Текст бизнес-книги "Управление ключевыми клиентами. Эффективное сотрудничество, стратегическое партнерство и рост продаж"

Автор книги: Стефан Шиффман

Раздел: Зарубежная деловая литература, Бизнес-книги

4. «Итак, что вы имеете в виду?»

Я считаю, что некоторые клиенты уходят, потому что торговые представители не стремятся их удержать. Нельзя ожидать постоянных заказов от клиента, с которым вы регулярно не общаетесь (по крайней мере, раз в год, а лучше раз в квартал), чтобы узнать, как дела, нет ли проблем в вашем сотрудничестве, не хочет ли он что-то в нем изменить. Приведем несколько оправданий торговых представителей, объясняющих, почему они не могут / не надеются / даже не мечтают назначить встречу с основным контактом, чтобы задать эти вопросы.

Нет времени. Сколько времени займут у вас ежеквартальные встречи? А сколько времени вы потратите на то, чтобы вернуть клиента, если конкуренты его переманят?

Я чувствую себя не в своей тарелке. Пусть лучше техперсонал отвечает на вопросы о внедрении продукции. Если бы была серьезная техническая проблема, ставящая под угрозу все ожидаемые комиссионные от клиента, что бы вы предпочли _— а) знать об этом или б) не знать об этом? Если вы выбираете первый ответ, как любой торговый представитель, стремящийся сохранить свои комиссионные, то зачем же игнорировать проблему, пока она не переросла в кризис?

Не мутите воду. Это, по сути, значит: «Не нарушайте заведенный порядок». Если ваш подход к обслуживанию клиента приносит десятки или сотни тысяч долларов, стоит ли нарушать порядок?

Будьте решительными. Назначайте встречи. Задавайте вопросы, которые могут задать конкуренты. Выслушивайте ответы. Принимайте соответствующие меры. Свяжитесь с контактным лицом и расскажите, что вы делаете для решения проблемы. В конце концов, от вашего отношения к выявлению и решению проблем ключевого клиента зависит ваша прибыль.

Итак, вы уже знаете, какими бывают оправдания. А каковы реальные причины отсутствия контактов с ключевыми клиентами?

Вернемся к вопросу из главы 2: если 80 % бизнеса компании зависит от 20 % ее клиентской базы, то почему торговые представители не делают абсолютно ничего, чтобы эти 20 % не ушли к конкурентам?

Постараюсь ответить. Думаю, помимо рассмотренных нами проблем, есть ряд причин, по которым мы не стремимся во что бы то ни стало удержать клиентов, которых так долго завоевывали. Давайте рассмотрим три из них, а также возможные решения.

Мы ограничиваемся общением только с одним человеком. Если нам кажется, что сотрудничество с одним контактным лицом поможет удержать клиента, мы обманываем себя. Нужно узнать как можно больше о клиенте и выяснить, с кем взаимодействует наше контактное лицо в компании, кому он подчиняется, от кого зависит его повышение и т. д.

Это относится и к крупным клиентам, например, ведущим поставщикам электроэнергии, и к небольшим региональным сетям розничных магазинов. Если у вас несколько контактных лиц, следует выяснить, как эти люди взаимодействуют друг с другом, и чем они будут заниматься ближайшие 12 месяцев. (Благодаря этому вы также узнаете, нет ли в компании большой текучести кадров и не собирается ли основное контактное лицо сменить работу. Конечно, этот человек может сотрудничать с вами и в другой организации, но было бы неплохо удержать ключевого клиента, с которым вы все это время развивали отношения!).

Мы становимся высокомерными. То, что мы видели, мы проявляем большой интерес к продажам на начальном этапе, еще только планируя сделку и устанавливая отношения с клиентом, но теряем к ней интерес, когда отношения начинают развиваться и приносить результат, – это парадоксально! Ведь большая часть нашего дохода зависит от регулярных соглашений с клиентом и роста продаж.

Однако торговые представители часто считают себя, в первую очередь, охотниками, а уж потом фермерами – независимо от того, что указано в их должностных обязанностях. Если они мнят себя охотниками и не собирают информацию о клиенте, не интересуются его делами, то скорее всего, не получат никакой выгоды от усилий, вложенных в привлечение этого клиента.

Мы не успеваем за переменами на рынке. Зачастую все так быстро меняется в мире бизнеса и технологий, что это нас пугает. Надо приложить усилия, чтобы поспеть за переменами в сфере деятельности клиентов. Этого вполне можно добиться, если расширить свой кругозор и с неподдельным интересом спрашивать клиентов, какие изменения они предвидят в своей области. Мы должны найти способ получения информации от клиентов, чтобы передавать ее своей технической службе, которая может решить их проблемы.

5. Восемь распространенных заблуждений о ключевых клиентах

Прокомментируем самые распространенные заблуждения о торговле с постоянными клиентами.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 1. Для того чтобы заключить соглашение, нужно предложить клиенту крупную скидку. На самом деле сотрудничество с ключевым клиентом обычно основывается на обоюдной выгоде. Мы добиваемся получения повторных заказов не благодаря снижению цены «ниже плинтуса», а вследствие решимости отстаивать свои позиции и точно определить ценность программы или продукта.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 2. Ключевые клиенты долго не подписывают договор. Наш опыт показывает, что ключевым клиентам требуется примерно столько же времени для принятия решения, сколько и новым. Это не значит, что вам никогда не попадется такой ключевой клиент, которому понадобится больше или меньше времени, или такой, который постарается уложиться в ваш торговый цикл. Например, если 25 % ваших клиентов – ключевые клиенты, с которыми вы заключаете повторные сделки, а 75 % – абсолютно новые, то окажется, что заключение новых сделок и с теми, и с другими займет примерно одинаковое время.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 3. За любым решением о покупке стоит несколько человек. Как мы увидим чуть позже, некоторых крупных ключевых клиентов следует воспринимать как компании внутри компании. Это значит, что иногда даже в очень крупных организациях решение о заключении повторных сделок принимает один человек, наделенный абсолютными полномочиями для сотрудничества с нами.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 4. Нет бюджета – нет продаж. Одно из преимуществ общения с высокопоставленными клиентами заключается в том, что иногда они могут создать бюджет, который не был запланирован. Мы обсудим это, а также особенности продаж таким клиентам чуть позже.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 5. Вы должны быть известны или иметь обширный опыт работы в отрасли клиента, чтобы добиться повторных сделок. На самом деле вам достаточно знать устремления потенциального клиента. Многие клиенты, ставшие для нас ключевыми, начали сотрудничать с нами без рекомендаций, только пообщавшись по телефону, потому что мы сумели показать, как наши возможности совпадают с их целями. Некоторые сделки были заключены благодаря случайным контактам с теми людьми, которые принимают решения, хотя раньше они с нами не работали.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 6. Нужно всегда начинать с человека, принимающего решения на самом высоком уровне. Иногда действительно стоит связаться с руководством компании. Но иногда это ни к чему. Вместо того чтобы следовать единым принципам сотрудничества с ключевыми клиентами, я призываю вас овладеть разнообразными стратегиями, чтобы найти путь к каждому клиенту.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 7. Всегда начинайте с главного офиса. Нет. Иногда главный офис расположен совсем не там, где решаются вопросы закупок, где сосредоточены полномочия, влияние и менеджерское «ноу-хау», потому что руководство компании предпочитает быть подальше от всего этого. В таком случае не стоит тратить время в главном офисе или даже начинать там переговоры.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 8. Верьте общепринятым суждениям. Мой опыт показывает, что, по сути, каждый, кто работает с ключевыми клиентами, следует своим личным, притом ошибочным, предрассудкам о своей работе, верит в мифы, относящиеся исключительно к его рынку. К примеру, когда мы проводили тренинг для биржевых брокеров и трейдеров по различным источникам информации, участники программы сказали, что у них создалось такое впечатление, как будто люди, работающие с ключевыми клиентами, слишком заняты, чтобы встречаться с ними лично. Но оказалось, что все наоборот. Клиенты иногда нуждались в помощи по установке компьютерных систем, позволяющих просматривать данные в удобном формате. Оказывая такую помощь, торговые представители получили несколько новых рекомендаций внутри компании и заметно улучшили взаимоотношения с клиентами. Это всего лишь один пример заблуждений, присущих определенной торговой среде. Я оставляю этот обширный перечень заблуждений открытым, потому что, скорее всего, вам известны подобные примеры общепринятых суждений, которые мешают развитию сотрудничества с ключевыми клиентами.

6. Переговоры с ключевыми клиентами: десять основных принципов

Прокомментируем основные принципы успешных переговоров с ключевыми клиентами.

ПРИНЦИП 1. Подумайте, при каких условиях придется отказаться от сделки. Если речь идет о переговорах, это значит, что в какой-то момент вам придется сказать: «Нет, сделки не будет». Даже если клиент регулярно заказывает вашу продукцию или услуги, вы обязаны определить, когда настанет этот момент, как сформулировать отказ и какие стратегии использовать для поиска различных источников дохода. Насколько твердую позицию вы занимаете в переговорах? В конечном итоге, вы можете вести переговоры только с позиции силы, если действительно можете отказаться от соглашения. Потенциальный или реальный клиент предпочтет, чтобы вы не отказывались от сделки. На каждых переговорах постарайтесь определить наилучшую альтернативу обсуждаемому соглашению.

ПРИНЦИП 2. Надо знать, когда отложить заключение сделки. Чем крупнее сделка, тем больше времени должно пройти между первоначальным и договорным предложениями. Если сделка важная, от предложения клиента до встречного предложения должны пройти сутки.

ПРИНЦИП 3. Не ведите переговоры против себя.