Текст бизнес-книги "Стратегия совершенства"

1. Самое важное – качество исполнения

МОЯ ИСТОРИЯ[10]10
  Каждая глава начинается с моих личных воспоминаний, чтобы вы поняли, как эта идея пришла мне в голову. И затем я развиваю мысль.


[Закрыть]

КАК С ДВУХ ПРОСТЫХ СЛОВ – «БУДЕТ СДЕЛАНО!» – ДЛЯ МЕНЯ НАЧАЛОСЬ ДЕЛО НА ПОЛВЕКА.

Сегодня развелось огромное множество бизнес-литературы, предлагающей «горячие маркетинговые секреты», или «стопроцентную» формулу, как справиться с постоянным спадом, или рекомендации по созданию «убойной стратегии». Все говорят: вау! С большим энтузиазмом безукоризненная стратегия утверждается к исполнению. И… не происходит НИЧЕГО. (Или почти ничего.) И такая история повторяется из раза в раз.

Чтобы понять, какой выход из этой прискорбной ситуации, я предлагаю вернуться в прошлое примерно на 75 лет назад. После атаки на Пёрл-Харбор США вступили в военные действия в Тихом океане. Это означало, что американские военные силы «прыгали» с острова на остров на краю света.

А дома, в Штатах, адмирал Бен Морилл, возглавлявший Управление верфей и портов и инженерно-строительную службу ВМС США, начал обходить один строительный профсоюз за другим, чтобы набрать новые инженерные батальоны ВМС. Их задачей было строительство дорог, взлетно-посадочных полос и другой инфраструктуры, необходимой для ведения боевых действий в Тихоокеанском регионе.

Адмирал Морилл говорил инженерам, что у него есть для них чертовски важная работа. Им не придется беспокоиться о том, чтобы отдавать честь, до блеска полировать обувь и стоять на плацу по стойке смирно. У них будет только одна задача: строить – быстро, в любых условиях, с помощью любых подручных средств, и никаких оправданий. И черт, они строили! Они прокладывали взлетно-посадочные полосы в скалах за 12 дней. Они работали ночами под обстрелом и восстанавливали аэродромы, которые после дневных бомбежек напоминали лунный ландшафт. Девизом суровых военно-морских строителей, или «морских пчел» (Seabees), как еще называли инженерные батальоны, были всего два слова: «Будет сделано». Снова и снова, месяц за месяцем, смерть за смертью «морские пчелы» творили чудеса. Никакой лишней ерунды. Никаких торжественных военных приветствий. Мост. Дорога. Взлетно-посадочная полоса. Просто строить. Сейчас. (Джон Уэйн сыграл главную роль в знаменитом фильме 1944 года The Fighting Seabees[11]11
  Дословный перевод названия – «Боевые морские пчелы»; в русском прокате фильм вышел под названием «На линии огня». Прим. перев.


[Закрыть].)

В 1966 году, спустя 20 лет после окончания Второй мировой войны, жаркой августовской ночью я приземлился в Дананге во Вьетнаме и высадился с борта C-141 вместе с еще почти сотней таких же, как я, новобранцев военно-морского десантного инженерно-строительного батальона 9 (NMCB9). Я был 23-летним неопытным энсином[12]12
  Энсин (англ. ensign) – младшее офицерское звание в сухопутных и военно-морских силах некоторых западных стран. В военно-морских силах энсин часто является первым офицерским званием; соответствующее звание в русском флоте – мичман. Прим. перев.


[Закрыть], зеленым пацаном. Нам дали полчаса, чтобы прийти в себя на новом месте. Затем наш командир, суровый ветеран Второй мировой войны и бывшая боевая «морская пчела», провел сбор только что прибывших молодых офицеров и отдал приказы. Следующие девять месяцев, сказал он, вы будете отвечать за строительство. Семь дней в неделю. От рассвета до заката. А если нужно, и круглые сутки. Вьетнамские муссоны по четыре месяца – это не отговорка. Плохие парни, взрывающие дороги, которые вы строите, – это не отговорка. Никаких оправданий. Вы здесь, чтобы строить. Точка. Строительные материалы никогда не будут подходящими. Землеройные машины никогда не будут в полной исправности, а чаще всего они на последнем издыхании. Все это неважно. Никаких церемоний. Никакого блеска и лоска. Просто стройте.

Стройте быстро. И на совесть. Это всё. Мы отдали честь и выдохнули в унисон: «БУДЕТ СДЕЛАНО».

Четырнадцать месяцев службы во Вьетнаме стали моей первой управленческой практикой и оставили неизгладимые впечатления. Отсекай лишнее. Делай дело. Забудь о красивых отчетах. Быстро шевелись! Выполняй поставленную задачу. За прошедшие полвека ничего не изменилось, вот только стратегию ставят на первое место, а исполнение выдворяют на задворки бизнеса, и это доводит до белого каления!

Забудьте о глянцевой стратегии.

ПРОСТО СТРОЙТЕ!

СЕЙЧАС.

БУДЕТ СДЕЛАНО!

МЫСЛИ ОБ ИСПОЛНЕНИИ

1.1. О СОВЕРШЕНСТВЕ ПО СУТИ

На торжественном вечере, посвященном блестящей карьере Конрада Хилтона[13]13
  Конрад Николсон Хилтон – американский предприниматель, основатель сети отелей Hilton. Прим. ред.


[Закрыть], его попросили подняться на сцену и спросили: «Какие самые важные уроки вы усвоили за всю свою продолжительную и выдающуюся карьеру?»

Его ответ настолько неожиданный, что я привожу его целиком:

«Всегда заправляйте шторку внутрь ванны».

Этот «хилтонизм» занимает почетное место в моей книге. Фактически я ставил эту цитату первым слайдом почти во всех своих презентациях за последние пять лет. В отельном бизнесе самое важное – это расположение (и хороший архитектор). Да, я выбираю отель только так. Но именно заправленная шторка для ванны заставляет меня рекомендовать его друзьям. Как хорошо знают предприниматели, обычно вы теряете деньги на первом клиенте и получаете прибыль на 18, 19, 20-м благодаря очень важному, и желательно вирусному, сарафанному (и интернету, что уж там говорить) радио.

А что хорошо для отелей, хорошо, в принципе, для всего.

1.2. ИСПОЛНЕНИЕ: ПЯТЬ МЫСЛЕЙ

1.2.1. ИСПОЛНЕНИЕ = СТРАТЕГИЯ

Исполнение – это и есть стратегия.

– Фред Малек

Фред Малек был моим руководителем в управлении по административным вопросам и бюджету в Белом доме в 1973–1974 годах. До государственной службы он был очень успешным предпринимателем. Во многом именно у него я перенял категоричный и сугубо практический подход к жизни. В каждом разговоре с Фредом звучал неумолимый, безапелляционный, иногда даже грубый вопрос о следующих шагах. Что делаем сегодня? Какие конкретные результаты ты можешь показать завтра?

Вероятно, мы действительно упускали некоторые стратегические возможности, потому что били копытом и были готовы действовать. При этом команда Фреда имела репутацию, внушавшую практически благоговейный трепет: каким-то непостижимым образом мы умудрялись делать невозможное в хитросплетениях федерального бюрократического аппарата и даже в лабиринтах залов Конгресса. Я ярый противник управления, основанного на страхе, но вынужден признаться: однажды одна лишь мысль о том, что я скажу Фреду: «Я не уверен, что такой-то думает по этому вопросу», сподвигла меня совершить 48-часовой перелет из Вашингтона в Бангкок и обратно. Только так я мог лично узнать мнение нашего посла о политике борьбы с оборотом наркотиков, которое мы собирались озвучить широкой общественности, а затем доложить об этом Фреду.

1.2.2. НЕ УСЛОЖНЯЙТЕ

Компания Costco[14]14
  Costco Wholesale Corporation – крупнейшая в мире сеть складов самообслуживания клубного типа и пятое по величине продаж розничное торговое предприятие в США. Прим. перев.


[Закрыть] выделила важные, простые вещи и исполняла их с абсолютным фанатизмом.

– Чарльз Мангер, вице-председатель Berkshire Hathaway

Ключевые слова: простые, исполняла, с фанатизмом.

В самую точку.

Если вы не в курсе, результаты Costco были исключительными.

1.2.3. МАНТРА ДЖЕКА УЭЛЧА

В реальной жизни со стратегией все просто. Выбираете общее направление… и вкалываете изо всех сил.

– Джек Уэлч

Гуру в области управления с придыханием называют экс-СЕО General Electric Джека Уэлча гением стратегии. Однако этот штамп всего лишь легенда. Уэлч был ярым приверженцем «исполнительного подхода». В GE сотрудник получал задачу и выполнял ее. Или не выполнял. Тогда он в GE не задерживался.

Обратите внимание, как Уэлч называет стратегию: «общее направление». Лучше не скажешь. Детальная стратегия – это нонсенс. Вы двигаетесь в общем направлении, и обстоятельства только и делают, что меняются. Хотите добиться успеха? Реагируйте на перемены! Если вы открыты новым возможностям, почти все пойдет не по плану. И в девяти случаях из десяти это отлично.

Так уж вышло, что, когда Уэлч встал у руля в GE, первым делом он сократил специалистов по стратегическому планированию в головном офисе. Толстенный талмуд, который они писали, отправился на помойку. Вместо него линейный руководитель, ответственный за исполнение, писал документ на одну-две страницы.

1.2.4. ЛЮБИТЕЛИ И ПРОФЕССИОНАЛЫ

Мы уже говорили об этом.

Любители обсуждают стратегию, а профессионалы – логистику.

– Омар Брэдли, командующий войсками США во время высадки в Нормандии

И снова: лучше не скажешь!

Слова генерала Брэдли всегда заставляют меня улыбаться, рыдать или прыгать от восторга! Для меня это руководство к действию, а не красивая цитата. Аксиома Брэдли была и остается основой военного дела. Доставить топливо для танков в нужное место в нужное время – это фактор успеха № 1 и задача № 1 для генералов, чтобы одержать победу. Это же справедливо для любой компании крупного или малого бизнеса.

1.2.5. СТРЕМЛЕНИЕ ВЫПОЛНИТЬ РАБОТУ

Исполнение – работа руководителя… Главные качества, которые я ищу в кандидате, – энергия и стремление выполнить работу. Рассуждает ли он, как это сделать, или топчется вокруг стратегии или философии? Выделяет ли он препятствия, которые ему придется преодолевать? Обсуждает ли роли своих подчиненных?

– Ларри Боссиди и Рэм Чаран[15]15
  Ларри Боссиди – бывший вице-председатель GE, впоследствии СЕО AlliedSignal. Чаран – опытный бизнес-консультант и автор. Прим. ред.


[Закрыть], «Исполнение: система достижения целей»[16]16
  Боссиди Л., Чаран Р. Исполнение: cистема достижения целей. М.: Альпина Паблишер, 2015.


[Закрыть]

Эта идея обманчиво проста. Скажу еще проще: люди, говорящие об исполнении, больше, чем остальные, тратят свое время на исполнение. И наоборот. Это отличная идея и замечательный принцип для найма сотрудников. Теоретик? Или практик? Умеет работать в команде? Или индивидуалист? Если кандидат не говорит о своей команде с гордостью и страстью, бегите от него со всех ног.

Прочитайте эту цитату дважды.

Делайте то, что прочитали!

Превратите ее в свою мантру и руководство!

1.3. НИ ШАГУ НАЗАД: УЛИСС ГРАНТ

Одним из моих железных принципов всегда было то, что, начав какое-то дело или пустившись в путь, я не поворачивал назад и не останавливался, пока не завершал задуманное.

– Улисс Грант

В искусстве войны нет ничего сложного. Выясняешь местоположение противника. Добираешься до него как можно быстрее. Нападаешь на него со всей имеющейся силой и так часто, как только возможно, и продолжаешь.

– Улисс Грант

Грант отличался крайним нежеланием (на грани фобии) возвращаться и вновь следовать по пройденному пути. Если он куда-то направлялся, то добирался до пункта назначения, невзирая на любые трудности. Возможно, в том числе благодаря своему характеру он стал столь выдающимся боевым генералом. Грант всегда, абсолютно всегда давил до последнего – обратной дороги для него просто не было.

– Майкл Корда, Ulysses S. Grant: The Unlikely Hero («Улисс Грант: необычный герой»)

Грант, полководец северян в годы Гражданской войны в США, сбивал неприятеля с толку – его войска постоянно находились в движении. Как говорит Джозиа Бантинг в своей книге «Улисс Грант», у генерала «напрочь отсутствовал интерес к стратегии».

ВЫВОДЫ

Выкиньте из головы масштабную стратегию.

Занимайтесь чертовой задачей, пока не выполните ее.

Не усложняйте.

Делайте следующий шаг.

Мое восхищение генералом Грантом не знает границ. Он был человеком действия среди моря прокрастинаторов (таких, как его предшественник генерал Джордж Макклеллан). Грант одержим постоянным движением вперед, а еще славился резкостью. Две эти черты характера, сделавшие его любимым генералом президента Линкольна, помогли ему выиграть Гражданскую войну для Севера. Далеко не всегда эти черты делали Гранта привлекательными, напротив, часто он казался отвратительным, но никогда не ослаблял напор, постоянно находился в движении, не отступал, невзирая на обстоятельства, и добивался целей.

1.4. СОБЕСЕДОВАНИЯ: «МЫ» КРУЧЕ, ЧЕМ «Я»

Во время собеседования наблюдайте и считайте, сколько раз кандидат использовал местоимения «я» и «мы».

– Леонард Берри, Кент Селтман

Цитата из главы 6 «Поиск талантливых специалистов, имеющих общие с клиникой принципы» из книги «Легендарная клиника Мэйо»[17]17
  Берри Л., Селтман К. Легендарная клиника Мэйо. Уроки лучшей в мире сервисной организации. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.


[Закрыть]. (Это настоящий бестселлер по менеджменту в медицинской отрасли и маст-рид для всех руководителей сферы услуг!)

Такой простой принцип: в буквальном смысле считать, сколько раз кандидат говорит «я» и «мы», – но насколько важный! Он применяется в клинике Мэйо, которая отличается от остальных больниц, потому что там работают фанаты идеи «медицины сотрудничества». Ее провозгласил Уильям Мэйо в 1914 году. Руководители в клинике Мэйо обнаружили, что, если на собеседовании кандидат чаще говорит «мы», чем «я», это круто! Значит, он проявит себя в командной работе, а не будет зациклен только на себе. Все это крайне важно для исполнения, это основа «мы-компании».

Обратите внимание: данный принцип применяется для всех без исключений, даже если работу в клинике хотят получить звезды медицины!

Я чувствую себя в сто раз лучше здесь [чем на предыдущем месте работы] благодаря системе поддержки. Ощущение, словно работаешь в едином организме: ты не просто отдельная клеточка, когда выполняешь свои обязанности.

– Доктор Нина Швенк, цитата из главы 3 «Практика командной медицины» из книги «Легендарная клиника Мэйо»

«В сто раз лучше» – если вы понимаете все буквально, это многовато, правда? Но в любом случае прозвучало важное подтверждение идеи доктора Мэйо о «медицине сотрудничества», которая, к сожалению, сейчас не практикуется в большинстве больниц.

1.5. СЛОВА ГУРУ: ПИТЕР ДРУКЕР ОБ ИСТИННЫХ ТОП-МЕНЕДЖЕРАХ

Глава крупной консалтинговой компании в области менеджмента задал сотрудникам вопрос: «За что вы получаете свой оклад?» В подавляющем большинстве случаев он слышал в ответ: «Я возглавляю департамент бухгалтерского учета» или «Я руководитель отдела продаж»… Крайне редко сотрудники говорят: «Моя работа – предоставлять руководству информацию, необходимую для принятия правильных решений» или «Я отвечаю за прогнозирование того, какие продукты потребители захотят получить завтра». Человек, подчеркивающий свою позицию в корпоративной иерархии, сам является подчиненным, какую бы должность ни занимал. А тот, кто концентрируется на своем вкладе в общее дело и берет на себя ответственность за результат, какой бы скромной ни была его позиция, в буквальном смысле является топ-менеджером. Он считает себя ответственным за общий результат.

– Питер Друкер

Отношение и чувство ответственности гораздо важнее, чем должность. Это чертовски важное замечание. Фактически это мой любимый «друкеризм» (а я изучил все работы Друкера). Еще мне нравится утверждение мистера Друкера, что личный вклад и ответственность за результат даже руководителя самого низкого уровня делает топ-менеджером (не в буквальном смысле, конечно).

1.6. УБИРАЕМ БАРЬЕР ДЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ № 1

1.6.1. КРОСС-ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ СОВЕРШЕНСТВО (КФС)

Проблемы в кросс-функциональном взаимодействии – ОДНА ИЗ ГЛАВНЫХ ПРИЧИН ЗАДЕРЖЕК ВО ВСЕМ.

Это прописная истина, но после 50 лет практики и наблюдений я говорю об этом с полной уверенностью. Поверьте, стремление к кросс-функциональному совершенству в компании имеет огромное значение.

Если в компании больше десятка человек, то практически наверняка главная причина задержек, провалов, мигреней сотрудников и раздражения клиентов кроется именно в нарушении кросс-функциональной коммуникации.

ВАЖНОЕ ДОПОЛНЕНИЕ I. Инновационные организационные формы, несмотря на их новомодность и поддерживающую программную архитектуру, не ликвидируют функциональные подразделения, такие как финансовое или инженерно-проектное. Уж поверьте! На самом деле новое программное обеспечение способно еще больше испортить ситуацию: перекладывание ответственности («Пусть этим займется программа») губительно, когда речь идет о кросс-функциональном взаимодействии, действительно добавляющем ценность.

ВАЖНОЕ ДОПОЛНЕНИЕ II. Сегодня все говорят, что новые организационные формы, основанные на гибких принципах экономики свободного заработка и проектной работы, приведут к исчезновению в компаниях департаментов и отделов в их традиционном понимании. Хотя мне никогда не нравился термин «департамент» (я предпочитаю определение «компания, оказывающая профессиональные услуги», КПУ – см. пункт 12.2.9), это не так! Современные компании стремятся увеличить ценность своих интеллектуальных продуктов. И это могут сделать только команды профильных специалистов! (Еще один термин для «департамента», или КПУ.)

Увы, именно внутренние барьеры, а не изобретательность конкурентов, мешают компании быть эффективной и хоть как-то выплывать на рынке. Да-да, скажете вы, мы полностью согласны. Но вы можете назвать себя фанатом кросс-функционального СОВЕРШЕНСТВА? Считаете ли вы его стратегической возможностью № 1? Добавлю, что на пути к КФС вам нужно не только избавиться от негатива (решить проблемы координации). Сосредоточьтесь на важнейшем положительном качестве – создайте основу для устойчивого конкурентного преимущества. Еще раз повторю: цель КФС – не заявить «Давайте покончим с враждой между отделом закупок и финансовым отделом», а сказать: «Команды по закупкам и финансам – друзья. Если они будут поддерживать друг друга, операционная деятельность улучшится, а значит, увеличится прибыль компании благодаря инновациям и творческому, совместному исполнению».

1.6.2. ДА, КФС – УДИВИТЕЛЬНАЯ ВОЗМОЖНОСТЬ. НО С ЧЕГО НАЧАТЬ?

Элементарно: НИКОГДА НЕ УПУСКАЙТЕ СЛУЧАЯ С КЕМ-ЛИБО ПООБЕДАТЬ!

Обед = средство № 1 для улаживания кросс-функциональных разногласий

Обед?

Стратегическая важность?

Именно!

ВЫВОД / ЗАДАЧА: внедрите официальную стратегическую программу по диверсификации обедов.

ПУНКТ ПРОГРАММЫ / КОЛИЧЕСТВО КФ-ОБЕДОВ: Ежемесячно ведите учет числа собственных кросс-функциональных обедов (иными словами, обедов с сотрудниками из других отделов компании)! Сделайте такую статистику частью официальной оценки каждого сотрудника!

Я упоминал ранее о сложностях со всеми этими технологиями. Тем не менее качественное системное ПО может способствовать кросс-функциональной координации. Но вот КФС в первую очередь зависит от людей и от отношений. Обед – важная часть того, что я называю «кросс-функциональные социальные акселераторы». То есть достижение успеха в гораздо большей степени зависит от личных, социальных и культурных факторов, чем от увеличения инвестиций в ПО, скажем, на пять миллионов долларов.

1.6.3. КФС = ЛИЧНОЕ

Личные отношения – плодородная почва, на которой в реальной жизни растут все достижения, все успехи, весь прогресс.

– Бен Стайн, гуру в области инвестиций и экономики

Верно в любом веке.

Чаще всего личные отношения пускают на самотек. А ведь это результат настойчивых, системных – да даже целенаправленных – усилий.

КФС = личные отношения

1.6.4. У КФС СОЦИАЛЬНЫЙ ХАРАКТЕР / СОЦИАЛЬНЫЕ АКСЕЛЕРАТОРЫ ДЛЯ КФС

Обед. Личные отношения. КФС всегда носило и будет носить социальный характер. Поэтому я составил список социальных акселераторов. Пользуйтесь этими рекомендациями, чтобы достигнуть устойчивого кросс-функционального совершенства. Итак, поехали.

1. ЗАДАЧА № 1 ДЛЯ КАЖДОГО: познакомьтесь с сотрудниками из других отделов!

2. Как можно чаще обедайте с сотрудниками из других отделов!

3. Обязательно приглашайте сотрудников из других отделов на свои рабочие встречи и активно вовлекайте их в обсуждение. Попросите их рассказать вашей команде интересные вещи из их профессиональной области. (Это полезно. Они почувствуют ваше уважение.)

4. Активно ищите примеры даже небольших шагов в направлении КФС и хвалите сотрудников лично и на публике.

5. Награждайте сотрудников из других отделов за помощь вашей команде. Еженедельно и на ежегодном торжественном обеде в честь этих замечательных людей.

6. Когда кто-то из другого отдела просит о помощи, реагируйте с большим энтузиазмом, чем когда вы помогаете коллеге из своего отдела или даже клиенту.

7. НИКАКОГО НЕГАТИВА: «чертовы бухгалтеры», «идиоты кадровики» и т. д. Забудьте эти слова.

8. Сделайте «адхократию» стандартной рабочей процедурой. Мобильные кросс-функциональные команды должны быстро собираться для решения срочных вопросов.

9. С момента начала работы в компании новичок должен вести крошечную часть проекта и взаимодействовать с сотрудниками из других отделов. Тогда он будет воспринимать совместную работу как самое обычное дело.

10. Сделайте все возможное, чтобы каждый сотрудник получил какое-то задание в финансовом отделе. (Понять, как мыслят «финансисты», – возможно, главный карьерный совет.)

11. Заставьте каждого сотрудника регулярно работать напрямую с клиентами. Подобный опыт – суперстимул, потому что каждый в буквальном смысле видит результат своей работы.

12. Показатель КФ должен присутствовать в оценке эффективности каждого сотрудника, начиная с секретаря на ресепшен. Он должен быть в верхней тройке показателей при оценке руководителей всех уровней.

13. Каждый отдел должен получать официальную оценку от других подразделений. Он полезен? Эффективен? Какую дополнительную ценность компании в целом он приносит?

14. Требуйте, чтобы у сотрудников, особенно на высших руководящих позициях, был серьезный опыт КФ-взаимодействия. В армии США все будущие генералы и адмиралы определенное время занимают должность, где единственная цель – обеспечение эффективного кросс-функционального взаимодействия.