Текст бизнес-книги "Панели индикаторов как инструмент управления. Ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов"

Автор книги: Уэйн Эккерсон

Раздел: Программы, Компьютеры

Цель панелей индикаторов состоит в том, чтобы сделать переходы между этими тремя слоями прозрачными для пользователей. Добиться этого довольно трудно, потому что сегодня в большинстве панелей индикаторов для поддержки разных слоев используются разные технологии и инструменты. Поэтому все три слоя чаще всего выглядят и ощущаются по-разному, и это заметно затрудняет пользование панелями индикаторов.

К счастью, некоторые продавцы уже начинают объединять инструменты мониторинга, анализа и отчетности (то есть инструменты всех трех уровней), чтобы обеспечить более однородную навигационную среду. Кроме того, в собственных, «домашних», решениях в каждый слой вводятся разные компоненты, использующие стандартные программные механизмы (например, NET или Java), с целью упрощения перемещений по этой сложной системе и облегчения пользования ею. В будущем панели индикаторов будут разрабатываться не в виде комбинации несопоставимых приложений и компонентов, скрепляемых вместе с помощью различных инструментов и систем, а в виде единого приложения, реализуемого в рамках надежной инфраструктуры бизнес-анализа.

И последнее, что вам нужно знать про панели индикаторов, – то, что они бывают трех основных типов: операционные, или оперативные, тактические и стратегические. И у каждого из этих типов описанные выше слои и приложения выражены в разной степени (см. рис. 1.8).

1. Операционные панели индикаторов отслеживают основные операционные процессы и используются главным образом сотрудниками, имеющими дело непосредственно с клиентами или управляющими изготовлением или поставками продукции и сервиса в данной организации, а также их непосредственными начальниками. Операционные панели индикаторов представляют главным образом детальную информацию, которая легко обобщается. Например, компания, занимающаяся онлайновой торговлей в Сети, может отслеживать транзакции на уровне продуктов, а не на уровне клиентов. Кроме того, большая часть показателей на панелях индикаторов неоднократно обновляется в течение дня, с интервалом от нескольких минут до нескольких часов, в зависимости от используемого приложения. Поэтому акцент в панелях индикаторов делается на мониторинге, а не на анализе и управлении. В главе 7 подробно рассмотрена операционная панель индикаторов компании Quicken Loans, которая отслеживает частоту обращений и эффективность работы сотен консультантов по займам, работающих в громадном справочно-информационном центре штаб-квартиры корпорации.

2. Тактические панели индикаторов отслеживают процессы и проекты на уровне отделов и представляют интерес для определенного сегмента организации или ограниченной группы сотрудников. Менеджеры и бизнес-аналитики используют тактические панели индикаторов для сравнения показателей в своих проектах или зонах ответственности с бюджетными планами, прогнозами или результатами, полученными за последнее время. Например, в рамках проекта, имеющего целью уменьшение числа ошибок в клиентской базе данных, тактическая панель индикаторов может использоваться для представления, мониторинга и анализа продвижения к поставленной цели – 99,9 % бездефектных данных о клиентах к 2007 г. – в течение предшествующих 12 месяцев. Обычно тактические панели индикаторов (как подробные данные, так и сводки) обновляются ежедневно или еженедельно. Основное внимание в них уделяется анализу, а не мониторингу или управлению. В главе 8 подробно обсуждается использование тактической панели индикаторов компании International Truck and Engine Corporation для мониторинга финансовых и оперативных показателей по нескольким бизнес-единицам.

3. Стратегические панели индикаторов позволяют отслеживать продвижение к стратегическим целям и часто создаются на базе сбалансированных систем показателей, хотя используются и другие методологии, в частности программы «тотального качества» и Six Sigma («шесть сигм»). Цель создания стратегической панели индикаторов состоит в том, чтобы сориентировать всю организацию на достижение стратегических целей и добиться, чтобы все группы двигались в одном и том же направлении. Для этого в компании создаются отдельные, специализированные сбалансированные системы показателей для каждой группы, а иногда даже для каждого сотрудника. Такие каскадные сбалансированные системы показателей, обычно обновляемые еженедельно или ежемесячно, предоставляют в распоряжение руководителей мощный инструмент, позволяющий «доводить» стратегию компании до ее сотрудников, четче и глубже представлять себе выполняемые операции и выделять важнейшие факторы повышения эффективности и стоимости бизнеса. В стратегических панелях индикаторов больший акцент делается на управлении, нежели на мониторинге и анализе. В главе 9 мы подробнее рассмотрим стратегическую панель индикаторов, созданную отделом технологических решений Hewlett Packard на базе сбалансированных систем показателей.

Одна и та же организация может иметь много версий панелей индикаторов каждого типа. Почти наверняка каждый отдел будет иметь собственную операционную, тактическую и стратегическую панель индикаторов. В этих условиях все системы управления эффективностью должны быть объединены (как минимум логически) с использованием общей совокупности показателей и правил, оперирующих данными, поступающими из общей инфраструктуры бизнес-анализа и интеграции данных. В действительности, однако, в большинстве случаев системы управления эффективностью создаются отдельно одна от другой с использованием уникальных показателей и правил и разных платформ для бизнес-анализа и интеграции данных. Хотя каждая панель индикаторов представляет определенную ценность, все вместе они создают информационный хаос. В главе 13 мы поговорим о том, как можно объединить несопоставимые панели индикаторов.

Система управления эффективностью состоит из бизнес-архитектуры и технической архитектуры. На рис. 1.9 показаны компоненты этих двух архитектур и принципы их взаимодействия. Общей основой, связывающей вместе эти две архитектуры, являются метрики, которые определяют опережающие, запаздывающие и диагностические показатели эффективности бизнеса. В плане бизнеса эти показатели отражают стратегию и тактику организации. В техническом плане показатели отражают правила, которые определяют, какие данные нужно собирать и когда и как они должны агрегироваться, фильтроваться и обсчитываться. Иначе говоря, эти показатели служат инструментами, с помощью которых организация может измерять и отслеживать эффективность своей стратегии и тактики, а также управлять ею, чтобы иметь возможность удовлетворить важнейшие заинтересованные стороны.

Не существует компании, которая нуждалась бы в полном развертывании всех компонентов обеих архитектур. Фактически организации склонны выбирать для каждого уровня компоненты, которые в наибольшей мере лучше всего отвечают их потребностям. Однако в каждом слое организация обязательно должна развернуть хотя бы один компонент, иначе система работать не будет. Без полного завершения и взаимной гармонизации бизнес-архитектуры и технической архитектуры бизнес обычно не в состоянии разработать последовательную стратегию, осуществимые планы и точные показатели, и техническая команда будет не в состоянии создать жизнеспособную информационную систему.

Немного углубившись в бизнес-архитектуру, легко заметить, что каждая организация обслуживает много разных заинтересованных сторон (инвесторы, совет директоров, рабочая сила, клиенты, поставщики и представители административных органов), и каждая из них по-своему представляет себе работу данной организации и ее перспективы, так что всем им требуется разная информация. Например, инвесторы хотят быть в курсе финансовой стоимости компании, ее сотрудники хотят видеть общую картину процесса, а клиенты хотят знать суммы на своих счетах или стоимость продуктов и услуг, которые они покупают, предлагают или возвращают.

Руководители разрабатывают стратегию, исходя из потребностей заинтересованных сторон. Разработку стратегии можно начать с анализа сильных и слабых сторон организации, а также существующих возможностей и угроз (SWOT-анализ), составления стратегических карт; можно использовать и другие методы разработки стратегии. В конечном счете руководители формулируют заявление о миссии, ставят стратегические цели, определяют общую панораму, ценности, формулируют долгосрочные планы и цели (подробнее мы поговорим о стратегии в 4-й главе).