Текст бизнес-книги "Как создать продукт, который полюбят"

Автор книги: Скотт Хёрф

Раздел: Зарубежная деловая литература, Бизнес-книги

Наследие продуктового дизайна

Пять лет. Три продукта. 10 миллионов долларов.

На протяжении пяти лет работы в стартапе я и моя команда выдавали по одной идее нового продукта в среднем каждые восемь месяцев. Каждые восемь месяцев – новая целевая аудитория, полный ребрендинг и сжигание всех мостов.

Я полагал, что в стартапе так и должно быть.

Постоянная неуверенность. Использование интуиции. Слепая вера в модель «бережливого стартапа». Стремление выпустить «минимально жизнеспособный продукт», чтобы создать «поворотную точку», и это несмотря на то, что мы не могли найти аудиторию.

И мы зашли в тупик.

Что мы делали не так?

Я был повержен и опустошен. Данные не имели никакого смысла. Люди говорили, что им нравятся наши продукты, и… отказывались от них. Мы не понимали почему.

В поисках ответов я начал анализировать похожие случаи: я изучил мириады сайтов, множество провалившихся мобильных приложений, имевших достаточное финансирование. И никто из них тоже не понимал причин.

Как и вся индустрия, мы хотели добиться успеха, учась на ошибках. Но о провалившихся стартапах было слишком мало информации. Успеха добивались единичные, редкие, как единорог, продукты. Бизнес-консультанты и блоги о стартапах и технологиях были заложниками «ошибки выживших»[6]6
  http://blog.asmartbear.com/business-advice-plagued-by-survivor-bias.html


[Закрыть].

Поразительно, но, по нашим данным, за последние 20 лет 62 из 100 венчурных фондов так и не вышли на точку окупаемости[7]7
  http://www.kauffman.org/what-we-do/research/2012/05/we-have-met-the-enemy-and-he-is-us


[Закрыть]. Хуже того, годовой доход лишь 20 из 100 фондов превышал 3 процента!

Вы можете возразить, что у этих компаний просто закончились деньги. Или для них наступили тяжелые времена. Или их технологии были слишком дорогими.

Возможно. Но всем сценариям провала была присуща одна общая черта: эти стартапы не смогли привлечь достаточное число клиентов, которое позволило бы им остаться на плаву.

Итак, я решил изучить, как создавались успешные продукты. И в процессе исследования я понял, что наша способность как дизайнеров создавать прекрасные, очевидные и даже, черт побери, «виральные»[8]8
  Термин «виральность» обозначает способность идеи или бренда быстро и широко распространяться в интернете от одного пользователя к другому. Прим. ред.


[Закрыть] приложения, которые немедленно должны были завоевать популярность, никак не влияла на то, как на самом деле будет работать продукт. Что знали создатели Facebook и чего не знали мы? Почему Dropbox добился успеха, несмотря на обилие конкурентов? Как Basecamp умудрился уцелеть с 1999 года?

Технология не является чем-то особенным, хотя мы именно так и думали. В конце концов, компьютеры, мобильные телефоны и интернет – самые быстрораспространяющиеся технологии в истории. И не в последнюю очередь благодаря возможности дешево производить продукты (см. рис. 1.1).

Рис. 1.1. Мобильные телефоны завоевали рынок быстрее кондиционеров (Источник: New York Times)[9]9
  http://nyti.ms/1GJQTfm


[Закрыть]

Может, стоит выпустить продукт и посмотреть, что получится? А если что-то пойдет не так, то спросить людей, что им нужно вместо него?

Правила проектирования необходимых людям продуктов не изменились – даже если отрасли 20 лет назад еще не существовало. Наш разум затуманен. Легкость распространения и слепая вера в «признание потребителем» сделали многих из нас ленивыми или, что еще хуже, превратили в людей с благими намерениями.

Практика создания необходимых потребителям продуктов не возникла из ниоткуда. Ей уже сотни лет, она объединила опыт множества людей.

Хотите создать продукт будущего? Тогда вам стоит лучше изучить историю дизайна.

Что, если я скажу вам, что мы можем проследить историю появления инновационных, человекоориентированных продуктов начиная с 1920-х годов, когда не умеющая готовить женщина создала современную кухню?

Позвольте мне перенести вас в прошлое.

ЛИЛЛИАН И ФРЭНК ГИЛБРЕТ. РЕВОЛЮЦИЯ КАК РЕЗУЛЬТАТ НАБЛЮДЕНИЯ

Представьте: вы работаете на заводе, и в один прекрасный день два незнакомых человека просят вас прикрепить к своим пальцам маленькие лампочки. Нет, они не хотят превратить вас в странного персонажа из фильма «Эдвард Руки-ножницы», их цель – зафиксировать на видеокамеру то, как вы работаете. Никакого подвоха. Вы выполняете привычную работу, они ее снимают.

«Изучение движений», как называли свой метод Гилбреты, давало возможность при замедленном воспроизведении киносъемки детально проанализировать процесс работы[10]10
  http://www.moma.org/interactives/exhibitions/2010/counter_space/the_new_kitchen


[Закрыть].

Благодаря лампочкам, закрепленным на каждом пальце испытуемого, камера могла точно фиксировать траектории движений, которые он производил в процессе работы (рис. 1.2)[11]11
  http://americanhistory.si.edu/ontime/saving/kitchen.html; http://blog.abegong.com/2014/03/therbligs-for-data-science.html


[Закрыть].

Рис. 1.2. Пример исследования Гилбретов. Придуманная ими технология позволяла изучать движения рабочего с целью повышения производительности его труда

Зачем? Чтобы повысить эффективность и производительность труда.

Гилбреты смогли выявить и описать 17 базовых, наиболее часто повторяющихся движений. Эти движения они назвали терблигами («Гилбрет» наоборот). Для их обозначения они использовали иероглифоподобные символы (рис. 1.3)[12]12
  http://americanhistory.si.edu/ontime/saving/kitchen.html; http://blog.abegong.com/2014/03/therbligs-for-data-science.html


[Закрыть].

Рис. 1.3. В процессе исследования Гилбреты обозначили каждое движение, которое выполнял рабочий, определенным символом

Система терблигов позволяла записать и проанализировать любую рабочую операцию и определить наилучший способ выполнения работы. Что в итоге? Гилбретам удалось добиться повышения производительности за счет экономии усилий и сокращения времени на выполнение текущих задач.

Но эта работа была лишь частью большего плана. После смерти Фрэнка в 1924 году Лиллиан обратила внимание на кухню – как на недооцененную часть дома. Она рассматривала домашнюю работу как «неоплачиваемый труд», который можно было оптимизировать.

Лиллиан первой стала наблюдать за домашней работой с целью повышения ее эффективности. Она изучала движения женщин, которые готовили еду и мыли посуду.

Неважно, что сама Лиллиан не умела готовить. Наблюдая за тем, как женщины работают на кухне, она выделяла неэффективные этапы приготовления пищи и могла предложить альтернативы. Одно из ранних исследований, проведенное Herald Tribune, показало, что расположение предметов на кухне, предложенное Лиллиан Гилберт, сократило число рабочих этапов с 281 до 45[13]13
  http://www.slate.com/articles/life/design/2012/10/lillian_gilbreth_s_kitchen_practical_how_it_reinvented_the_modern_kitchen.htm


[Закрыть].

Та кухня, которую вы сейчас используете для приготовления еды, большей частью основана на этнографических исследованиях Лиллиан Гилбрет. Она навсегда изменила ее дизайн. Рассматривая кухню в качестве рабочего пространства, которое может быть оптимизировано, Лиллиан разработала, в частности, концепцию «рабочего треугольника»[14]14
  Кухонный «рабочий треугольник» соединяет три основных направления работы на кухне: раковину, плиту и холодильник.


[Закрыть], которая и по сей день используется для эффективной ее организации[15]15
  http://www.kitchens.com/design/layouts/the-work-triangle/the-work-triangle


[Закрыть].

ГЕНРИ ДРЕЙФУС. СОЗДАНИЕ ЧЕЛОВЕКООРИЕНТИРОВАННОГО ДИЗАЙНА

В одно время с Гилбретами работал талантливый самоучка, отец-основатель человекоориентированного дизайна Генри Дрейфус.

Дрейфус завоевал известность в 1930-е годы. С позиции целей и намерений его можно считать Стивом Джобсом первой половины XX века.

Дрейфус сменил профессию театрального художника на работу промышленного дизайнера. Он говорил, что в его работе соединяются множество ролей: исследователя, подопытного кролика, инженера, художника, политика и строителя[16]16
  Dreyfuss, Henry. Designing for People. New York: Simon & Schuster, 1955. P. 219.


[Закрыть].

Мы начинаем с мужчин и женщин и заканчиваем ими. Мы учитываем привычки потенциальных пользователей, их физические характеристики и психологические порывы… Дизайн должен не просто удовлетворять потребности, но и неуловимо призывать совершить покупку.

Именно эта мысль лежит в основе многих продуктов XX века. Телефон Bell 302. Круглый термостат Honeywell T87. Фотоаппарат Polaroid Model 100[17]17
  http://www.podwits.com/2013/03/20/podwits-profile-henry-dreyfuss-industrial-designer


[Закрыть].

Например, телефон Bell 302, выпущенный в 1937 году, имел революционный дизайн, учитывавший то, как потребители будут его использовать, как они будут держать трубку. Это один из знаменитых примеров дизайна начала XX века, завоевавший огромную популярность благодаря сериалу «Я люблю Люси» (рис. 1.4)[18]18
  https://www.yalealumnimagazine.com/articles/3372/the-making-of-modern


[Закрыть].

Рис. 1.4. Тщательные наблюдения позволили Генри Дрейфусу спроектировать знаменитый телефон Люси и бесчисленное множество других продуктов

Дрейфус считал, что хороший дизайн способен увеличить прибыль компании. Он одним из первых начал предлагать своим потенциальным клиентам «рассматривать объект с точки зрения пользователя и создавать не просто более привлекательный, но и лучший продукт»[19]19
  http://news.yale.edu/2015/01/23/candlestick-lucy-telephone-tells-national-story


[Закрыть].

Это был огромный сдвиг в образе мыслей. Дрейфус считал, что промышленный дизайнер должен не только знать, как избавить продукт от лишних украшений, но и понимать, как его продукт сможет повысить удовлетворенность клиента.

Дрейфус использовал революционные работы Лиллиан Гилбрет и с помощью наблюдений определял, как должны были быть сделаны продукты для клиентов. Он изучал множество действий: как водят поезда, как разбрасывают навоз и как телефонные компании делают служебные звонки.

Он писал: «В деле отслеживания покупательских настроений ничто не способно заменить прямые исследования»[20]20
  Designing for People. P. 67.


[Закрыть].

Почему он был так одержим исследованиями? Потому что компания не могла себе позволить выпустить товар, который не был бы нужен людям. Ведь многие продукты не удовлетворяют этому условию.

Ярким примером такого продукта был Chrysler Airflow 1936 года. Автомобиль, на производство и рекламу которого были потрачены миллионы долларов, несмотря на все затраченные ресурсы, стал провалом для компании, поскольку «не соответствовал вкусам и ожиданиям общественности»[21]21
  Designing for People. P. 68.


[Закрыть].

Больше всего Дрейфус верил в то, что его кропотливые исследования помогут создать товары, которые «дадут людям безопасность, удобство, которые люди захотят купить и которые сделают их счастливее»[22]22
  Designing for People. P. 24.


[Закрыть].

НИЛ МАКЭЛРОЙ. ПОЯВЛЕНИЕ «БРЕНД-МЕНЕДЖЕРА»

Историю продуктового дизайна продолжает напечатанный в 1931 году на машинке документ. Его автором был менеджер по рекламе Procter & Gamble Нил Макэлрой – будущий министр обороны в администрации Эйзенхауэра и основатель NASA.

Май 1931 года. Цинциннати, Огайо. Нил Макэлрой отвечал за рост продаж мыла Camay. Дела шли не слишком хорошо, и Camay находилось в тени Ivory – другой марки P&G.

Макэлрой понял, что успех Camay ограничивает сама структура компании. Ему не хватало ресурсов, чтобы выяснить, кому действительно нужно продавать Camay.

И тогда он сел за печатную машинку и напечатал тот знаменитый документ, в котором предложил концепцию «бренд-менеджера» и который и в наши дни продолжает определять работу во всех отраслях (рис. 1.5)[23]23
  http://www.innovationinpractice.com/Neil%20McElroy%20Memo%201931.pdf


[Закрыть].

Рис. 1.5. Записка Нила Макэлроя о бренд-менеджере, 1931 год

Для своего времени бренд-менеджер был инновационной идеей. В компаниях, подобных P&G, люди выполняли определенные функции, например занимались продажами, исследованиями или администрированием[24]24
  http://www.innovationinpractice.com/innovation_in_practice/2010/06/brand-man.html


[Закрыть].

Так в чем состояло отличие? Бренд-менеджер отвечал за успех продукта. Он понимал, какие процессы работают, а какие нет, «тщательно исследовал примеры успешного продвижения товаров бренда, изучал комбинацию факторов, которые оказали влияние на продажи, и пробовал применить аналогичные методы на других территориях».

Кроме того, он должен был выходить «в поле», собирать результаты применения этих методов и на их основе усовершенствовать работу всей группы[25]25
  http://onproductmanagement.net/2010/03/08/the-origins-of-product-management-part-1


[Закрыть].

«В случае недостаточных продаж бренда следует прежде всего лично исследовать территорию, – писал он, – выявить проблему… разработать план… представить этот план… найти необходимые материалы для его выполнения… сделать все необходимые записи».

Вскоре P&G реорганизовала компанию с учетом новой роли бренд-менеджера. Конкуренты по всему миру скопировали ее действия.

Как и работы Лиллиан Гилбрет и Генри Дрейфуса, служебная записка Макэлроя о бренд-менеджере оказала сильное влияние на продуктовый дизайн. Он не мог предвидеть, что его идея станет эталоном продакт-менеджмента в индустрии ПО. Тем не менее именно бывший менеджер P&G Скотт Кук использовал идеи Макэлроя для разработки программного обеспечения. В 1981 году он основал компанию Intuit. Возможно, вы слышали об их продукте Quicken.

СКОТТ КУК. БРЕНД-МЕНЕДЖЕРЫ В ОТРАСЛИ ВЫСОКИХ ТЕХНОЛОГИЙ

В начале 1980-х годов компании, занимавшиеся разработкой программного обеспечения, бурно развивались. Процесс разработки становился все более сложным, проектировщики работали на пределе возможностей, что негативно отражалось на удобстве использования предлагаемых ими продуктов. Кроме того, продукты становились все более ориентированными на клиентов.

Скотт Кук одним из первых применил принципы бренд-менеджмента в технологической компании. Работая в P&G, он понял, что для того, чтобы продукт удовлетворял потребности покупателей на протяжении всего жизненного цикла, нужно знать, что им необходимо. Изучение потребностей позволяло ему детально разобраться в процессе разработки продукта[26]26
  Taylor, Suzanne and Shroeder, Kathy. Inside Intuit: How the Makers of Quicken Beat Microsoft and Revolutionized an Entire Industry. Boston: Harvard Business Review Press, 2003. P. 6.


[Закрыть].

Кук считал, что невозможно понять потребности клиентов, получая информацию из третьих рук или черпая ее в презентациях. Поэтому он внедрил в практику своей компании регулярные исследования пользователей и программу «Приходи ко мне домой», в рамках которой сотрудники компании посещали дома тех пользователей программы, которые этого хотели, и следили за процессом установки и использования Quicken.

Кроме того, в каждую коробку Quicken была вложена карточка для отзывов. Кук также требовал, чтобы каждый сотрудник отвечал на звонки пользователей «четыре часа в месяц и двенадцать часов в течение месяца после запуска нового продукта»[27]27
  Taylor, Suzanne and Shroeder, Kathy. Inside Intuit: How the Makers of Quicken Beat Microsoft and Revolutionized an Entire Industry. Boston: Harvard Business Review Press, 2003. P. 73.


[Закрыть].

И наконец, он сделал так, что менеджеры продукта следили за продажами своего продукта и «всеми аспектами построения бизнеса… представляли свой продукт и использовали мнение покупателей не только для его усовершенствования и развития маркетинговых коммуникаций, но и для технической поддержки»[28]28
  Taylor, Suzanne and Shroeder, Kathy. Inside Intuit: How the Makers of Quicken Beat Microsoft and Revolutionized an Entire Industry. Boston: Harvard Business Review Press, 2003. P. 67.


[Закрыть].

Почему история имеет значение

Все эти путешествия на машине времени были призваны показать, что идея проектирования продукта, в центре которого находится человек, не является чем-то новым – самые известные, долгоживущие продукты создавались именно так.

Еще одна цель, которую я преследовал, – продемонстрировать, насколько сложным может быть процесс. Для того чтобы понять, что делают люди, необходимы сотни часов наблюдения.

Сегодня, почти 30 лет спустя, мы становимся свидетелями появления продуктового дизайна ПО, опирающегося на традиции наших предшественников – промышленных дизайнеров, бренд-менеджеров и всех тех, кто впервые использовал подобные техники.

И это не совпадение. Сегодня новые продукты терпят крах еще быстрее и без человекоориентированного подхода успех невозможен.

Кроме того, быстрое распространение интернета и мобильных технологий и открывшаяся вместе с этим возможность мгновенной дистрибуции выявили множество наших плохих привычек. Ситуация усугубляется тем, что внимание покупателей распыляется, люди становятся все более ленивыми. Нужно прилагать максимум усилий, чтобы привлечь внимание к новым продуктам.

Это означает, что цифровым продуктам нужны дизайнеры, понимающие своих клиентов и проблемы, с которыми те сталкиваются, дизайнеры, способные создавать продукты, которые позволят потребителям справиться со стоящими перед ними задачами и повысить качество жизни.

Цифровым продуктам нужны дизайнеры, способные визуализировать и спроектировать продукт, вложить в него частичку своей души и личности и воплотить его в жизнь при помощи инженеров, маркетологов и других талантливых людей.

О чем говорит нам история

«Факты лучше грез» – так звучит знаменитое высказывание Уинстона Черчилля.

Именно на этот принцип опиралась его работа во время Второй мировой войны, сколь величественными и смелыми планами победы Британии он бы ни делился на публике.

Всякий, кому хоть что-то известно о Черчилле и Второй мировой войне, знает, что он был чрезвычайно сильной личностью и порой подавлял работавших на него людей.

Черчилль был настолько обеспокоен тем, что подчиненные побоятся доставлять ему плохие новости во время войны, что сформировал подразделение, выведенное из обычной вертикали управления, – Центральное статистическое бюро. В чем заключалась его задача? Передавать безжалостные, не отретушированные новости и факты о ходе военных действий.

Во время войны в принятии любых важных решений Черчилль полагался на Центральное статистическое бюро. Бюро работало под началом гражданского лица и следило за обстановкой в таких важных областях, как производство самолетов и их потери, производство боеприпасов, баланс импорта и экспорта.

Черчилль помог союзникам выиграть войну не с помощью грез. Принимая решения, он полагался на наблюдения своих сотрудников и писал план победы, используя полученные факты.

В сфере создания продуктов это привычная тактика для таких людей, как Гилбреты, Форды, Макэлрои и Куки. Они лично внимательно наблюдали за целевой аудиторией и разбирались в контексте, в котором действовали, даже лучше, чем их клиенты.

Слушать, учиться, организовывать – вот обычное поведение, истоки которого лежат в научной дисциплине под названием этнография.

ЭТНОГРАФИЯ В ЭПОХУ ЦИФРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Основные предпосылки этнографии в том, чтобы выяснить, чем реально занимаются люди, когда на них не смотрят. Этот метод позволяет узнать, как они живут, наблюдая, что они делают, и слушая, что они говорят, то есть дает понять, как люди ведут себя в своих условиях, а не в ваших. Этнография рассказывает о контексте, в котором клиенты могут использовать продукт, и о том, как контекст влияет на сравнительную ценность ваших продуктов в их повседневной жизни.

На пути к пониманию этого метода я оказался в месте, где никогда раньше не бывал, и познакомился с двумя людьми, которых никогда прежде не встречал: это Эми Хо и Алекс Хиллмен. Их идеи помогли мне выявить схемы, благодаря которым самые успешные продукты нашли своих потребителей.

Хо и Хиллмен изобрели новый подход к созданию нужных людям продуктов: пристально наблюдать, непредвзято слушать и тщательно анализировать паттерны[29]29
  Паттерном, или шаблоном проектирования, называют решения часто встречающихся проблем в области разработки программного обеспечения. Паттерны не являются готовыми решениями, а представляют общее описание решения проблемы, которое можно использовать в различных ситуациях. Прим. ред.


[Закрыть], чтобы вызвать нескончаемый поток идей для производства.

Их идеи опираются на те же этнографические техники, которые исследователи использовали как минимум в течение последних ста лет для понимания изолированных и замкнутых культур (что, кстати, напоминает многие сообщества наших потребителей).

Современная вариация этнографического процесса использует преимущества имеющихся в нашем распоряжении инструментов: доступ практически к любой аудитории и возможность просто откинуться на спинку кресла и наблюдать. Главное правило Хо и Хиллмен: непредвзято наблюдайте и анализируйте, и клиенты расскажут вам, что они хотели бы приобрести.

И если внимательно читать между строк, то можно заметить, что именно эти принципы породили волну успешных современных цифровых продуктов, таких как Dropbox, Product Hunt и многих новинок Apple.

ПРОВЕРЕННЫЕ ВРЕМЕНЕМ ТЕХНИКИ СОЗДАНИЯ ПРОДУКТОВ

Dropbox

Dropbox, созданный Дрю Хьюстоном, в течение нескольких лет называли выдающимся примером «продукта с минимальным функционалом». История его появления гласит, что Дрю не удавалось собрать деньги для реализации своей идеи создания сервиса для синхронизации файлов. И тогда он поступил так, как поступил бы любой амбициозный предприниматель в 2008 году: записал видео и разместил его в онлайн-сообществах.

Видео моментально стало хитом и обеспечило посадочной странице сайта 70 тысяч новых email-подписчиков (рис. 1.6)[30]30
  http://www.slideshare.net/adamsmith1/from-zero-to-a-million-users-dropbox-and-xobnilessons-learned; http://techcrunch.com/2011/10/19/dropbox-minimal-viable-product


[Закрыть].

Рис. 1.6. Первоначальная посадочная страница Dropbox

Однако легенды, окружающие запуск Dropbox, мешают понять, что произошло на самом деле. Дрю не просто повезло. Он досконально изучил и понял свою аудиторию, а затем учел эти знания в своем продукте и его подаче.

Например, он привлек внимание аудитории, наполнив видео шутками, которые понимали только участники онлайн-тусовок.

Но что более важно, он обращался непосредственно к пользователям, на их языке, и говорил о проблеме, которую решал его продукт:

Если вы когда-либо работали на нескольких компьютерах, или носили с собой флешку, или посылали сами себе письма с работы, то теперь есть куда более простой способ управлять своими файлами.

Обычно, когда я хочу отправить какой-то файл, мне приходится прикреплять его к письму. У Dropbox есть специальная публичная папка, где у каждого файла, который вы в нее помещаете, есть свой адрес URL.

К счастью для нас, дискуссия на Reddit, возникшая в ответ на видео Дрю, до сих пор открыта.

Ответы участников служат живым свидетельством того, что продукт и его подача привлекли их внимание.

«Apple? Ты слушаешь? Вот как должен был работать iDisk. Твои убогие попытки – это сплошное разочарование».

«Так много ссылок на /b/ и teh interwebz, я даже все сосчитать не могу…:О».

«Моя бабушка – повелительница упертых! Она просто загружает разделы в файл, используя “dd”, а потом с помощью “strings” ищет то, что ей нужно. Но ей все-таки приходится использовать “grep”! Дикая женщина!»

Какие выводы сделал Дрю? Самый большой риск при создании продукта – «сделать то, что никому не нужно» (рис. 1.7)[31]31
  http://techcrunch.com/2011/10/19/dropbox-minimal-viable-product


[Закрыть]. Чтобы найти клиентов, нужно знать, «где тусит [ваша] целевая аудитория, и разговаривать с ней на ее языке».

Рис. 1.7. Слайд из презентации Дрю Хьюстона

Apple

Возможно, упоминание Apple в этой главе вас удивило. Разве они не могут игнорировать общение с потребителями, ведь они же особенные? Разве у них нет последователей-сектантов, готовых купить все что угодно?

Разумеется, у Apple масса поклонников, и их число в последние годы только росло. Но несмотря на то что у компании есть фанатичные приверженцы, ее амбиции больше, чем обслуживание толпы фанатов. Чтобы сохранить свой бизнес, Apple приходится прислушиваться к своим клиентам и погружаться в их мир.

Когда речь идет об Apple, легко впасть в заблуждение, наслушавшись небылиц о перфекционистских истериках или поведении, находящемся на грани обсессивно-компульсивного расстройства. (Например, поговаривали, что Стив Джобс однажды распорядился доставить мрамор, предназначенный для отделки пола в магазине Apple Store в Нью-Йорке, в офис в Калифорнии, чтобы изучить его текстуру[32]32
  https://books.google.com/books?id=87ab4H3hJRwC&pg=PA179&lpg


[Закрыть]