «Требуются „Данные ____“, прошу предоставить», но корректно так:

Вариант 1: «Для _ (напишите зачем Вам) _ целей заполните для меня, пожалуйста, вот такую табличку:

Данные для этого можно получить (укажите, где и как):

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

или

Вариант 2 «Для _ (напишите зачем Вам) _ целей заполните для меня, пожалуйста, формуляр:

1. Заголовок 1 ______________________

_________________________________________________________________

2. Заголовок 2 ______________________

_________________________________________________________________

3. Заголовок 3 ______________________

_________________________________________________________________

Данные для этого можно получить (укажите, где и как):

_________________________________________________________________

Далее, составив портрет желаемого ответа (включая описание способа получения данных), тот, кто делает запрос, должен обязательно спросить себя: «Почему, собственно, я сам не могу получить эти данные, если я описал, как это можно сделать?»

Если вопрос превращается в риторический, инициатор запроса сам отказывается от своего желания запросить информацию, не посылает никакого запроса, а все делает сам, абсолютно не усложняя систему и не добавляя работы Коллегам.

Только когда те или иные данные недоступны тому, кто их запрашивает (но нет ограничений на их получение со стороны Компании), запрос имеет смысл. Это означает, что данные просто технически невозможно (пока) получить самостоятельно, и поэтому запрос оправдан.

Конечно, может быть и так, что тот, кто запрашивает, действительно не знает, где взять данные – ок, один раз можно обратиться, указав в соответствующем поле: «Не знаю, где взять», но потом уже действовать самостоятельно. Между тем, если тот, у кого спросили (а спросили, очевидно, у того, кто этим пользуется), тоже не знает, саму необходимость хранения такой информации надо подвергнуть сомнению.

В любом случае, пусть каждый направляемый запрос заканчивается одной из следующих фраз:

• «И когда я получу от Вас эти данные, то через N дней сделаю __ (обязательно укажите что) ____ и предоставлю это таким-то Коллегам ________»

или

• «Эти данные мне нужны для решения задачи ____ (обязательно укажите) ________, каковое решение я обязуюсь сделать к [дата] _______________ и предоставить Коллегам __________».

Если запрашивающий не может сформулировать последнюю фразу, он не посылает никаких запросов, а, если пошлёт не заполнив, получит сначала предупреждение, а затем штраф. Тот, кто получил запрос составленный с нарушением стандарта и взял его в работу, также оплачивает свой поступок.