Текст бизнес-книги "Восьмой навык. От эффективности к величию"

Автор книги: Стивен Кови

Раздел: Зарубежная деловая литература, Бизнес-книги

2 октября 1983 г. мы открыли банк – официальный, независимый банк. Представьте, насколько все мы были взволнованы этим событием, ведь теперь у нас был свой банк, который можно развивать так, как мы сами этого хотим. И мы действительно начали развиваться.

Когда вас вдохновляет какая-нибудь великая цель, какой-то выдающийся замысел, ваши мысли разрывают свои оковы. Ваш разум преступает все пределы, ваше сознание расширяется во всех направлениях, и вы оказываетесь в новом, великолепном и чудесном мире.

Йога-Сутры Патанджали

В настоящее время Grameen Bank обслуживает более 46 000 деревень Бангладеш через 1267 филиалов, общая численность работников которых превышает 12 000. Общая сумма выданных кредитов, каждый из которых составляет от 12–15 до 200 долл., превышает 4,5 млрд долл. Ежегодно банк выдает кредитов примерно на 0,5 млрд долл. Ссуды предоставляют даже нищим, позволяя им вырваться из нищеты и начать коммерческую деятельность. Кредит на жилье составляет 300 долл. Тем из нас, кто занимается бизнесом, такие суммы покажутся мизерными. Однако попробуем взглянуть на ситуацию с точки зрения влияния на отдельных людей. Чтобы банк мог ежегодно выдавать 500 млн долл., требовалось, чтобы 3,7 млн человек, 96 % из которых женщины, приняли решение о том, что они способны и готовы предпринимать шаги по изменению своей жизни и жизни своих семей; требовалось чтобы 3,7 млн человек пережили бессонную ночь перед тем, как с трепетом, но преисполненные решимости явились наутро в отделение Grameen. Сердцевину этого мощного движения составляют женщины, которые самостоятельно или в синергетических нормотворческих группах решили стать независимыми предпринимателями, полагающимися на собственные силы и производящими товары у себя дома, на собственном участке или совместно с соседями, чтобы быть экономически жизнеспособными и успешными. Они обрели свои голоса.

Изучая информацию о некоторых выдающихся людях мира и беседуя с ними, я заметил, что их чувство видения и голоса обычно развивается медленно. Хотя я уверен, что бывают исключения из этого правила. Иногда видение того, что можно сделать, неожиданно озаряет их сознание. Однако в целом, как я заметил, видение приходит, когда человек осознает человеческую потребность и по зову своей совести старается эту потребность удовлетворить. И когда она удовлетворена, он видит другую и снова удовлетворяет ее, а потом еще и еще. Понемногу у него развивается особое умение видеть потребности, и он начинает задумываться о придании правового статуса своим усилиям, чтобы иметь возможность получать поддержку.

Мухаммад Юнус как раз является примером человека, который так и поступил – почувствовал человеческую потребность, откликнулся на призыв своей совести и использовал свой талант и энтузиазм, чтобы удовлетворить эту потребность: сначала лично, затем, строя отношения доверия и ища конструктивные решения проблемы, и в конце концов институционализировав деятельность по реализации данных потребностей общества с помощью организации. Он обрел свой голос, вдохновляя на это других. В настоящее время система предоставления микрокредитов распространяется по всему миру.

Немногие из нас могут вершить великие дела, но все мы можем делать малые дела с великой любовью.

Мать Тереза

Боль – проблема – решение

Я начал с описания боли, которую испытывают все работающие. Она известна людям на каждом уровне любой организации. Ее ощущают в семье, в сообществах и в обществе в целом.

Цель данной книги – представить «дорожную карту», которая укажет вам путь от боли и разочарований к подлинной самореализации, значимости, смыслу и способности внести свой вклад в новую реальность – не только на работе, но и в жизни вообще. Короче говоря, эта книга направит вас по пути обретения своего голоса. Если вы встанете на этот путь, она также поможет вам, независимо от вашей должности, значительно расширить свое влияние, вдохновляя тех, кто вам небезразличен, членов вашей команды и вашу организацию на то, чтобы обрести свои голоса и многократно увеличить их эффективность, рост и влияние. Вы обнаружите, что такое влияние и лидерство возникают по выбору самого человека и не обусловлены должностью или положением.

Наилучшим, а иногда единственным способом прорыва через боль к перспективному решению является в первую очередь осознание фундаментальной проблемы, вызывающей эту боль. В нашем случае проблема в значительной степени заключается в поведении, которое обусловлено неполной либо весьма искаженной парадигмой (представлениями о природе человека), подрывающей в людях чувство собственной значимости и сковывающей их таланты и возможности.

Решение этой проблемы, подобно наиболее значительным прорывам в истории человечества, требует кардинального разрыва со старыми способами мышления. Я обещаю вам, что, если вы будете терпеливыми и, взяв на себя труд осознания основной причины, решите жить в соответствии с вечными, универсальными принципами, изложенными в данной книге, ваше влияние будет постепенно расти «изнутри наружу»; вы обретете свой голос и будете вдохновлять свою команду и организацию сделать то же самое в условиях резко изменившегося окружающего мира.

В главе 1 кратко затронуты болезненные стороны современной реальности.

В главе 2 выявляется основная проблема. Понимание данной глубоко укоренившейся проблемы поможет пролить свет на ситуации, с которыми мы сталкиваемся в личной жизни, в семье, а также в организациях, где проводим большую часть своего времени. Чтобы проанализировать этот текст, вам придется приложить определенные усилия. Однако глубокое понимание человеческого аспекта того, что произошло в организациях на протяжении прошлого века, задает ключевую парадигму для всей книги, и на ее основе вы начнете приобретать мудрость, ориентиры и силу, чтобы достойно решать многие из наиболее значительных личных и межличностных проблем и использовать возможности. Так что не отступайте: игра стоит свеч.

Глава 3 посвящена краткому описанию восьмого навыка, который более полно раскрывается в остальных главах, а также включает небольшой раздел о том, как получить от книги максимальную пользу.

Примечания

1 Rogers, C.R., On Becoming a Person (Boston: Houghton Mifflin, 1961), p. 26.

2 Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls and David Weinberger, The Cluetrain Manifesto (Cambridge, MA: Perseus Books Publishing, 2000), pp. 36, 39.

3 Antony Jay, The Oxford Dictionary of Political Quotations (Oxford: Oxford University Press), p. 68.

Глава 2. Проблема

Когда инфраструктура изменяется, это вызывает всеобщий ропот.¹

Стэн Дэвис

Мы являемся свидетелями одной из самых существенных перемен в истории человечества. Питер Друкер, крупнейший теоретик нашего времени в области управления, так описывает это явление:

«Через несколько сотен лет, когда историю нашего времени будут описывать как историю далекого прошлого, весьма вероятно, что самым важным событием, по мнению этих историков, будет признано не развитие технологий, не Интернет и не электронная коммерция, а беспрецедентное изменение условий человеческого существования. Впервые – без преувеличений – у значительного и быстро увеличивающегося числа людей появляется выбор. Впервые им приходится управлять собственной жизнью самостоятельно.

А общество абсолютно к этому не готово».²

Чтобы понять основную проблему и глубокий смысл пророческого утверждения Друкера, мы должны вначале посмотреть на исторический контекст – а именно на пять эпох голоса цивилизации: во-первых, эпохи охотника/собирателя; во-вторых, сельскохозяйственной эпохи; в-третьих, индустриальной эпохи; в-четвертых, эпохи информации/интеллектуального работника; и, наконец, зарождающейся эпохи мудрости.

Вообразите на мгновение, что вы вернулись назад в прошлое и занимаетесь охотой и собирательством. Каждый день вы выходите из дома с луком и стрелами или камнями и палками, чтобы добыть пищу для своей семьи. Это все, что вы знаете, умеете и делаете для того, чтобы выжить. Теперь представьте, что появляется некий человек, пытающийся убедить вас стать, как он выражается, «фермером». Какой была бы ваша реакция?

^Рис. 2.1

Вы видите, как он ковыряет землю, бросает в нее мелкие семена, но никакого результата не заметно; вы наблюдаете, как он поливает почву и выпалывает сорняки, и все равно ничего не происходит. Но потом перед вашим взором предстает колоссальный урожай. Вам становится понятно, что результаты труда этого фермера в пятьдесят раз больше вашей добычи от охоты и собирательства, несмотря на то что вы считаетесь одним из лучших. Что вы будете делать? Скорее всего, скажете себе: «Даже если бы я захотел, все равно не смог бы сделать то же самое. У меня нет необходимых умений и инструментов». У вас просто не было бы представления о том, каким образом выполнять такую работу.

Со временем производительность фермера настолько возрастает, что он уже зарабатывает достаточно средств, чтобы отправить своих детей учиться и обеспечить им отличные возможности. А вы едва выживаете. Мало-помалу вы втягиваетесь в интенсивный процесс, в котором учитесь быть фермером. Вы воспитываете своих детей и внуков как фермеров. Именно так все и происходило на ранних этапах нашей истории. Число охотников и собирателей сократилось более чем на 90 %; они потеряли свои «рабочие места».

Через некоторое количество поколений наступает индустриальная эпоха. Люди строят фабрики и учатся специализации, делегированию и масштабируемости. Они учатся добиваться высокой производительности при работе на сборочной линии. Эффективность производства индустриальной эпохи в пятьдесят раз выше, чем продуктивность фермерского хозяйства. Если бы вы были фермером, который производит в пятьдесят раз больше, чем охотники и собиратели, и неожиданно узнали о появлении индустриальной фабрики, производительность которой в пятьдесят раз больше, чем у семейной фермы, что бы вы сказали? Возможно, вас охватила бы зависть или даже страх. Но что же нужно, чтобы стать полноправным участником индустриальной эпохи? Вам потребуются абсолютно новые навыки и орудия. Но более всего необходима новая система взглядов – новый образ мышления. Факты свидетельствуют, что фабрики индустриальной эпохи производили в пятьдесят раз больше фермерских хозяйств и со временем число фермеров сократилось на 90 %. Те фермеры, которым удалось выжить, приняли концепцию индустриальной эпохи и организовали индустриализированные хозяйства. Сегодня фермеры составляют лишь 3 % населения США и производят при этом большую часть продуктов питания для всей страны и значительной части мира.

Верите ли вы, что производительность в эпоху информации/интеллектуального работника превысит производительность труда индустриальной эпохи в пятьдесят раз? Я уверен, что да. Мы только-только начинаем замечать, как это происходит. Производительность увеличится в пятьдесят раз – не в два, не в три и даже не в десять раз, а в пятьдесят. Вот что говорит по этому поводу Натан Мирволд, бывший директор по технологиям компании Microsoft: «Производительность ведущих разработчиков программного обеспечения превышает производительность разработчиков среднего уровня не в 10 и не в 100, и даже не в 1000 раз, а в 10 000 раз».

Качественный интеллектуальный труд настолько ценен, что высвобождение его потенциала предоставляет организациям необычайную возможность для создания стоимости. Если это так, стоит задуматься о значении высвобождения потенциала ваших детей. Интеллектуальный труд усиливает эффект всех прочих инвестиций, сделанных организацией или семьей. По сути, работники интеллектуального труда являются связующим звеном между всеми прочими инвестициями организации. Они обеспечивают сфокусированность, творчество и эффект рычага при использовании этих инвестиций для более эффективного достижения целей организации.

Верите ли вы, что эпоха работника интеллектуального труда в конечном итоге приведет к сокращению трудовых ресурсов индустриальной эпохи на 90 %? Я уверен в этом. Существующие в настоящее время тенденции привлечения ресурсов со стороны и роста безработицы – всего лишь верхушка айсберга. Эти тенденции стали весьма злободневными политическими вопросами. Однако реальность такова, что в большинстве случаев потеря рабочих мест в индустриальную эпоху зависит не от политического курса государства и соглашений о свободной торговле, а в большей степени является результатом вхождения нашей экономики в эпоху работника интеллектуального труда. Как вы считаете, насколько сложно современным работникам научиться новому образу мышления, освоить новые навыки и инструменты? Представьте, что для этого необходимо. Представьте, что вам потребуется, чтобы стать участником новой эпохи. Представьте, что необходимо вашей организации.

Друкер сравнивает индустриальную эпоху – или эпоху ручного труда – с современной эпохой работника интеллектуального труда следующим образом:

«Самым важным и на самом деле поистине уникальным достижением менеджмента XX века стало пятидесятикратное повышение производительности РАБОТНИКА ФИЗИЧЕСКОГО ТРУДА в промышленности.

По аналогии с этим самым важным вкладом, который менеджмент должен внести в XXI веке, будет повышение производительности ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО ТРУДА и ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО РАБОТНИКА.

Самым ценным активом компании XX века было ее производственное оборудование. Самым ценным активом организации XXI века как в бизнесе, так и в других областях будут ее интеллектуальные работники и их производительность».³

Великий историк Арнольд Тойнби говорил, что историю общества и его институтов можно свести к шести словам: «Ничто не проходит так быстро, как успех». Иначе говоря, если перед вами стоят трудные задачи, и ваши ответные действия адекватны им, можно сказать, что это успех. Но как только перед вами возникнет новый вызов, ваш прошлый ответ, оказавшийся успешным, уже не работает. Поэтому такая ситуация называется неудачей. Мы живем в эпоху работника интеллектуального труда, однако выстраиваем работу своих организаций, опираясь на модели контроля индустриальной эпохи, которые полностью подавляют возможность реализации человеческого потенциала. Голос, по существу, бесполезен. Это поразительный вывод. Система взглядов индустриальной эпохи, которая сегодня доминирует на рабочих местах, просто не подходит для эпохи работника интеллектуального труда и новой экономики. Мало того, люди перенесли этот образ мышления, в основе которого лежит контроль, к себе домой. И зачастую он доминирует в нашей манере общения и в отношениях с супругами, в том, как мы пытаемся управлять, мотивировать и дисциплинировать своих детей.

Вещественный образ мышления индустриальной эпохи

Основными активами и движущими факторами экономического процветания индустриальной эпохи были машины и капитал, т. е. вещи. Люди были необходимы, однако заменимы. Вы могли контролировать работников ручного труда и помыкать ими без особых последствий – предложение превышало спрос. Всегда можно было найти других способных работников, которые бы выполняли требования строго установленного технологического процесса. Люди были подобны вещам – с ними можно было эффективно работать. Когда единственное, что вам нужно, это человеческое тело, а ум, сердце или душа (т. е. все то, что мешает свободно протекать процессам эпохи машин), в сущности, не нужны, человек низводится до уровня вещи.

Очень многие современные практики управления появились именно в индустриальную эпоху.

Эпоха породила в нас уверенность, что людей необходимо контролировать и нужно управлять ими.

Она породила наше представление о бухгалтерском учете, в котором люди рассматриваются как расходы, а машины – как активы. Задумайтесь. Люди проходят в отчетах о прибылях и убытках по статье расходов; оборудование же включается в баланс как инвестиции.

Из индустриальной эпохи мы вынесли философию мотивации, построенную на принципе «кнута и пряника», когда завлекают пряником перед носом (награда), а погоняют кнутом сзади (страх и наказание).

Она дала нам централизованное бюджетирование, при котором тенденции экстраполируются в будущее и создаются иерархии и бюрократические структуры, призванные обеспечить «достижение показателей» – отживший реактивный процесс, порождающий «осторожные» корпоративные культуры, направленные на то, чтобы «потратить, дабы не потерять в следующем году», и на защиту тыла своего отдела.

Все это и многое, многое другое пришло к нам из индустриальной эпохи – эпохи физического труда.

Проблема заключается в том, что сегодня менеджеры все еще применяют модель контроля индустриальной эпохи к работникам интеллектуального труда. Поскольку многие руководители не видят истинной ценности и потенциала своих сотрудников и не обладают полным, точным пониманием природы человека, они обращаются с людьми так же, как с вещами. Это мешает им задействовать высокие мотивы, таланты и способности людей. Что происходит сегодня, когда с людьми обращаются, как с вещами? Это обижает и отталкивает их, деперсонифицирует труд и создает обстановку недоверия, провоцирует образование группировок и сутяжничество. Что происходит, когда мы обращаемся со своими детьми-подростками, как с вещами? Это тоже обижает и отталкивает их, деперсонифицирует драгоценные внутрисемейные отношения, порождает недоверие, споры и неповиновение.

Нисходящая спираль созависимости

Что происходит, когда к людям относятся, как к неодушевленным предметам? Они перестают верить в то, что могут избрать для себя путь лидерства. Большинство ассоциирует лидерство с определенными должностями и поэтому не видит себя в качестве лидера. Путь личного лидерства (влияния) подобен возможности свободно играть на пианино. Эту свободу нужно заработать трудом – только тогда лидерство может стать выбором.

А пока бытует мнение, будто решать, что делать, должны только те, кто обладает властью. Люди соглашаются, возможно бессознательно, чтобы их контролировали, словно вещи. Даже если они и чувствуют потребность, то все равно не проявляют инициативы. Они ждут, пока человек, имеющий официальное звание, скажет им, что нужно сделать, и тогда начинают реагировать в соответствии с указаниями. В итоге, когда что-то не получается, во всем обвиняют формального лидера, а когда дела идут хорошо, то это считается его заслугой. А рядовых работников благодарят за «сотрудничество и поддержку».

Широко распространенное нежелание брать на себя инициативу и ответственность побуждает формальных лидеров направлять деятельность своих подчиненных или управлять ими. Они уверены, что именно это следует делать, чтобы заставить людей действовать. И этот циклический процесс быстро перерастает в созависимость. Слабости каждой из сторон укрепляются и в конечном итоге оправдывают поведение другой. Чем сильнее контроль со стороны руководителя, тем сильнее он или она стимулирует поведение, требующее еще большего контроля или управления. Развивается культура созависимости, которая в конце концов делает нормальным такое положение, когда никто ни за что не отвечает. Со временем подсознательным соглашением и руководители, и подчиненные закрепляют свои роли. Они лишают себя права действовать, поскольку считают: чтобы изменились условия их жизни, сначала должны измениться другие. Аналогичный цикл воспроизводится и в семьях между родителями и детьми.

Этот молчаливый сговор действует повсюду. Немногим людям хватает смелости признать, что они и сами в нем участвуют. Слыша о подобном, они непроизвольно оглядываются вокруг. Излагая данный материал перед большими аудиториями, я обычно через несколько часов делаю паузу и задаю вопрос: «Кому из присутствующих нравится этот материал?» Как правило, зал начинает смеяться, однако большинство поднимает руки.

Возможно, вы тоже считаете, что люди, которым книги, подобные этой, действительно необходимы, не читают их. Именно эта мысль и подтверждает существование созависимости. Если вы рассматриваете данный материал через слабости других, то вы лишаете себя власти и позволяете слабостям других продолжать высасывать из вашей жизни инициативу, энергию и радость.

Власть парадигмы

Джон Гарднер однажды сказал: «У многих организаций, испытывающих трудности, развилась функциональная слепота в отношении своих собственных недостатков. Они страдают не оттого, что не могут решить свои проблемы, а оттого, что не видят их». Эйнштейн так говорил об этом: «Те важные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы находились, когда их создавали».

Эти утверждения подчеркивают одну из наиболее глубоких истин, которые мне довелось познать в своей жизни: если вы хотите произвести незначительные, постепенные изменения и усовершенствования, нужно работать над методами, поведением или установкой. Но если нам нужно осуществить значительное, усовершенствование, необходимо работать над парадигмами. Слово парадигма происходит от греческого слова paradeigma. Первоначально оно было научным термином, однако сегодня широко используется для обозначения таких понятий, как «восприятие», «предположение», «теория» или «система координат». Другими словами, это призма, через которую мы смотрим на мир. Ее можно сравнить с картой какой-нибудь территории или города. Если она неправильная, то сколько бы усилий вы ни прилагали, чтобы прибыть в пункт назначения, и как бы позитивно ни мыслили, – вы все равно заблудитесь. Если же карта точная, то в игру вступают старание и установка. Но никак не ранее того.

Например, как люди пытались лечить в Средние века? Кровопусканием. Какой была парадигма? Вредные вещества находятся в крови; избавимся от них. Если бы вы не подвергали сомнению эта парадигму, то что бы вы стали делать? Пускать больше крови. Пускать ее быстрее. Пускать безболезненно. Применили бы к кровопусканию систему всеобщего управления качеством или шесть сигм. Организовали бы статистический контроль качества, провели анализ отклонений. Сделали бы стратегический анализ экономической целесообразности и реализовали блестящие маркетинговые программы, чтобы объявить: «У нас самый высококачественный центр кровопускания мирового класса!» Или отправили сотрудников в горы, чтобы они, совершив несколько прыжков с крутого обрыва друг другу в объятия, возвратились в «отделение кровопускания» в больнице и стали работать с большей любовью и доверием. Или вы могли бы собрать сотрудников в бане, чтобы они раскрывали друг другу душу и добивались искренности в общении. Вы могли бы даже обучить ваших пациентов и сотрудников позитивному мышлению, чтобы оптимизировать положительную энергию при кровопускании.

Можете себе представить, что произошло, когда была подтверждена бактериальная теория, – когда венгр Земмельвейс, француз Пастер и другие исследователи обнаружили, что основной причиной заболеваний являются бактерии? Это сразу объяснило, почему женщины хотели, чтобы роды у них принимали акушерки. Они были чище, потому что мылись. Стало ясно, почему на войне больше людей гибло от стафилококка, чем от пуль. Болезни распространяли микробы. Бактериальная теория открыла новые области исследований. До сих пор она задает направления многим методикам лечения.

Такова сила правильной парадигмы. Она объясняет, а затем направляет. Однако проблема в том, что парадигмы, подобно традициям, живучи. Ошибочные парадигмы продолжают существовать веками после того, как найдена лучшая. Например, несмотря на то что в исторических трудах говорится, будто Джордж Вашингтон умер от отека горла, он, вероятно, умер от кровопускания. Отек горла был симптомом какого-то другого заболевания. Поскольку в то время действовала парадигма, утверждающая, что вредные вещества находятся в крови, его в течение 24 часов лишили нескольких пинт крови. Нам же с вами советуют не сдавать больше одной пинты (0,47 л) крови за два месяца, даже если мы чувствуем себя хорошо.

^Рис. 2.2

Новая эпоха информации/работника интеллектуального труда основывается на новой парадигме, которая полностью отличается от вещественной парадигмы индустриальной эпохи. Назовем ее Парадигмой цельной личности.