Текст бизнес-книги "7 звичок надзвичайно ефективних людей"

Автор книги: Стивен Кови

Раздел: Иностранные языки, Наука и Образование

Оскільки наші настанови та поведінка випливають із наших парадигм, то якщо ми розглянемо їх, застосовуючи самосвідомість, побачимо природу карт, які лежать у їхній основі. Зокрема, наше мовлення – дуже вагомий індикатор того, наскільки ми вважаємо себе проактивними.

Мовлення реактивних людей позбавляє їх будь-якої відповідальності.

«Це я. Просто я такий». Усе вже визначено. Я нічого не можу з цим вдіяти.

«Він мене до сказу доводить!» Я не винна. Моїм емоційним життям керує щось таке, що не підлягає моєму контролю.

«Я не можу цього зробити. Просто не маю часу». Мене контролює щось зовнішнє – обмежений час.

«От якби моя дружина була терплячішою». Мою ефективність обмежує чиясь поведінка.

«Я мушу це робити». Обставини чи інші люди примушують мене робити те, що я роблю. Я не належу собі й не можу обирати, як діяти.

Мовлення породжує базова парадигма детермінізму. А загальний її дух – перекладання відповідальності на когось іншого. Я не відповідаю, не маю можливості обрати реакцію.

Одного разу студент запитав у мене:

– Можна мені пропустити заняття? Я мушу поїхати на гру в теніс.

– Ти мусиш чи ти вирішив поїхати? – спитав я.

– Я справді мушу! – вигукнув він.

– А що буде, якщо ти не поїдеш?

– Ну, мене виженуть із команди.

– І як тобі це сподобається?

– Не сподобається.

– Отже, ти вирішив поїхати, бо хочеш залишитися в команді. А що станеться, якщо ти пропустиш моє заняття?

– Не знаю.

– Подумай. Які, на твою думку, імовірні природні наслідки того, що ти не прийдеш на заняття?

– Ви ж не виженете мене, правда?

– Це був би соціальний наслідок. Штучний. Якщо ти не візьмеш участі в командній грі, тебе не допустять грати. Це природно. А якщо не прийдеш на заняття, яким буде природний наслідок?

– Мабуть, я чогось не вивчу.

– Правильно. Тому ти маєш зважити обидва наслідки й прийняти рішення. Я знаю, що сам на твоєму місці обрав би теніс. Але ніколи не кажи, що ти мусиш щось зробити.

– Я обираю гру в теніс, – невпевнено відповів студент.

– І пропустиш моє заняття? – жартома примружився я.

Серйозна проблема реактивного мовлення в тому, що вона стає очікуванням, яке справджується. Люди впевнено приймають парадигму власної детермінованості й самі надають докази, які це підтверджують. Вони дедалі сильніше почуваються жертвами, які не можуть контролювати ні себе, ні своє життя, ні долю. Вони перекладають провину за своє становище на зовнішні сили – інших людей, обставини (навіть зірки).

Після одного семінару, де я виступав з доповіддю на тему проактивності, до мене підійшов чоловік і сказав:

– Стівене, мені подобається те, що ви розповідаєте. Але ж ситуації бувають різні. Візьмімо, наприклад, мій шлюб. Я дуже стурбований. Здається, ми з дружиною охололи одне до одного. По-моєму, я вже не кохаю її так, як раніше, а вона не кохає мене. Що я можу вдіяти?

– Кохання більше немає? – уточнив я.

– Саме так, – кивнув він. – А в нас же троє дітей, і ми дуже за них хвилюємося. Що б ви порадили?

– Любити її, – відповів я.

– Я ж кажу, почуття більше немає.

– Любіть її.

– Ви не розумієте. Почуття любові просто зникло.

– То любіть її. Якщо почуття немає, це достатня причина її любити.

– Але як можна любити, коли ти не любиш?

– Друже, любити – це дієслово. А любов – почуття – це плід дієслова любити. Тож любіть її. Служіть їй. Жертвуйте собою заради неї. Співчувайте. Цінуйте. Підтримуйте її. У вас є бажання це робити?

У великих літературах усіх прогресивних суспільств «любити» – це дієслово. Реактивні ж люди роблять із нього почуття. Ними керують почуття. Голлівуд вклав нам у голови сценарій, який змушує нас думати, що ми ні за що не відповідальні, ніби ми продукт власних почуттів. Але голлівудські сценарії не описують дійсності. Якщо почуття керують нашими діями, це тому, що ми відкинули відповідальність і дали їм повну волю.

Проактивні люди вважають «любов» словом дії. Любов – це те, що роблять: ті ваші жертви й самопожертви, як тоді, коли мати народжує на світ своє дитя. Якщо хочете щось знати про любов, подивіться на тих, хто жертвує собою заради інших, навіть заради тих, хто їх кривдить чи не любить навзаєм. Якщо у вас є діти, подумайте про свої самопожертви й свою любов. Любов – це цінність, яка реалізується через дії. Проактивні люди підпорядковують почуття цінностям. Любов-почуття можна відновити.

Ще один чудовий спосіб розвинути самосвідомість на нашому рівні проактивності – подивитися, на що ми витрачаємо свій час і сили. У кожного з нас є широке коло інтересів: здоров’я, діти, проблеми на роботі, національний борг, атомна війна. Ми можемо відділити їх від того, до чого не маємо особливої інтелектуальної чи емоційної цікавості, створивши коло турбот.

Якщо ми поглянемо на речі, які перебувають у нашому колі турбот, стане очевидним, що є те, над чим ми не маємо влади, і те, чому можемо дати раду. Ми можемо об’єднати ці турботи в другу групу, вписавши їх у менше коло – коло впливу.

А якщо ми підемо далі й визначимо, у котрому з цих двох кіл зосереджено найбільше нашого часу й енергії, то багато дізнаємося про ступінь своєї проактивності.

Проактивні люди скеровують свої зусилля в коло впливу. Вони займаються тими справами, у яких можуть щось змінити. Природа їхньої енергії позитивна, вона збільшує й примножує, сприяючи тому, що їхнє коло впливу розширюється.

ПРОАКТИВНИЙ ФОКУС

(позитивна енергія розширює коло впливу)

Реактивні ж люди, навпаки, скеровують зусилля в коло турбот. Вони зосереджуються на слабкостях інших людей, проблемах середовища й обставинах, яких не можуть змінити. Цей центр уваги призводить до того, що люди звинувачують інших у своїх бідах, уживають реактивну мову й дедалі більше почуваються жертвами. Негативна енергія, яку генерує цей центр, у поєднанні з недбалістю в тих сферах, де вони можуть щось вдіяти, призводить до звуження їхнього кола впливу.

Доки ми діємо в колі турбот, доти даємо тим речам, які до нього належать, владу над нами.

Ми не беремо на себе проактивної ініціативи, необхідної для того, щоб сталися позитивні зміни.

Я вже розповідав вам історію про мого сина, у якого були серйозні проблеми в школі. Нас із Сандрою страшенно непокоїли його очевидні слабкості й те, як до нього ставилися інші люди.

РЕАКТИВНИЙ ФОКУС

(негативна енергія звужує коло впливу)

Але ті проблеми й переживання перебували в нашому колі турбот. Доки ми зосереджувалися на них, доти не могли нічого досягти, хіба що підживлювали власне відчуття безпорадності й невмілості, а наш син почувався ще більш залежним.

І лише коли ми перемістилися в коло впливу, коли зосередилися на власних парадигмах, то стали генерувати позитивну енергію, яка змінила нас самих і зрештою справила вплив на сина. Працюючи над собою замість турбуватися через умови, ми змогли на ці умови вплинути.

Буває так, що становище, багатство, посада чи зв’язки породжують обставини, коли коло впливу людини значно ширше за коло турбот.

Ця ситуація відображає добровільну емоційну короткозорість – ще один реактивний спосіб життя, зосереджений на колі турбот.

Проактивні люди, хоч їм і доводиться розставляти пріоритети у використанні свого впливу, мають коло турбот, яке за розміром щонайменше дорівнює колу впливу, і беруть на себе відповідальність за ефективне використання свого впливу.

Проблеми, з якими ми стикаємося, можна умовно поділити на три сфери: прямий контроль (проблеми, пов’язані з нашою поведінкою), непрямий контроль (проблеми, пов’язані з поведінкою інших людей) і жодного контролю (проблеми, з якими ми не можемо нічого вдіяти, такі як наше минуле чи певні ситуації). Проактивний підхід – це перший крок до розв’язання проблем усіх трьох типів у нашому поточному колі впливу.

Проблеми прямого контролю можна вирішити, працюючи над своїми звичками, які, безперечно, перебувають у нашому колі впливу. Це «приватні перемоги» ЗВИЧОК 1, 2 і 3.

Проблеми непрямого контролю розв’язують за допомогою зміни методів впливу. Це «публічні перемоги» ЗВИЧОК 4, 5 і 6. Особисто я нарахував понад 30 окремих методів людського впливу – таких не схожих між собою, як емпатія та конфронтація, власний приклад та переконання. Більшість людей мають у своєму репертуарі лише 3–4 методи. Зазвичай вони починають з аргументації, а якщо це не допомагає, переходять до відступу чи нападу. Як чудово збагнути, що я можу навчитися нових методів людського впливу замість постійно застосовувати старі, неефективні способи когось «виструнчити»!

Проблеми, над якими ми не маємо жодного контролю, вимагають узяти на себе відповідальність за змінення лінії наших губ – усміхатися, щиро й спокійно приймати ці проблеми й навчитися жити з ними, навіть якщо вони нам не подобаються. Таким чином ми не даємо цим проблемам влади над собою. Ми живемо відповідно до мудрості, утіленої в молитві анонімних алкоголіків: «Господи, дай мені хоробрість, щоб змінити те, що я можу й повинен змінити, спокій, щоб прийняти те, чого я змінити не можу, і мудрість, щоб їх розрізняти».

Хоч би який контроль ми мали над проблемою: прямий, непрямий чи жодного, – перший крок до її розв’язання в наших руках. Сила змінити свої звички, методи впливу й сприйняття проблем, над якими ми не владні, лежить у нашому колі впливу.

Приємно розуміти, що, обираючи реакцію на обставини, ми чинимо на ці обставини потужний вплив. Якщо змінити одну частину хімічної формули, то й результат буде іншим.

Кілька років я працював з однією організацією, яку очолював дуже енергійний чоловік. Він умів прогнозувати тенденції. Він був творчий, талановитий, здібний, надзвичайно розумний – і всі це знали. Проте як керівник він був справжнім диктатором. До людей ставився, як до хлопчиків на побігеньках, неначе вони не мали й не могли мати власної думки. Його манера спілкуватися з тими, хто працював в організації, була такою: «Піди туди… піди сюди… тепер зроби це… тепер зроби те… А рішення прийматиму я».

Як результат – неприязнь майже всієї команди керівництва, з якою він працював. Вони збиралися в коридорах, щоб скаржитися на нього одне одному. Йому не просто перемивали кістки, а обговорювали в такому дусі, наче хотіли знайти вихід із ситуації, що склалася. Проте люди робили це без кінця й краю – знімали із себе відповідальність на підставі президентових слабкостей.

– Ви не уявляєте, що сталося цього разу, – казав хтось. – Днями він зайшов до мого відділу. У мене вже був готовий проект. Але він наказав усе поміняти. Уся моя робота за багато місяців псу під хвіст. Не знаю, як мені далі з ним працювати. Коли він уже нарешті вийде на пенсію?

– Йому лише п’ятдесят дев’ять, – відповідав на це інший керівник. – Як думаєш, чи протримаєшся ще шість років?

– Не знаю. Та й він із тих, хто ніколи не йде на пенсію.

Утім, один із керівників був проактивним. Він орієнтувався на цінності, а не на почуття. Він був ініціативним: передбачав, виявляв емпатію, аналізував ситуацію. Слабкості президента не оминули його уваги, проте він їх зрівноважував замість критикувати. Коли президент виявляв слабкості свого стилю управління, цей чоловік намагався замортизувати удар, щоб це не позначилося на його підлеглих, і робив ці слабкості несуттєвими. Натомість у роботі він користувався сильними сторонами президента – проникливістю, талантом, креативністю.

Цей чоловік зосередив зусилля у своєму колі впливу. До нього теж ставилися, як до хлопчика на побігеньках. Проте він робив більше, ніж від нього сподівалися. Він передбачав потреби президента. Він помічав, коли президента щось непокоїло, тож, надаючи йому інформацію, пропонував одразу аналіз і рекомендації на підставі цього аналізу.

Якось ми сиділи в кабінеті в президента (я був там у ролі радника), і той сказав: «Стівене, цей чоловік зробив щось неймовірне. Він не лише дав мені інформацію, про яку я запитував, – він запропонував ще й додаткові дані, саме те, що нам було потрібно. Він навіть видав мені свій аналіз, який стосувався саме того, що мене найбільше непокоїло, і список рекомендацій. Рекомендації узгоджуються з аналізом, а сам аналіз узгоджується з даними. Він надзвичайний! Яке це полегшення – не турбуватися хоча б про цей бік справи».

На наступних зборах президент, як завжди, роздавав вказівки: «зроби це», «зроби те», – керівникам відділів… усім, крім одного. У цього чоловіка він спитав: «Що ви думаєте з цього приводу?» Коло впливу проактивного працівника розширилося.

Серед колег це спричинило справжній ажіотаж. І посипалися в коридорах «керівного» поверху звинувачення на адресу проактивного чоловіка.

Для реактивних людей природно знімати із себе будь-яку відповідальність. Набагато легше сказати: «Я за це не відповідаю». Якщо я скажу: «Я відповідальний», – то, можливо, доведеться сказати також: «Я безвідповідальний». Дуже важко визнати, що я маю можливість обирати свою реакцію, свою відповідь і що реакція, котру я обрав, призвела до негативних наслідків, до інтриг, а надто якщо я роками знімав із себе відповідальність на підставі чиїхось слабкостей.

Отож, решта керівників постаралися знайти побільше інформації, побільше «снарядів», побільше доказів того, що вони не відповідальні.

Але той чоловік і далі діяв проактивно. Мало-помалу його коло впливу поширилося й на них. Воно поширювалося й поширювалося, і невдовзі жодне важливе рішення, жоден вагомий крок в організації не обходилися без участі й схвалення того чоловіка (включно з рішеннями президента). Однак президент не відчував загрози своєму становищу в компанії, бо сила того чоловіка доповнювала його силу й компенсувала його слабкості. Тож він володів силою двох людей, команди, у якій двоє доповнювали один одного.

Успіх того чоловіка не залежав від зовнішніх обставин. У його становищі перебувало багато людей. Усе змінила його реакція на це становище, його вибір – зосередитися на колі впливу.

Для деяких людей «проактивний» означає те саме, що «нахабний», «агресивний», «товстошкірий». Але це зовсім не так. Проактивні люди не нахабні. Вони розумні, ціннісно-орієнтовані, уміють адекватно оцінювати реальність і знають, що робити.

Візьмімо, приміром, Ґанді. Поки його противники засідали в законодавчій палаті, критикуючи його за те, що він не бажав приєднуватися до них у їхній риториці кола турбот і осуджувати Британську імперію за пригноблення індійців, Ґанді був на рисових полях, з простими селянами, тихо, повільно, непомітно розширюючи своє коло впливу. Так зростала підтримка, довіра і впевненість у ньому серед сільського населення. І хоч у нього не було свого кабінету й політичної посади, та завдяки своєму милосердю, хоробрості й високій моральності він зумів поставити Англію на коліна, зруйнувати її політичне панування над 300 мільйонами людей силою свого величезного кола впливу.

Один зі способів визначити, у якому колі зосереджено наші зусилля, – провести чітку лінію між мати (мусити) та бути. Коло турбот сповнене різними маю:

«Щоб стати щасливим, я маю виплатити кредит за будинок».

«От якби я не мав терпіти цього диктатора, свого шефа…»

«От якби я мала не такого дратівливого чоловіка…»

«От якби я мав слухняніших дітей…»

«От якби я мала диплом…»

«От якби я мала більше часу на себе…»

На противагу цьому в колі впливу все обертається довкола дієслова бути: я можу бути більш терплячим, бути мудрим, бути люблячим. У фокусі тут – характер людини.

«Щоразу, коли ми думаємо, що проблема “десь там», сама ця думка і є проблемою». Ми даємо над собою владу зовнішнім обставинам. Парадигма зміни тут – «ззовні всередину»: зовнішні обставини мають змінитися раніше, ніж змінимося ми самі.

Проактивний підхід – це змінитися «зсередини назовні», бути інакшими і своєю інакшістю змінити зовнішню ситуацію. Я можу бути винахідливішим, бути сумліннішим, бути більш творчим, бути більш чуйним.

Одна з моїх улюблених історій – зі Старого Заповіту, що є частиною фундаментальної канви юдео-християнства. Це історія Йосипа, якого в сімнадцятирічному віці віддали в рабство до Єгипта його рідні брати. Можете собі уявити, як легко йому було поринути в жалість до себе, Потіфарового слуги, нарікати на своїх братів, поневолювачів і все, чого він не мав? Але Йосип був проактивним. Він зосереджувався на бути. Тож за короткий проміжок часу він став управителем у домі Потіфара. Він керував усім, чим володів Потіфар, бо той беззастережно йому довіряв.

Та потім настав день, коли Йосип потрапив у складну ситуацію і відмовився вчинити нечесно. І тоді його несправедливо ув’язнили на тринадцять років. Але й у темниці Йосип діяв проактивно. Він працював над внутрішнім колом, над тим, щоб бути, а не мати, і невдовзі вже керував в’язницею, а згодом став правителем Єгипту, другим після фараона.

Я розумію, що для багатьох людей ця ідея означає разючу зміну парадигми. Адже набагато простіше звинувачувати в нашій застійній ситуації інших людей, вплив середовища чи життєві умови. Але ми відповідальні («здатні реагувати») за те, щоб контролювати власне життя й чинити величезний вплив на обставини, працюючи над бути – над тим, ким ми є.

Якби я мав проблему в подружньому житті, чи була б мені користь від постійних нарікань на вади моєї жінки? Кажучи, що я не відповідальний, я тим самим роблю із себе безвільну жертву, знерухомлюю себе в негативному становищі; зменшую власну здатність впливати на дружину – мої прискіпування, звинувачення, критичне ставлення лише утверджують її в думці, що вона погана. Моя критика гірша за поведінку, яку я прагну виправити. Моя здатність позитивно вплинути на ситуацію поступово тане й зрештою щезає.

Якщо я справді хочу поліпшити ситуацію, то можу працювати над тим, що мені підвладно, – своїм я. Я можу облишити спроби змінити дружину й попрацювати над вадами власного характеру. Я можу зосередитися на тому, щоб стати чудовим партнером у шлюбі, джерелом безкорисливої любові й підтримки. Є надія, що моя дружина відчує силу проактивного прикладу й відреагує так само. Та хай якою буде її реакція, найпозитивніший спосіб вплинути на цю ситуацію – працювати над собою, над своїм буттям.

Є безліч способів працювати у колі впливу – бути кращим слухачем, бути більш люблячим чоловіком (дружиною), бути чуйнішим і сумліннішим працівником. А іноді найпроактивніший наш учинок – бути щасливими, просто щиро всміхатися. Щастя (як і нещастя) – це вибір проактивної людини. Є явища, наприклад погода, які до нашого кола впливу не належатимуть ніколи. Та, як люди проактивні, ми можемо носити свою фізичну чи соціальну погоду із собою. Ми можемо бути щасливими, просто приймаючи речі, які не можемо змінити, а зусилля скеровуючи на те, що в нашій владі.

Перш ніж остаточно перемістити життєві акценти в коло впливу, ми маємо розглянути два явища з кола турбот, які заслуговують на ретельніше обмірковування, – наслідки та помилки.

Ми маємо змогу обирати свої вчинки, але наслідки цих вчинків нам не підвладні. Наслідками керує природний закон. Вони перебувають у колі турбот. Ми можемо прийняти рішення вийти на колію й стати перед поїздом, що стрімко наближається, та ми не можемо вирішувати, що станеться, коли поїзд налетить на нас.

Ми можемо вирішити, що нам не потрібна чесність у ділових угодах. Соціальні наслідки цього рішення можуть бути різними й залежатимуть від того, викриють нас чи ні, а от природні наслідки матимуть незмінний результат для нашого характеру.

Нашою поведінкою керують принципи. Якщо жити з ними в гармонії, це матиме позитивні наслідки. Натомість порушення принципів призводить до негативних наслідків. Ми можемо обирати свою реакцію в будь-якій ситуації, проте разом із тим ми обираємо й наслідки. Піднімаючи палицю за один кінець, ми неминуче піднімаємо й другий.

Поза сумнівом, у кожного з нас у житті були такі випадки, коли ми піднімали «палицю», яка в подальшому виявлялася хибною. Наш вибір призводив до наслідків, яких ми воліли б уникнути. Якби ми мали можливість усе виправити, то вчинили б геть інакше. Такий вибір ми називаємо помилкою, і це ще одне явище, яке заслуговує ретельного обмірковування.

Найнеобхідніша вправа з розвинення проактивності для тих, кого непокоїть жаль, – усвідомити, що минулі помилки також лежать у колі турбот. Ми не можемо їх скасувати, не можемо повернути все назад, не можемо контролювати наслідки, до яких ці помилки призвели.

У коледжі мій син, граючи у футбольній команді квотербеком, навчився між періодами хльоскати пов’язкою на зап’ясті, перевіряючи подумки, чи не тривожить його, бува, якась помилка, щоб вона не вплинула на хід і результат наступної гри.

Проактивний підхід до помилок полягає в тому, щоб одразу ж їх визнавати, виправляти й учитися на них. Це в буквальному сенсі перетворює провал на успіх. «Успіх, – сказав колись засновник IBM Ті-Джей Вотсон, – лежить на протилежному кінці провалу».