Текст бизнес-книги "STRATEGOI. История корпоративного инноватора"

Автор книги: Серик Игбаев

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Старый директор постоянно думал о том, каков его вклад в успех его издательского отдела. И решил для себя: «Моя задача – вызвать интерес у молодых ученых и привлечь их к работе с нами». Поэтому он делал акцент в своей работе на самых существенных вопросах, достижениях и даже на внутренних проблемах своей организации. Это нередко приводило к прямым столкновениям с руководством издательства, но директор стоял на своем. «Самое существенное в наших публикациях – это не то, как они нравятся нам; самое важное – сколько молодых ученых захотят работать с нами, прочитав их, и какого профессионального уровня они будут», – говорил он.

Каково мое участие в успехе моей компании? Ответ на этот вопрос дает возможность выявить неиспользованную трудовую возможность. Очень часто бывает, что великолепные достижения на рабочих местах являются лишь малой частью вклада работника, который полностью реализовал свой творческий рабочий потенциал.

В том случае, когда руководитель не задает себе вопрос, какое его личный вклад в общий успех компании, то создается четкое понимание, что он не ставит перед собой больших целей, а направляет свои силы на решение «мелких» вопросов. И это, конечно же, уменьшает в разы его вклад в общий результат компании.

Любой компании, в том числе и STRATEGOI, необходим успех в трех ключевых областях: ей нужны непосредственные результаты, выработанные и подтвержденные ценности и обучение сотрудников для работы в дальнейшем.

Акцентирование руководителя на своей лепте в общий успех компании – это важнейший стимул воспитания человека. Сотрудникам остается просто приспосабливаться к требованиям руководителя. А он, направленный на конкретный вклад, увлекает за собой всех работающих под его началом.

Поэтому для меня стало критически важным также повысить эффективность всех других сотрудников STRATEGOI. Для них, как для работников умственного труда, возможность сконцентрироваться на собственном вкладе, крайне существенно. Одно только это само по себе дает ему шанс вообще внести свою лепту в общий успех организации.

Работники умственного труда не создают материальных ценностей. Они создают мысли, информацию, концепции. Кроме того, обычно они специализируются на какой-либо области. И конечно, сотрудник эффективен только тогда, когда он умеет делать что-то на высоком профессиональном уровне, то есть в случае, когда он успешно специализируется на чем-то одном, хотя сама по себе узкая специализация отрывочна и не имеет смысла. Результаты работы профессионала должны соединяться и дополняться результатами работы других профессионалов – именно в этом случае и будет получена настоящая польза.

То, что нам в STRATEGOI важно уяснить, что нам нужно не «выращивать» универсалов, работающих во многих направлениях. Мы должны предоставить профессионалу возможность работать эффективно в узкой области, для чего ему необходимо четкое понимание, кто будет пользоваться результатами его работы, и что ему нужно знать, чтобы повысить продуктивность своей доли результата.

ПРИСТУПАЯ К РАБОТЕ

Возможно у вас уже есть кое-какие идеи, но прежде чем вы приступите к их реализации, давай сделаем одно упражнение.

Соберите 20-30-40 коллег, сколько сможете и поделите их на 3-4-5 команд. Пусть каждая из команд возьмет себе какой-нибудь текущий процесс из вашей деятельности (планирование, бюджетирование, наем персонала и др.). Теперь попросите команду разобрать главные характеристики своих процессов, ответив на следующие вопросы:

• Кто владелец процесса? Кто может его поменять?

• Для чего нужен этот процесс? Какой вклад этот процесс вносит в общий результат?

• Кто задействован в процессе? К чьим голосам прислушиваются?

• Какое главное «сырье» процесса? Какие данные используются в расчете?

• Чьи мнения весомее других? Кто принимает окончательное решение?

• Какие инструменты применяются для принятия решений?

• Проводите ли вы какой-либо анализ?

• Какой основной перечень критериев для принятия решения?

• Какими события или вехами размечен процесс?

• Кто является потребителем процесса? На чью работу этот процесс влияет?

Цель данного упражнения – составить относительно подробное описание того, «как есть на самом деле» в предложенном каждой из групп процессе. Когда каждая команда нарисует карту своего процесса, попросите людей предложить, как можно было бы перестроить эти процессы.

Дайте группам время подумать над этим вопросом несколько часов. Попросите их принести подробный перечень изменений, которые они считают необходимым внести.

Я проводил это упражнение с самыми разнообразными управленческими командами, и всегда был неизменно удивлен тому, с какой охотой люди подвергали сомнению мышление, лежащее в основе ритуалов, перед которыми они постоянно преклонялись. Не менее обнадеживающим был тот факт, что многие из предлагавшихся решений были вполне инновационными.

Глава 3. Операционная скорость

Можно со стопроцентной уверенностью сказать, что в ближайшие пять лет неизбежно наступит момент, когда ваша компания столкнется с необходимостью беспрецедентных изменений.

И тут она приспособится или сконфузится, изобретет сама себя заново или увязнет в болезненных реструктуризациях и постепенно умрет.

Учитывая последние данные о деятельности отраслевых старожилов по всему миру, второе вероятнее первого.

Разумеется, многие компании способны на большее, но это в теории. А в реальности совсем немногие компании могут идти впереди кривой изменений. Вместо того, чтобы меняться и создавать новое, они стремятся омолодить серьезно устаревшие бизнес-модели. И, конечно, это приведет к какому-то результату, но за это время будут потеряны миллионы, а может и миллиарды долларов в отраслях. И да, это цена плохой приспособляемости, накрывшая мир подобно пандемии старения.

Хотелось бы разобраться в причинах этой всеобъемлющей пандемии старения. Существует ли вероятность того, что ее причинами стало резкое снижение IQ у руководителей по всему миру? Пожалуй, это просто невозможно.

Так что же случилось? Бизнес-модели, которые ранее считались безупречными, вдруг перестали быть таковыми? Скорее, проблема не в самих моделях, а глобальных изменениях, что важнее, качестве изменений. Ведь вместе с миром изменились и сами изменения.

В ближайшие годы каждое общество, организацию и индивидуума ждет неслыханная проверка на приспособляемость. Пандемия COVID-19 всего лишь первоначальная тренировка. К счастью, пертурбации приносят не только проблемы, но и возможности. Стало быть, важнейший вопрос для каждой компании: меняемся ли мы так быстро, как мир вокруг нас? И как все мы уже знаем, для многих компаний ответ – нет.

Дело в том, что управление процессами изменений в большинстве компаний происходит с использованием привычного и очень логичного образа мышления. И найти стоящее решение, способное обеспечить перспективы на десятилетия вперед, становится с каждым годом не просто сложнее, а практически невозможно.

Кстати, обзор обширной библиотеки по управлению изменениями открывает неприятный факт. Почти все истории глубоких перемен, затрагивающих бизнес-модель и миссию компании – это истории переворотов, как правило, с новым руководителем в роли героя. Похоже, глубокие изменения почти всегда вызваны кризисом, они эпизодичны, запрограммированы и совершаются посредством каскада спущенных сверху подробно расписанных инструкций, целей, действий и событий.

Многие факторы вносят вклад в стратегическую инерцию, но некоторые представляют особенно серьезную угрозу своевременному обновлению:

Первый – склонность руководства отрицать или игнорировать необходимость стратегической перезагрузки.

Второй – нехватка притягательных альтернатив нынешнему положению дел, что часто приводит к стратегическому параличу.

Третий – отсутствие гибкости в распределении задач и ресурсов, что затрудняет переориентацию людей и средств на новые проекты.

Эти три барьера стоят на пути нетравматичных изменений и, стало быть, должны быть объектами управленческих инноваций.

Беглое изучение барьеров на пути стратегической приспособляемости высвечивает несколько критических управленческих задач:

1. Как сделать так, чтобы по мере продвижения наверх неприятную информацию не игнорировали или попросту не забалтывали?

2. Как выстроить процесс управления, который непрерывно генерировал бы сотни новых стратегических опций?

3. Как ускорить перемещение ресурсов от унаследованных от прошлого программ к инициативам, ориентированным на будущее?

Согласитесь, вопросы интересные и большинство руководителей и собственников готовы платить восьмизначные суммы за персональное для их бизнеса решение. Вот только вместо диалогов о цене мы с вами продолжим диалог о ценностях. Впоследствии мы вместе расширим этот перечень, но уже после того, как разберемся с управленческими проблемами будущего.

Для того, чтобы построить компанию быструю, как сами изменения, надо перестать жить вчерашним днем. Для этого нужно расчистить поле для инноваций, избавившись от стандартной рутины операционного уровня.

Менеджмент – это не просто набор полезных инструментов и приемов, это – парадигма. А парадигма – это больше, чем образ мысли, это – мировоззрение, совокупность широких и глубоких верований в то, какие проблемы стоит решать, какие вообще можно решить.

Не думаю, что из нескольких предложений, прочитанных выше, вы узнали что-то такое, о чем ранее не слышали. Вот только знать и применять на практике это, как говорят в Одессе, «две большие разницы».

Итак, для запуска и внедрения инноваций необходимо прежде всего освободить менеджмент от рутинной операционной деятельности. Решается эта задача передачей операционной деятельности в руки сотрудников организации. А чтобы увидеть какие сложности она вызывает, давайте рассмотрим ее на примере одной реально существующей компании.

Бизнес-кейс №1:

Компания Х производит и дистрибутирует продукты питания и напитки (чай, молоко, газированные напитки, вода, соки и нектары). История компании насчитывает более 25 лет. В компании работает более 2500 человек. Годовой оборот составляет 175 млн долларов в год.

Компания управляется Правлением, руководство 10 департаментов (продаж, маркетинга, операционного, производственного, информационных технологий, финансового, внутреннего контроля, человеческих ресурсов, юридического, экономической безопасности) находится в головном офисе и управляет 18 филиалами по стране.

Компания провозглашает, что стремится к лидерству посредством 5 ключевых стратегий в области ассортиментного портфеля, понимания клиентов и потребителей, улучшения операционной деятельности, коллектива и финансовой дисциплины.

Ежегодный рост оборота составляет от 2% до 5%.

И вот теперь – ключевой вопрос, что ожидает эту компанию в перспективе последующих 5 – 15 лет в свете всего сказанного выше? Как ей перестать жить вчерашним днем? Как начать строить будущее прямо сейчас, а не расписывать эту задачу в планах на стратегическое развитие?

Так вот, прежде всего руководству нужно ответить себе на вопросы:

1. Как сохранить дисциплину сотрудников без прямого ручного управления ими?

2. Как вырастить корпоративный дух единения и сотрудничества в компании?

3. Как объединить сотрудников на единое исполнение всех задач для достижения большой цели?

И как обстоят дела на практике? Все мы – пленники парадигм. Так уж вышло, что зачастую, играя роль менеджеров, мы обнаруживаем себя пленниками парадигм, уже давно ставящих рост производительности выше всех прочих целей. Впрочем, удивляться тут нечему. Ведь менеджмент, каким мы его знаем, задумывался для решения задач, связанных со снижением эффективности или отсутствием ее роста.

И важно добавить, что рост производительности не является тайной за семью печатями. Рост производительности обусловлен ясными и понятными целями. Если ты менеджер и хочешь, чтобы твоя команда делала свою работу точно и в срок, на тебе изначально лежит ответственность за то, что люди решат поставленные задачи, причем наилучшим и самым экономным для бизнеса образом.

Остается лишь поставить цель, а затем взять и сделать. Казалось бы, все просто, верно? Но есть ряд вопросов.

Компания Х регулярно проводит маркетинговые исследования, фокусирующиеся на понимании поведения, желаний и предпочтений потребителей, конкурентов и рынков в диктующей рынком экономике. Но эти исследования продолжают проводиться в тех же рамках, в тех же пределах вопросов, которые задавались вот уже более 20 лет подряд. Компания меняет упаковки, разрабатывает новые продукты, но у всех потребителей она продолжает ассоциироваться со старой, почти «советской» организацией.

Если посмотреть изнутри, то высокая текучка кадров, нарастание внутренних конфликтов и полная централизация уже явно демонстрируют признаки старения компании. Перекос внутренней и внешней информации приводит к непониманию трендов, что в свою очередь ведет к неэффективности стратегии и тактики. Но почему внутренние проблемы мешают компании быть инновационной? Вот вопрос!

Какие факторы могут повлиять на принятие решения о том, что люди могут делать? Какая информация необходима для выполнения стоящих перед людьми задач? Это обычные задачи операционного управления. Но для успеха бизнеса требуется нечто совершенно другое, а именно – создание потребительской ценности.

Первое простое определение потребителя предложил Питер Друкер в 1954 году: «Есть лишь одно действительно верное определение цели бизнеса — создавать потребителя».

Друкер писал: «Именно потребитель определяет суть бизнеса. Именно его готовность платить за товар или услугу превращает экономические ресурсы в богатство, а вещи – в товары. Характер деятельности фирмы не имеет первостепенного значения. Важным будет то, что покупает потребитель, что имеет для него ценность. Именно эти факторы определяют, какой продукт производит компания, и будет ли она процветать».

Идея Друкера полностью противоречила здравому смыслу того времени. Все знали, что бизнес должен приносить прибыль. Так было всегда. Любой бизнесмен или экономист подтвердил бы эту точку зрения. Фактически поддержка мышления, согласно которому получение прибыли является единственной целью бизнеса, только усилилась во второй половине XX века, несмотря на идеи Друкера.

В 1970-1980-х годах это мировоззрение переросло в формальную доктрину: цель фирмы – максимизация акционерной стоимости, выраженной текущим курсом акций.

В 1990-х годах оно было закреплено понятием оплаты труда высшего руководства в виде опционов на акции. Как мы узнаем чуть позже, несмотря на губительную недальновидность, которую спровоцировала эта доктрина, она стала главной «мантрой» многих компаний на последующие несколько десятилетий.

Перемены, которые начались на рынке в 1954 году, подводили население к появлению Закона потребителя, что в целом уже доказывает правоту Друкера. На рынке переизбыток предложений, выбор есть всегда, на каждую позицию есть конкуренция в глобальном смысле. Работники умственного труда формируют инновационную экономику, нацеленную на привлечение и удержание потребителей. Глобальная сеть Интернет и социальные сети стали мощным инструментом в руках потребителей, которые с легкостью могут уничтожить репутацию любого бизнеса, продукта, а то и сам бизнес.