Текст бизнес-книги "Аптечный бизнес. Российские предприниматели – огонь, вода и медные трубы"

Автор книги: Вера Перминова

Раздел: Документальная литература, Публицистика

Ведь первые годы от производителя был нужен товар, а ему от нас – оплата. Был в общем дефицит товара на рынке. Но вот рынок стал насыщаться. Началась реальная конкуренция, в том числе разные лекарства (продукты, как любят выражаться производители) конкурируют между собой – какое предпочтет потребитель. В такой ситуации производитель лекарств хочет от дистрибьютора уже больше, чем примитивное "бери больше – кидай дальше".

Разные люди долго доказывали мне, что у производителя и дистрибьютора не может быть общих интересов.

Но с течением времени ситуация стала меняться. Понимание, что поставщик – тоже клиент, приходило к нам постепенно. Стало ясно, что с каждым производителем мы должны найти такие точки пересечения которые дополнительно помогут в развитии и ему и нам, потому как только win+win-стратегия дает успех на любых рынках.

Перечень дополнительных услуг компаниям-производителям, собирающимся выходить на рынок (по моему опыту)

• Предоставление информации о товарах на рынках – ценах, объемах продаж.

• Предоставление нам известной стратегической информации об основных конкурентах – доли, методы работы с товаром, цены. Регулярное предоставление экспресс-информации о методах продвижения товаров наиболее успешных фирм производителей, действующих в близких сегментах.

• Таможенное оформление, хранение товара и рекламной продукции, выдача по указанию производителя, отправка нашим транспортом, помимо товара, также рекламных материалов в наши филиалы.

• Обеспечение товарного запаса в филиалах по конкретным, указанным производителем, препаратам (на примере фармацевтического рынка: в России зарегистрировано 25 тыс. лекарственных форм, в аптеке же продается обычно не более 3–5 тыс. препаратов. Именно эти самые популярные товары дистрибьютор обязательно привезет в свой филиал. А остальные не обязательно, но он может сделать это в качестве дополнительной услуги производителю. Разумеется, производитель должен за эту услугу заплатить – либо деньгами, либо предоставив льготные условия на закупку более ходового товара).

• Экспресс-анализ рекламных акций производителя в регионах, рекламных агентств и качества набираемого производителем персонала. В редких случаях– помощь в наборе сотрудников. Внимание: разработка методов продвижения не входит в сферу наших компетенций, но оценить их результативность мы обычно можем – нам хорошо известно, растут или не растут продажи таблеток данного производителя.

• Предоставление помещения для начального размещения офиса.

• При покупке производства помощь в экспресс-анализе его организации, сбыта, персонала (кроме юридического и финансового due diligence[1]1
  Due diligence (с англ. «должная добросовестность») – процедура формирования объективного представления об объекте инвестирования, включающая в себя инвестиционные риски, независимую оценку объекта инвестирования, всестороннее исследование деятельности компании, комплексную проверку ее финансового состояния и положения на рынке. Проводится обычно перед началом покупки бизнеса, осуществлением сделки по слиянию (присоединению), подписанием контракта или сотрудничеством с этой компанией (источник – «Википедия»).


[Закрыть]).

• В редких случаях набор представителей производителей в свой штат и контроль их работы (от тренингов до организационного контроля).

• Помощь в регистрации препаратов возможна только на уровне технического взаимодействия с фирмами-посредниками, занимающимися регистрацией препаратов.

• На начальном этапе организации сбыта – экспресс-информация о потенциальных покупателях (дистрибьюторах) по критериям – что известно о них на рынке.

Перечень услуг компаниям-производителям, давно работающим на рынке (по моему опыту)

• Внедрение у себя согласованной с производителем системы рассылки и наличия товарного запаса (внимание: наличие продаваемых товаров – это внутренняя проблема дистрибьютора, однако 75 % ассортимента для дистрибьютора – это, как говорят, фоновый ассортимент, то есть необязательный, а для производителя именно этот товар обычно очень важен. Простейший пример – какое-нибудь совершенно новое и, допустим, очень мощное и перспективное лекарство, но только никто еще о нем не знает, врачи боятся его выписывать, а аптеки – закупать. Здесь как раз важно помочь).

• Помощь в планировании производства, опираясь на статистику продаж, составление планов поквартально по году, попрепаратно.

• Телемаркетинг – предложение специально обученными людьми новых товаров аптекам по телефону.

• Директ-маркетинг – наши менеджеры по сбыту помогают производителю продать определенные лекарства, лично обходя аптеки и больницы и разъясняя им свойства данного товара.

• Маркетинговые программы. В нашем случае это:

1. СПП в Москве и филиалах (СПП – совместное планирование продаж: совместный план филиалу и производителю помесячно, попрепаратно, подкрепленный списком совместных действий, обязательных для обеих сторон);

2. совместные конкурсы и акции в Москве и филиалах, рассчитанные на персонал аптек;

3. проведение круглых столов для аптек – семинаров, рассчитанных на 20–30 клиентов, которых мы собираем вместе и даем возможность производителю перед ними выступить. Программы круглых столов обычно разнообразны и сформированы так, чтобы было интересно участникам. Наша услуга производителю заключается в том, чтобы убедить выслушать в том числе информацию, которую он (производитель) стремится донести.

• Отчеты по продажам и товарному запасу в филиалах, в том числе и детализированные по товарам и клиентам (чтобы было видно, например, кто начал закупать новый препарат, а с кем нужно еще поработать), допуск к информации on-line.

• Обучение наших собственных сотрудников по важным для производителя товарам (как ни странно, это тоже может считаться услугой, оказанной производителю, ведь сотрудники, прошедшие обучение, сразу же начинают уделять повышенное внимание этому самому товару!).

• Работа с независимыми аптеками, мелкими и средними сетями от имени производителя, включая трансляцию скидок по цепочке "производитель – дистрибьютор – конкретная аптека", доставку целевых заказов, все типы презентаций, конкурсов.

• Помощь в sells-in и sells-out[2]2
  Sells-in – процесс закупки аптеками товара у дистрибьютора. Sells– out – процесс продажи товара в аптеке покупателям. Для производителя лекарств очень плохо, если первый процесс идет, а второй почему-то застопорился, – это приведет к тому что препараты скопятся в аптеках и испортятся в конце концов. Надо разбираться, в чем дело, и решать эту проблему. И так в каждой отдельной аптеке из десятков тысяч имеющихся в стране. Это весьма хлопотный и трудоемкий процесс, и производитель в такой ситуации нуждается в помощи прежде всего дистрибьютора, имеющего по стране множество филиалов.


[Закрыть] в аптеках.

Это неполный список, но я не хочу превращать свой рассказ в переписывание должностных инструкций.

К 2012 году работа под лозунгом "Поставщик тоже клиент" была доведена до совершенства.

Конкуренция съела доходность дистрибьюторов при продажах в аптеки практически начисто. Теперь (в 2010–2011 годах) вся экономика дистрибьютора стала зависеть от услуг, предоставляемых поставщикам, и от дополнительных бонусов, которые поставщики за это платят дистрибьюторам. Соответственно, основные усилия по предоставлению сервиса дистрибьютор теперь направляет на поставщика».

4. История российских заводов
Часть 1

Я уже описывала в своем рассказе, как в период начала российского фармрынка здесь работали международные компании, и обещала рассказать об огромном качественном скачке, который смогли с того момента совершить российские производители медикаментов. Я действительно уверена в том, что это огромный положительный сдвиг во всей индустрии, и мало того – позитивное развитие продолжается и сейчас. Конечно, по многим параметрам российская фармпромышленность по-прежнему далека от идеала.

Многие люди, долго работающие на рынке, только фыркают, когда слышат слова о «быстром развитии» и т. п. Например, все еще не внедрен в России стандарт GMP[3]3
  GMP (Good Manufacturing Practice – «практика хорошего производства») – стандарты организации фармпроизводства, принятые в западных странах, в которые входит множество конкретных обязательных указаний, как должна поддерживаться чистота в производственных помещениях, как должна быть организована схема переодевания рабочих в производственную одежду, схема циркуляции воздуха, схема контроля различных производственных деталей и т. д. вплоть до таких мелочей, что в помещениях все внутренние углы комнат должны делаться закругленными, чтобы их легче было мыть и в них не скапливалась грязь. Современные фармзаводы сразу проектируют и строят с учетом GMP, вот переоборудовать под GMP старый завод очень трудно и даже невозможно. В России есть собственные аналогичные стандарты для фармпредприятий, но, к сожалению, «западники» считают, что они недотягивают до нужного уровня по качеству, и это очень плохо, поскольку из-за этого российская фармпродукция, даже самая хорошая, не может продаваться на международном рынке. Там разрешается реализовывать только то, что произведено строго по GMP.


[Закрыть], даже при производстве дженериков[4]4
  Дженерик – препарат, срок патентной защиты которого истек (то есть уже не самый новый). Фармпроизводители всего мира непрерывно ведут исследовательские работы, чтобы изобрести новые, более эффективные препараты. И если это удается, то регистрируют их на имя своей компании и защищают патентом на длительный период (10 лет и более). Пока этот срок не истек, никто, кроме них самих, производить новое лекарство не имеет права. А потом может кто угодно, потому что оно считается уже как бы чуть-чуть устаревшим. И такое лекарство называется дженериком (его начинают производить очень многие, под разными названиями, и оно сразу становится значительно дешевле).


[Закрыть], и перспективы этого весьма туманны, по части новейших разработок лекарств мы вообще отстали. Возможно, для того, чтобы оценить грандиозность произошедших изменений, надо просто сравнить, что было на заре времен и что мы видим сейчас. Разница весьма впечатляющая. Я хочу прежде всего рассказать о собственных впечатлениях за прошедшие 20 лет, но для полноты картины и большей точности воспользуюсь также материалами любопытной книги «Новейшая история российского фармацевтического рынка. Обобщенный аналитический опыт компании „Фармэксперт“», изданной в 2010 году, в которой собрана масса полезной фактологической информации.

Итак, что представлял собой рынок российских производителей в 90-х годах? На самом деле жуткое зрелище. Книга, на которую я ссылаюсь, начинает свое описание с 1996 года. То есть период с 1992 по 1996 год я могу описать только по своим воспоминаниям. Очень многие предприятия просто стояли, отправив персонал в отпуск за свой счет. Склады заводов были забиты продукцией, которую они не только не знали, как превратить в деньги, но даже с трудом понимали, что этим вообще можно и нужно заниматься. В своей первой книге я приводила рассказ, как Игорь из «С.» начинал свой бизнес, перевозя на своем «Жигуленке» лекарства с заводского склада в ближайшую аптеку. А заводское начальство в это же время ума не могло приложить, как распродать свою продукцию. У многих заводов были огромные долги за электричество, воду, сырье. Они не могли расплатиться, им отключали и воду, и свет. Потом начали появляться «давальческие схемы» – мы вам сырье, пузырьки для ваших лекарств и три рубля, чтобы заплатить за свет, а вы нам – всю продукцию, которую сможете произвести на этих условиях, и тогда мы вам еще на зарплату добавим. Как раз в это время шла приватизация многих предприятий, а они едва дышали. В цехах, которые, по идее, должны быть чистыми, ходили, как говорят, иногда только в сапогах – иначе не пройти было по такой грязи. Я сама как-то раз в те годы побывала в цехах одного весьма уважаемого ныне завода и хорошо помню, как это выглядело. Сапоги, правда, были там необязательны, но уличной обуви никто не снимал. Белые халаты у персонала были, но не стиранные минимум месяц. И вообще все напоминало довольно грязную коммунальную кухню – в помещениях, облицованных отлетающей и потрескавшейся керамической плиткой, на больших металлических столах стояли обычные алюминиевые баки с ручками, в которых в рабочих столовых обычно варят компот. Две-три неопрятно одетые тетки в передниках размешивали в этих баках что-то тестообразное большими половниками. Это готовили будущее лекарство, которое останется только поделить на таблетки (процесс называется таблетированием). Время от времени тетки с уханьем и кряхтением вдвоем поднимали этот бак за ручки и вываливали из него содержимое в какой-то подозрительно черноватый агрегат (машину для таблетирования). Потом подходил дядька в халате и с лязгом двигал какой-то рычаг, и весь этот агрегат начинал сотрясаться и грохотать, и из трубки в другом углу начинали в подставленную емкость сыпаться отштампованные пилюльки в форме шариков. Потом их пересыпали еще в один агрегат, который расфасовывал пилюльки по упаковкам, тоже грохоча, как трактор. Неутешительное зрелище. И это был еще преуспевающий завод – он умел кое-как продавать свои лекарства, у него были оплачены свет, тепло и сырье и людям хватало на зарплату. Руководство завода даже, как можно заключить, имело некоторое представление о маркетинге – пыталось дружить с дистрибьюторами, презентовать им свою продукцию и демонстрировать свои производственные возможности с прицелом на будущее. Видите, даже нас (дистрибьюторов) к себе на завод приглашали. Я рада закончить этот эпизод сообщением, что с заводом этим теперь все в порядке – он сильно поднялся, в цехах стоят отличные современные производственные линии, продукция хорошо известна стране и пользуется спросом, завод ее активно продвигает, руководство имеет довольно разумную стратегию на будущее. Да, GMP пока нет. Но нет и того прошлого ужаса – просто небо и земля.

Тем не менее в 1996 году даже не был известен объем совокупного производства российской Фарминдустрии – в статистических таблицах стоит «Нет данных». Это значит, что дела обстояли так плохо, что было даже неясно, кто работает, а кто – нет и кто чего и сколько производит. Какие-то точные цифры появляются только с 1997 года – в стране производится лекарств на общую сумму $1,35 млрд. Половина производства в 1996 году приходилась на 30–40 ведущих заводов, главной проблемой которых тогда было «отсутствие маркетинговых подходов, отсутствие стратегии развития и низкая квалификация персонала» (цитата из книги «Новейшая история…»). На русском языке это означает – не умели ни делать свои лекарства как следует, ни назначать на них правильную цену (так, чтобы не продешевить, но и не отпугнуть покупателя дороговизной) и вообще не умели продавать. Не знали своих конкурентов и почем те продают свои «таблетки», хотя эта информация была доступна. Не понимали фразы «система скидок». Не умели планировать ни закупок, ни продаж. Я помню, что многие российские заводы, с которыми мы пытались торговать, работая в «Фармапомощи», требовали от нас «гарантированной годовой и квартальной заявки» – и только тогда соглашались приступить к производству. Это был какой-то рудимент советской госплановской системы, когда им спускали сверху гарантированный план производства и они по нему работали. Сами совсем планировать не могли. А дистрибьюторы, разумеется, не могли дать им никаких «годовых гарантий» по выкупу их продукции. Максимум, на что мы были готовы, – это сделать более или менее обоснованный прогноз закупок, но, конечно, это был только прогноз. Никто не хотел вешать на себя профессиональный риск завода и заранее подписываться под тем, что мы выкупим именно столько-то продукции. А вдруг спрос изменится? «Результат – широко распространенная недогрузка мощностей, затоваривание, чрезмерные запасы сырья, низкие финансовые показатели» (цитата из той же книги).

В 1997 году было приватизировано более половины российских фармпредприятий, и с этого момента началось хоть какое-то наведение порядка. Именно в этой отрасли российский частный бизнес в итоге показал себя как разумный и рачительный хозяин. Но все по порядку.

Во-первых, сразу после приватизации начало расти производство – на 33 %, согласно цитируемой книге (правда, «в штуках», а росло ли оно «в деньгах», неизвестно). Производство субстанций (упрощенно говоря, полуфабрикатов, хотя это не совсем точно) при этом сократилось – все осознали, что лучше выпускать готовые лекарства и как-то пытаться их продать. Все это происходило в очень непростой обстановке – производственные мощности изношены на 50–70 % (помните дребезжащие агрегаты на том заводе, куда я ездила?), оборотных денег нет (их ни у кого тогда не было), государство ни в какую модернизацию ничего не инвестирует.

1998 год – начало кризиса. Все в тот год сильно пострадали. Что происходило с нашей собственной компанией, «Аптечным бизнесом», – я расскажу отдельно, это была целая история (к счастью, с хорошим концом). Что касается российских фармацевтических производств – то они пострадали по-разному. В целом за год производство упало в денежном выражении вдвое – с $1,3 млрд до $0,67 млрд. Впрочем, и импорт лекарств упал примерно так же. Я же говорю, что все пострадали. Но, например, производство иммунобиологических препаратов упало всего на 2 %. Все зависело от выпускаемого ассортимента, потому что на самом деле потребление лекарств даже в кризис сокращается в целом несильно. Лечиться люди не перестают. Если у населения нет денег, оно скорее хлеба купит поменьше, но необходимые лекарства все-таки приобретет – это называется неэластичностью рынка. Продажи на фармрынке в тот год упали всего, кажется, на 15 % (точных цифр не нашла, воспроизвожу по памяти), а ведь многие другие рынки – автомобильный, мебельный, дорогих пищевых продуктов – сократились на 60–80 %. Что происходит в кризис с лекарствами? Меньше покупают витаминов. Вместо дорогих западных (допустим, даже очень эффективных) лекарств берут более дешевые, несколько устаревшие аналоги (так называемые дженерики). Это, в принципе, даже на руку было некоторым отечественным заводам – они-то как раз эти дженерики и выпускали. Так что здесь все дело в том, чтобы у тебя был правильный ассортиментный портфель. Мне кажется, именно тогда руководство многих заводов в первый раз начало задумываться об изменении своего портфеля и именно тогда возникла совершенно новая и «дикая» идея: слишком низкая цена не есть благо. В обстановке всеобщих стонов о том, что ах, у населения нет денег, продажи упали, не хватает ни на что, одни убытки, погибаем и т. д., – один из заводов, а именно «Нижфарм», взял да и поднял (довольно заметно) цены на свою продукцию, переупаковав ее одновременно посовременней. Так сказать, из стиля упаковок «военный коммунизм» перешел к стилю «эх, была не была!». И что вы думаете, продажи не упали, а выросли! Кажется, это было именно в том году. Помню, как все удивлялись и обсуждали это странное явление – «Фармвестник» печатал статьи о том, как это замечательно и что это нам всем урок. А у завода мигом появились деньги на решение текущих проблем.

«Новейшая история…» отмечает в 1999 году общую тенденцию к улучшению ассортимента заводов и лидером в этом отношении называет завод «Акрихин». Действительно, я помню, что в этот период «Акрихин» рассматривался нами как один из самых серьезных и передовых российских фармпроизводителей. Прямо скажу, что не помню, сильно ли у него в тот момент изменился ассортимент, потому что не я сама занималась переговорами с ними. Но запомнилось общее впечатление от контактов с этим предприятием – как от ровно гудящего самолета, идущего на взлет. Заказы «Акрихину» всегда были самыми большими (платежи, соответственно, тоже). Менеджеры на «том конце провода» были разумными и деятельными, а не сонными тетерями, не помнящими сегодня, о чем договаривались вчера (как это, увы, часто бывало с другими). Высшие менеджеры на переговорах честно бились за интересы своего предприятия, а не пытались ловчить и выгадывать три копейки в свой личный карман, что тоже иногда встречалось у других. Они, кстати, уже вполне осознавали прямую связь роста продаж с усилиями, которые производитель должен прилагать для пропаганды своих продуктов на рынке. По сравнению, скажем, с «иностранцами», у «Акрихина» сильно хромало качество упаковки, в поставках было больше брака, иной раз случалась неразбериха с документами, но было видно, что завод старается навести у себя порядок.

Тогда на рынке российских производителей медикаментов фигурировало еще одно предприятие – производитель, демонстрировавший необычное поведение. Вернее, это был целый конгломерат заводов-производителей под названием ICN PHarmaceutikals. На самом деле это была американская компания, принадлежавшая этническому сербу Милану Паничу который переселился в США, создал там фармбизнес и, в частности, скупил пять крупнейших российских старых фармпроизводств – «Марбиофарм» (Йошкар-Ола), «Лексредства» (Курск), «Полифарм» (Челябинск), «Томскхимфарм» (Томск), «Октябрь» (Санкт-Петербург). Сам этот Милан Панич – довольно известный в политике и бизнесе человек, но для тех, кто не очень внимательно следит за событиями в этих сферах, я кратко скажу, чем он знаменит. Он в своем роде персонаж не менее колоритный и удивительный, чем Брынцалов, о котором я уже писала в первой книге, но покрупнее масштабом.

Начнем с того, что он родился в 1929 году, рос в Сербии сиротой, в войну партизанил в отрядах Тито, в 1950-х годах был членом олимпийской сборной Сербии по велоспорту, попросил политического убежища в Германии, приехав туда как раз в составе сборной, потом перебрался в Штаты и занялся там бизнесом. По образованию он химик (окончил Белградский университет) и бизнес, как говорят, начинал с $200 в кармане и со старой стиральной машиной, которую использовал как центрифугу в своих «химических занятиях». Ему удалось достичь успеха как в бизнесе, так и в попытке переделать себя в настоящего американца. Известно его высказывание: «Я переделал себя и стал большим антикоммунистом, чем те, кто всегда жил на Западе. Я перестал говорить по-сербски, есть сербскую еду и слушать сербскую музыку. Я прекратил все отношения с сербами! Ведь они хотели оставаться сербами в Америке, а я хотел стать настоящим американцем. И я им стал!»

Дальше выдержка из журнала «Коммерсантъ-Деньги» от 15 августа 2001 года.

«В 1959 году Милан Панич ушел из Университета Южной Калифорнии, где работал на химическом факультете, и основал International Chemical and Nuclear Corp. Через год она превратилась в ICN Pharmaceuticals – компанию, выпускавшую (на той самой стиральной машине) один-единственный антивирусный препарат из спермы лососевых рыб и змеиного яда. Так что сначала ICN попала в нишу маленьких производителей необычных лекарств. Но потом Панич решил, что компании нужен массовый продукт, который был бы ее лицом и обеспечил бы ей солидную долю рынка. Биохимик Роберт Смит, с которым они вместе работали в университете и создавали ICN и который отвечал за разработку препаратов, в 1964 году пришел к выводу, что лучшие коммерческие перспективы имеет борьба с раком и вирусными заболеваниями. Для создания новых лекарств ICN пригласила крупного специалиста по молекулярной медицине, но финансировать исследования маленькой компании было не под силу и Панич велел сосредоточиться на каком-нибудь одном препарате. Так в 1972 году родился рибавирин.

Испытания показывали, что этот препарат способен бороться с широким спектром вирусов и при этом менее токсичен, чем его аналоги. Оставалось только подобрать болезни, против которых новое средство было бы наиболее эффективно. Для начала Панич решил запатентовать рибавирин как лекарство от герпеса и гриппа. Но Управление по контролю за продуктами питания и лекарственными средствами (Food and Drug Administration, FDA), одобрение которого необходимо для производства и продажи лекарства в США, было иного мнения. Там решили, что герпес и грипп здесь ни при чем, и предложили поработать над аэрозолем для лечения болезней дыхательных путей. Паничу это не понравилось, но спорить было бесполезно. Решив, что победное шествие рибавирина должно начаться с государств, где требования к медикаментам менее строги, он отправился в Мексику и там без особого труда зарегистрировал препарат как средство от гриппа и герпеса. В 1975 году лекарство появилось в мексиканских аптеках под именем "вилона"».

Рибавирин так и остался одним из самых известных препаратов компании, хотя с ним связано несколько скандалов, в суть которых мы сейчас не будем вдаваться. Панич активно занимался также политикой и даже сумел побыть некоторое время (1992–1993 годы) премьер-министром Югославии (это было еще до ее распада), причем очень конфликтовал с президентом Слободаном Милошевичем.

«…Случай представился в 1992 году, после того как в апреле Сербия и Черногория объявили, что создают новую федеративную республику – ее президент Добрица Косич предложил Милану Паничу возглавить правительство. Так он стал премьер-министром Югославии – вопреки предостережениям госсекретаря Джеймса Бейкера, который считал, что Панича „съедят заживо“, несмотря на болезнь второй его жены Салли (у нее был рак) и с согласия президента Сербии Слободана Милошевича. 14 июля 1992 года Милан Панич принял присягу, прочитав ее текст на сербском с сильным акцентом, а в конце добавил по-английски: „И да поможет мне Бог“… Западные политики были уверены, что Панич – человек Милошевича и будет его прикрывать, добиваясь признания Югославии в качестве респектабельного переговорщика. Югославские патриоты опасались, что Панич станет проводить политику, выгодную Западу. Тем более что он по особому разрешению Госдепа США остался американским гражданином, хотя Конституция США запрещает американцам занимать государственные посты в других странах.

Панич же сразу после назначения предложил Милошевичу уехать в Калифорнию, получить там должность в банке, солидный годовой доход и гарантии безопасности, но тот в последний момент отказался. Тогда новоиспеченный премьер отправился в турне по Европе, где уверял всех, что он "человек мира". И в общем вполне в этом преуспел. В конце концов его начали воспринимать всерьез, хотя поначалу прямота и агрессивный подход, принесшие ему успех в бизнесе, казались неуместными. Терпение и готовность к компромиссам не были свойственны Паничу. Например, его спрашивали: как он собирается добиваться мира, имея под боком такого "поджигателя войны", как Милошевич? Панич, явно мечтая в глубине души об американском президентстве, отвечал так: "Если я президент всей страны, то Милошевич – всего лишь губернатор штата". Использовались и более грозные аналогии: "Я еще не построил ринг, не определил место проведения матча и правила боя. Но в одном я уверен: у него перчатки президента Сербии, а у меня они гораздо больше!" В августе 1992 года в Лондоне на конференции по Югославии Панич во время выступления Милошевича на глазах у всех показал ему лист бумаги, на котором было крупно написано: "Заткнись!" А осенью называл его убийцей и позором Югославии».

Что касается его компании ICN, то «Коммерсантъ-Деньги» дает ей такую характеристику.

«Компанию ICN Pharmaceuticals (Коста-Меса, Калифорния) в мировой фармацевтической промышленности относят к разряду средних. Однако для эмигранта, начавшего бизнес с $200 и старой стиральной машины, используемой в качестве центрифуги, это несомненный успех… Беспокойство Паничу доставляют акционеры и комиссия по ценным бумагам и биржам (Security and Exchange Comission, SEC), которая следит за тем, чтобы участники рынка играли по правилам. Суть их претензий сводится к тому, что он никуда не годный менеджер. Акционеры много раз пытались свергнуть Панича. Аргументы веские. Он слишком много получает, причем независимо от финансового положения компании. Он слишком много тратит на свои виллы, яхты и самолеты, продавая для этого на бирже принадлежащие ему акции и снижая тем самым их курс. Он деспот, автократ, который никого не желает слушать и отказывается уступить другим хотя бы часть своих полномочий. Он вложил огромные деньги в фармацевтические предприятия Восточной Европы (в одной только России были куплены пять заводов), и эти вложения не оправдали себя из-за дефолта в России и потери завода в Югославии (в 1998 году Милошевич отомстил Паничу – национализировал югославский завод ICN Galenika). И вообще, он морочит голову акционерам, приукрашивает действительность и все время попадает из-за этого в неприятные истории… Журнал Fortune однажды включил ICN в шестерку самых отвратительно управляемых компаний. А в ее штаб-квартире в Коста-Месе посетителей встречает лозунг: „У кого есть здоровье, у того есть надежда. У кого есть надежда, у того есть все“».

Действительно, в 1998–1999 годах, на которых я остановилась в своем рассказе, деятельность ICN Pharmaceuticals в России была в самом разгаре, и мы имели возможность убедиться в том, что, может быть, Панич и был отличным предпринимателем (как иначе он ухитрился стать мультимиллионером?), но управиться со своими российскими заводами он никак не мог. Проблема была в следующем – заводы ему и его штаб-квартире фактически не подчинялись, хотя внешне демонстрировали лояльность. Он не мог заставить их слушаться, не мог ничем им помочь в их проблемах, не мог создать никакой единой стратегии для них, хотя тратил огромные деньги на административный аппарат, перенес штаб-квартиру своей компании в Москву (12-этажное здание недалеко от «Лужников», набитое кучей чиновников и дорогим оборудованием) и активно пиарился. Вот, например, выдержка из его собственной статьи «Одна компания – одна семья» в каком-то российском издании (на нее есть ссылка в «Википедии», но почему-то я не нашла названия источника).

«Я не раз упоминал, что в России не чувствую себя иностранцем. Это может показаться странным, учитывая, что большую часть жизни я прожил в Америке. Тем не менее это правда по двум причинам.

Во-первых, в России, как и во многих других странах в разных концах мира, не только в Америке, ICN обосновалась как дома. Все фабрики, которые к своему первоначальному названию добавили имя ICN, стали равноправными членами нашей большой семьи. Но и ICN благодаря этим предприятиям стала естественной частью бизнеса многих стран.

Во-вторых, хотя моя карьера делового человека состоялась в США, я очень привязан к своей первой родине Югославии. Мое сербское происхождение прочно связывает меня с Россией, так как наши народы испокон веков были близки.

…Хочу заверить каждого сотрудника нашего крупного коллектива, каждого члена нашей большой семьи: все мы, петербургский "Октябрь", челябинский "Полифарм", курские "Лексредства", "Марбиофарм" из Йошкар-Олы и "Томский химико-фармацевтический завод", теперь представляем собой единый могучий организм. Теперь мы принадлежим не только "своей" фабрике, но и всей компании и друг другу. Стоит только представить себе, какой крупный шаг вперед мы сделали, создав семью ICN в России: каждая из ваших фабрик и раньше хорошо работала, пользовалась завидной репутацией в области фармацевтической промышленности. Теперь же, в рамках системы ICN, все эти качества многократно возрастают, помноженные на научно-исследовательский потенциал Корпорации, ее лабораторий, возможности модернизации и капиталовложений, опыт сотрудников европейского центра ICN в Москве».

Вот продолжение статьи, опубликованное от имени А. Джерни, президента компании ICN Pharmaceuticals.

«На основе совместных планов

Первое, что я хотел бы отметить, – это прогресс, которого мы добились в ходе московского совещания в рассмотрении наших целей и возможностей их реализации во всех областях: производстве и финансах, консолидации маркетинга на российском рынке в целом.

Что касается планов и ожиданий, были, конечно, некоторые изменения и дополнения, но все прошло на высоком уровне и все решения согласованы.

На совещании российское руководство компании и руководители некоторых филиалов внесли ряд предложений, касающихся годового плана и бюджета. Большинство этих предложений было одобрено и принято, а после обсуждения они стали общеплановыми задачами.

Компания рассчитывает достичь в Восточной Европе, и в особенности в России, рекордных результатов. Мы ожидаем, что российские филиалы внесут основной вклад в осуществление плана на 1998 год… Значительную роль в реализации стратегии ICN в России играет московский офис ICN, который был открыт в апреле 1997 года. Одной из главных его задач, поставленных перед сотрудниками, является координация взаимодействия между основным офисом в Калифорнии и пятью российскими фармацевтическими заводами, входящими в состав ICN. Сегодня можно с уверенностью сказать, что между представительством в Москве и всеми пятью российскими заводами ICN сложились хорошие отношения. Они отличаются профессионализмом и строятся на партнерских принципах. Главными задачами, решаемыми ежедневно, являются маркетинг и дистрибьюция. За прошедшие полгода мы приобрели такой крупный центр дистрибуции, как "Фармснабсбыт", открыли в России восемь региональных центров, имеем своих представителей во многих крупных городах».

На практике все это выглядело совсем по-другому. На заводы был спущен приказ: самостоятельно ни с кем не торговать, а свозить весь товар на центральный склад в Москве, и торговать им будет московская штаб-квартира. Однако на этом центральном складе никогда не было ходового товара, и менеджеры даже не в состоянии были сказать, когда он появится. Чувствовалось, что они совершенно не владеют ситуацией – это именно про них можно было сказать, что сидят в офисе сонные тетери, не владеющие решительно ни одним вопросом и не способные ничего решить. Тем временем заводы, которым надо же было как-то получать деньги на сырье и текущие расходы (деньги обещали присылать из штаб-квартиры, но, как я понимаю, их не очень-то присылали), тайно звонили дистрибьюторам и каким-то способом все-таки обходили запреты, ухитряясь торговать напрямую, хотя и с большими трудностями. У них, как обычно, не было то сырья, то упаковки, то еще чего-то и товар шел не стабильным равномерным потоком, а какими-то скачками. То по два месяца не принимают ни одного заказа ни на центральный склад, ни к себе на завод, то звонят: