Текст бизнес-книги "Эпоха Agile"

Автор книги: Стивен Деннинг

Раздел: Зарубежная деловая литература, Бизнес-книги

Было бы ошибкой утверждать, что бюрократические структуры игнорируют клиентов. Они делают для них все возможное, но лишь в пределах своих внутренних систем и процессов. Они могут называть себя клиентоориентированными. Но если информация для ответов на простые вопросы пользователей продукта или услуги спрятана в нескольких системах, не взаимодействующих между собой, если качество обслуживания приходится снижать ради ежеквартальной прибыли, потребителю это не понравится. Он чувствует себя обманутым. В нисходящей бюрократии выражение «Клиент на первом месте» не больше, чем слоган. Первостепенное значение имеют внутренние системы, процессы и цели.

В компаниях, принявших Agile, ориентация на клиента означает абсолютно иное. Каждый сотрудник здесь буквально одержим созданием все большей ценности для клиентов. Он имеет четкое представление о конечном потребителе и видит, как его работа повышает – или не повышает – эту пресловутую ценность. В последнем случае возникает немедленный вопрос: зачем вообще выполняется это действие? В результате компания меняет все – цели, ценности, принципы, процессы, системы, практики, структуры данных и стимулы. Благодаря постоянным преобразованиям она создает ценность для клиентов и беспощадно избавляется от всего, что не приносит пользы.

Третьей характеристикой является Закон сети. Приверженцы Agile рассматривают свою организацию как гибкую и прозрачную сеть игроков, взаимодействующих друг с другом ради общей цели – приносить клиентам радость.

В первые годы Agile-движения считалось, что как только в компании возникнут высокоэффективные команды, вся организация в одночасье станет гибкой. В действительности все оказалось иначе. Недостаточно иметь «оазисы», полностью занятые повышением ценности для клиента, если сама организация продолжает работать как нисходящая бюрократия, сосредоточенная на сокращении затрат или повышении курса акций. Подобная динамика подрывает и со временем убивает Agile-управление.

Эта проблема широко распространена даже в тех организациях, которые активно вводят Agile на командном уровне. В исследованиях говорится, что 80–90 % таких команд ощущают противоречие между методом управления Agile-команды и методом управления всей организации. В половине случаев напряжение такой ситуацией высокое.

Закон сети представляет собой границу Agile-движения. Он объясняет, как сделать всю структуру гибкой. Это непросто, потому что в Agile абсолютно иные принципы деятельности организации. В центре концепции менеджмента ХХ века лежит идея корпорации как эффективной и устойчивой машины. Ее цель – развивать существующую бизнес-модель. Руководители Google Эрик Шмидт и Джонатан Розенберг писали в своей книге «Как работает Google»[30]30
  Эрик Шмидт, Джонатан Розенберг, Алан Игл. Как работает Google. М.: Эксмо, 2015.


[Закрыть]: «Традиционное мышление в стиле MBA диктует вам необходимость создавать устойчивое преимущество над конкурентами. Затем вы закрываете свою крепость и защищаетесь кипящим маслом и огненными стрелами»[31]31
  Э. Шмидт, Дж. Розенберг. Как работает Google. М.: Эксмо, 2015.


[Закрыть].

«Крепостью» управляют люди сверху – принято считать, что они знают больше. Сама «крепость» построена с целью «минимизировать риск и удерживать людей в своих офисах и подразделениях» (по выражению профессора Гарвардской школы бизнеса Джона Коттера). Сотрудники действуют в «системе, которая требует (обычно доброжелательно) от большинства людей молчать, подчиняться и раз за разом выполнять работу»[32]32
  J. Kotter. Accelerate. Boston: Harvard Business Review Press, 2014.


[Закрыть]. Существующая бизнес-модель доминирует над развитием новых возможностей.

Изменения, способные компенсировать статичный характер организации, изучались в течение многих десятилетий. В их число входили целевые, оперативные, специальные проектные группы, департаменты планирования, секретные эксперименты, исследования и разработки (R&D), двойственные операционные системы[33]33
  Модель организационной структуры, предназначенная для быстрого развития новых идей и моделей, в то же время максимизирующая операционную эффективность, необходимую для управления бизнесом. Прим. науч. ред.


[Закрыть], воронки знаний, дизайн-мышление и многое другое[34]34
  Информацию о двойственных операционных системах см. здесь: Kotter. Accelerate; S. D. Anthony, C. G. Gilbert, M. W. Johnson. Dual Transformation: How to Reposition Today’s Business While Creating the Future. Boston: Harvard Business Review Press, 2017. Информацию о воронке знаний и дизайн-мышлении см. здесь: R. Martin. The Design of Business. Boston: Harvard Business Review Press, 2009. Мартин описывает воронки знаний, с помощью которых организация постепенно решает задачи, что впоследствии превращается в целую совокупность конкретных приемов и методов в бизнесе. Ее можно использовать в дополнение к оценке и в итоге к алгоритмам, которые дают большую точность.


[Закрыть]. Но эти нововведения подразумевали ту же непременную концепцию корпорации как статичной машины с вертикальной динамикой подчинения. Большие боссы продолжали назначать маленьких боссов, и так далее по нисходящей. Организация, как и прежде, работала, словно гигантский военный крейсер – огромный, устрашающий, но медленный и сложный для маневрирования.

Целиком принимая Agile, организация перестает быть похожей на военный корабль. Она буквально становится флотилией из юрких скоростных катеров; из малоподвижной машины превращается в живую сеть высокоэффективных команд. В таких компаниях нового типа менеджеры признают, что компетенция встречается не только на верхних уровнях иерархии, равно как и инновации могут возникнуть в любом подразделении. Вся организация, включая верхушку, сосредоточивается на идее повышения ценности для клиентов. Agile-команды самостоятельно проявляют инициативу и взаимодействуют друг с другом, образуя высокоэффективную сеть.

Распространено заблуждение, что Agile-организации обязательно имеют горизонтальную структуру и в них отсутствует иерархия. На самом деле высшее руководство по-прежнему выполняет в них важную функцию – задает вектор движения. Нерадивых сотрудников по-прежнему увольняют за невыполнение работы. Более того, Agile-организации стремятся к высоким результатам даже настойчивее, чем традиционная бюрократия. Абсолютная прозрачность процесса и ответственность перед коллегами не дают возможность пересидеть аврал.

Но в Agile-организации главенствует иерархия компетенции, а не иерархия власти. Эффективность выражается не в том, угодил ли ты своему руководителю, выполнив его поручение, а в том, чтобы ты повысил ценность для своего истинного босса – потребителя. Организация функционирует посредством интерактивной коммуникационной динамики, как горизонтальной, так и вертикальной. Все имеют возможность общаться друг с другом, а идеи могут возникнуть у кого угодно, в том числе у клиентов. Приобретая форму сети, организация становится растущим, обучаемым, адаптивным живым организмом. Она находится в постоянном движении, что позволяет ей выявлять и внедрять новые возможности, повышающие ценность для клиентов. При правильном их воплощении постоянный рост этой ценности и сокращение необходимых усилий повышает прибыль организации.

Таким образом, Agile размывает различие между эксплуатацией и изучением. Все части организации постоянно работают над тем, как приумножить ценность для потребителей.

В первые годы Agile-движения критики утверждали, что маленькие команды никогда не справятся с крупными, комплексными проблемами. Но попав в сеть, функционирующую на основе горизонтальной коммуникации ради общей цели и в едином ритме, эти «малыши» оказались способны на многое. При этом они работали гораздо лучше, чем нисходящие бюрократии.

Таким образом, три закона означают следующее. Во-первых, микрокоманды работают над маленькими задачами небольшими итеративными рабочими циклами и поставляют ценность для клиентов. Во-вторых, компания постоянно приумножает ценность для клиентов. Наконец, третий закон предполагает скоординированную работу в интерактивной сети. Именно эти законы позволили Spotify еженедельно создавать персонализированные плейлисты для более чем 100 млн пользователей. Те же принципы превратили Barclays в банк, предоставляющий простые, удобные персонализированные услуги оперативно и в большом масштабе. То же можно сказать и об Ericsson, сетевой менеджмент начал приносить больше ценности своим клиентам в более быстрые сроки.