Текст бизнес-книги "Время собственности. Владельческая преемственность и корпоративное управление"

Автор книги: Виталий Королев

Раздел: Корпоративная культура, Бизнес-книги

Виталий Королев
Время собственности

Издатель Ирина Седакова

Выпускающий редактор Роман Герасимов

Корректор Наталья Стахеева

Макет и верстка Светлана Опарина

Художник Илья Фаминцын

Автор фото на обложке Полина Королева

Научные редакторы

М. В. Кларин, д-р пед. наук., чл. – корр. Российской академии образования

Е. Ю. Рождественская, канд. филос. наук, д-р социол. наук, проф. ВШЭ

Все права защищены. Воспроизведение всей книги или ее части в любом виде воспрещается без письменного разрешения издателя.

© Виталий Королев, 2021

© Издание, оформление. Издательство «Олимп-Бизнес», 2021

* * *

Посвящаю семье

Предисловие Александра Филатова

Я знаю автора с 2004 года и несколько лет проработал с ним в команде. Тогда мне удалось уговорить его переехать из Питера в Москву и возглавить Центр корпоративного развития Ассоциации независимых директоров, созданный как продолжение проекта «Корпоративное управление в России» Международной финансовой корпорации (IFC). Занимаясь практикой корпоративного управления в публичных и частных компаниях, Виталий всегда уделял особое внимание владельческой преемственности, и мы не раз касались этой темы в консалтинговой работе с владельцами бизнеса и в совместных публикациях.

Главную мысль данной книги можно выразить следующим тезисом: «Бизнес, который способен работать без собственника-управленца, может работать дольше, чем длится человеческая жизнь, а значит, его можно передать следующему поколению – наследнику, преемнику – или выгодно продать (без скидки за зависимость компании от управляющего собственника)». Этот тезис, однако, не отражает всего масштаба затронутых проблем.

Помню, как в 2003 году на конференции по корпоративному управлению у меня состоялся разговор с одним из ярких российских предпринимателей – Сергеем Выходцевым (создателем компаний Invite, Быстрофф, Velle). Я агитировал его за создание совета директоров, а он резко мне возражал и категорично заявлял, что ему как предпринимателю важны гибкость и скорость принятия решений в компании, – бюрократия же, тормозящая управленческие процессы, совсем ни к чему. Через год Сергей пришел на наш с Виталием тренинг по корпоративному управлению и роли совета директоров. Когда мы спросили его, почему он всё-таки решил прийти, Сергей ответил, что пытался продать компанию, но без выстроенной системы корпоративного управления она оказалась неотделимой от него самого.

В данной книге, представляющей собой глубокое и масштабное исследование темы владельческой преемственности, Виталий обобщил свой опыт консультирования собственников и наследников бизнеса. Начиная со строгого терминологического описания владельческой результативности и владельческой эффективности, он последовательно подводит читателя к решению задачи управленческой и владельческой преемственности через самостоятельное определение жизненных целей собственника и инструменты корпоративного управления. В книге дается подробный анализ моделей корпоративного управления в публичной и частной компаниях и содержатся практические рекомендации для собственника по выстраиванию модели, сбалансированной по показателям «эффективности бизнеса / владельческой эффективности», позволяющей в определенный момент передать бизнес наследникам в такой конфигурации, которая позволит им либо эффективно его капитализировать, либо продолжать им управлять.

Особое внимание автор уделяет самоопределению собственника и его ответственности перед самим собой и своим бизнесом как основе гармоничной системы владельческого контроля и отношений с менеджментом, при которых каждая сторона добросовестно и честно играет свою роль в рамках заданных правил.

Книга написана живым языком со множеством примеров из практики. Вместе с тем она представляет собой серьезно аргументированное исследование и служит для заинтересованного читателя руководством к действию по построению такой модели развития бизнеса в долгосрочной перспективе, которая соответствует его запросам как собственника, позволяя осмысленно вести компанию в будущее вплоть до передачи бизнеса преемникам.

Александр Филатов,

к. э. н., IoD Chartered Director,

партнер GenezisTechCapital,

сооснователь российской Ассоциации независимых директоров и СРО «Национальное объединение корпоративных директоров»

Предисловие Игоря Беликова

Книга Виталия Королева уникальна во многих отношениях. Во-первых, с точки зрения адресата – собственников частных (непубличных) компаний. Книг именно для этой группы, написанных российскими практиками и на основе российского опыта, до сих пор не было. Во-вторых, она уникальна анализом и аргументацией, которые носят управленческо-экономический характер, глубоко укоренены в особенностях российской практики, а не представляют собой длинный перечень цитат из книг западных авторов, интересных и важных мыслей, но сформулированных в опоре на опыт бизнеса в иной, отличной от нашей, деловой, социальной и культурной среде. В-третьих, в книге выдержан оптимальный баланс между экзистенциальными вопросами («Мой бизнес – это весь я или только часть меня?», «Какой должна быть судьба моего бизнеса?»), с одной стороны, и управленческими решениями, с помощью которых можно материализовать те или иные варианты ответов на подобные вопросы, – с другой. Ключевая мысль книги: «главное – принять осознанное решение».

«Время собственности» объясняет, что значит быть собственником с точки зрения осмысления своих интересов, наличия тех или иных знаний и умений, выработки соответствующего поведения. Автор вводит и разъясняет важнейшее ключевое понятие – «владельческая компетентность», – очень часто определяющее судьбу компаний. Однако это понятие не просто вводится в управленческий оборот, но четко формулируется, наполняется экономическим и финансовым смыслами, содержит формулу оценки данной компетентности, отдачи ее для собственника.

Ключевые проблемы российских частных компаний, с которыми, я уверен, многие хорошо знакомы, точно диагностированы и описаны очень выпукло и доходчиво.

Книга подводит четкую финансово-экономическую базу под процесс внедрения механизмов корпоративного управления в частных (непубличных) компаниях. Ясно и убедительно очерчен экономический рубеж для начала внедрения системы корпоративного управления в подобных компаниях. Важно, что данный рубеж, критерий прост и доступен для понимания как собственнику-основателю, так и топ-менеджменту. Автор предлагает весьма полезные прикладные рекомендации по всем аспектам создания системы корпоративного управления.

«Время собственности» предлагает отличные ориентиры для топ-менеджмента и независимых директоров непубличных компаний, помогающие им выбирать таких собственников, которым имеет смысл предлагать свои знания и умения; а кроме того, учит понимать базовые интересы собственников и выстраивать взаимовыгодные отношения с ними с учетом этих интересов.

Книга отличается строгой логикой изложения с фиксацией важнейших выводов в конце каждого раздела. Это не просто сборник «рассказов по теме» или набор отвлеченных рассуждений, а хорошо структурированный текст, имеющий высокую управленческую ценность, помогающий самостоятельно найти ответы как на важнейшие фундаментальные вопросы, так и на прикладные, непосредственно относящиеся к ведению бизнеса. Для стиля автора характерна точность наряду с образностью.

Искренне рекомендую книгу широкому кругу читателей – собственникам компаний, топ-менеджерам, независимым директорам, консультантам, экспертам и всем тем, кого интересует проблематика развития частного бизнеса и выстраивания системы управления компанией.

Игорь Беликов,

к. и. н., основатель и руководитель

Российского института директоров (РИД)

Предисловие автора:
Собственникам, менеджерам, преемникам

СОБСТВЕННИКАМ

«Всё, что у меня есть, – бизнес и время. Всё, что мне нужно, – понимать, сколько стоит и то и другое». Примерно такие слова я слышу от собственников больших зрелых компаний, с которыми работаю в качестве бизнес-консультанта или независимого корпоративного директора (члена совета директоров). Собственники молодых компаний реже задаются подобными вопросами, но и им приходится это делать, как только их компании начинают активно расти и развиваться.

Вопрос стоимости собственного (персонального, индивидуального) времени сложен и прост одновременно, а также исключительно важен, поскольку ответ на него – основа вашего откровенного разговора с самим собой о своей жизни, бизнесе, семье, владельческой результативности, эффективности и преемственности. Я специально упоминаю именно о «разговоре», а не просто о «размышлениях», потому что вам как собственнику предстоит «договариваться» с самим собой, исполняя разные роли в этом внутреннем диалоге.

Многие собственники не только совмещают в компании статусы[1]1
  Полужирным шрифтом обозначаются слова, которые поясняются в глоссарии в конце книги. Подробнее см. раздел «Путеводитель по книге» во введении.


[Закрыть] собственника и топ-менеджера, но и берут на себя роль[2]2
  Понятия роль и статус следует различать. Подробно они растолкованы в глоссарии в конце книги. Здесь лишь отметим, что роль – это норма деятельности или поведения человека, а потому требует от него внимания и затрат персонального времени, в отличие от статуса. Будем считать, что в каждый момент времени можно выполнять только одну роль, но при этом одновременно обладать несколькими статусами, как разными визитками. Роль и статус связаны друг с другом. От носителя статуса ожидается исполнение соответствующих ему ролей, за что он несет ответственность. Связь между статусом и ролью можно выразить пословицей: «Назвался груздем – полезай в кузов».


[Закрыть] топ-менеджера, причем уделяют ей 99 % «времени своего внимания», что делает практически невозможным как преемственность бизнеса, так и развитие владельческой карьеры. Основная цель данной книги – побудить вас осознать все тонкости владельческой роли, а затем исполнять ее не менее тщательно, чем роль менеджера. Здесь вы найдете конкретные инструменты повышения владельческой, а не менеджерской эффективности. Вы научитесь разделять или хотя бы различать на практике роли собственника, менеджера, предпринимателя и другие, чтобы в случае их разделения или совмещения повышать свою владельческую эффективность. Научитесь не просто владеть эффективным бизнесом, а делать это эффективно. Мы обсудим, как владельцам распознавать ролевые конфликты и снижать их негативное влияние на бизнес и семью.

Я пишу для собственников, которые занимаются предпринимательской и управленческой деятельностью и мало задумываются не только о неминуемой смене владельцев своего бизнеса, но и о том, что они сами могут играть в нем иные роли, нежели роль управленца, в частности капиталиста (пассивного владельца, обладающего правами контроля) и предпринимателя (активного деятеля, инвестирующего свое время в управление с целью его капитализации). Понимание стоимости времени собственника и влияющих на нее факторов выводит нас на управленческую и владельческую преемственность, которые, в свою очередь, невозможны без своевременного закладывания основ «корпоративного правления» (corporate governance)[3]3
  Здесь я сознательно употребляю выражение «корпоративное правление», а не гораздо более устоявшееся «корпоративное управление». Это сделано для того, чтобы с самого начала подчеркнуть разницу между corporate governance и corporate management. Далее по тексту, когда будет использоваться «корпоративное управление», мы будем иметь в виду corporate governance. Поскольку два английских понятия – corporate governance и corporate management – на русский язык переводят одинаково, как «корпоративное управление», во избежание недоразумений в дальнейшем на страницах данной книги я порой буду использовать термин corporate governance без перевода. К тому же дословный перевод этого понятия на русский язык искажает его смысл в силу различия английской и российской культур.
  Признаюсь, я не рискнул использовать в книге понятие «корпоративное правление» по одной простой причине: в корпоративном законодательстве термином «правление» обозначается коллегиальный исполнительный орган корпорации, то есть топ-менеджерская команда. О нем мы тоже подробно поговорим. Я опасался, что «корпоративное правление» как систему правил читатели поймут в качестве коллегиального органа: правления корпорации.


[Закрыть] в любой по размеру и возрасту компании. Прошу обратить внимание на то, что мы будем четко различать corporate governance и corporate management как два разных явления, которые условно можно определить как «акционерный менеджмент» и «менеджмент компании»[4]4
  Подробнее различия между corporate governance и corporate management растолкованы в главе 3.


[Закрыть].

Компания в любом случае однажды сменит собственника, ведь никто не вечен. А если так, то неминуемо, почти в 100 % случаев, сменится и топ-менеджер, и человек, который играет в ней роль предпринимателя. Это значит, что любой бизнес нужно готовить к управленческой преемственности, даже тот, управляющий собственник которого не планирует отходить от дел до конца жизни. Компания должна быть готова к тому, что ее деятельность будет осваивать преемник-управленец: ведь в будущем у нее сменится не только собственник, но и гендиректор. Однажды бизнес придется либо передать наследнику (преемнику), либо продать (частично или полностью), либо перевести активы на благотворительность.

Можно усомниться в том, что бизнес удастся продать, если в своем окружении вы не наблюдаете большого количества таких сделок. Да, рынок купли-продажи готового бизнеса на постсоветском пространстве еще нельзя назвать развитым, но это не значит, что он невозможен в принципе. Он не развит потому, что мало кто его развивает. Если задаться целью создать компанию «на продажу», а не «лайфстайл-бизнес» (рабочее место собственника), то можно сделать и это. Но многие ли собственники ставят перед собой такую задачу? Крупный и средний бизнес обязательно будут покупать и продавать. Вопрос только – по какой цене? Чем менее бизнес готов к смене топ-менеджера и владельца, тем ниже его рыночная стоимость. Одна из задач этой книги – предоставить вам инструменты управленческой и владельческой преемственности для подготовки бизнеса к передаче, а при необходимости – и для продажи по максимально высокой цене.

Часто собственник не рассматривает возможность отхода от оперативного управления, так как считает, что после этого ему будет нечем заняться. Я развею данное заблуждение. Я даже не рекомендовал бы формулировать задачу в негативном ключе: «отойти от…». Можно так отойти, что и не вернешься. Задачу следует формулировать конструктивно: «перейти к…». Это, скорее, переход к новым ролям: стратега, контролера, капиталиста. Данные роли не возникнут сами собой, их надо сформировать в рамках компании, и мы обсудим, как это сделать. Вы можете пройти путь от предпринимателя-основателя до капиталиста. Вместе с тем я не призываю вас думать, будто «капиталист» – вершина владельческой карьеры, но призываю рассмотреть этот вариант как возможный при некоторых условиях. В книге представлены инструменты, позволяющие оценить, достаточен ли размер бизнеса для того, чтобы обеспечить возможность «капиталистического» (пассивного) владения.

Капиталист управляет не компанией, а своим капиталом. Иными словами, он управляет «портфелем активов», а не единственным активом, занимающим весь портфель. Можно представить себе человека, владеющего контрольным пакетом одного бизнеса, пусть даже средних размеров, но разумно ли ему быть недиверсифицированным «капиталистом»? Полагаю, многие финансисты укажут на повышенные риски такого владения «всеми яйцами в одной корзине». Они предложат иной вариант: продать «контрольный пакет», разложить яйца по разным корзинам и уж затем принять на себя роль «диверсифицированного» капиталиста. И я с ними соглашусь.

Мне известны непубличные компании, в которых акционеры-партнеры не участвуют даже в работе совета директоров. Конечно, они всё равно принимают базовые решения по инвестициям, формируют совет директоров, который защищает их интересы и интересы бизнеса. И это – не мегакорпорации, а обычные региональные лидеры в своей отрасли с оборотом менее десяти миллиардов рублей в год. Указанные акционеры сознательно строили компании именно так, чтобы заниматься лишь контролем бизнеса. Конечно, не всё у них получается, бывают и стратегические ошибки, а когда результаты работы ухудшаются, контроль со стороны акционеров возрастает. Однако они по-прежнему не вмешиваются в управление и деятельность совета директоров. Это их сознательный выбор. Надеюсь, мне удастся продемонстрировать, что вариантов такого выбора у собственника всегда больше, чем может показаться на первый взгляд.

Эта книга о том, как вам, будучи собственником, понять, чего вы хотите от своего бизнеса, кроме денег, и как обеспечить себе варианты выбора в будущем на случай изменения «хотений». Поэтому мы поговорим о том, каким образом вам в роли собственника выстраивать компанию, чтобы иметь выбор: передать ли ее впоследствии по наследству, продать, ликвидировать или «похоронить» вместе с собой, как любимого коня фараона, которого погребали вместе с хозяином. Однако данная книга не столько о том, как вам управлять бизнесом в роли собственника, сколько о том, как управлять своим персональным временем жизни, куда входят и бизнес, и семья – и где ваши личные интересы порой могут расходиться как с интересами бизнеса, так и с интересами семьи.

Стоимость одного часа вашего времени в роли собственника гораздо выше цены этой книги, но, если вы инвестируете несколько часов в ее чтение и примените на практике полученные знания, это вложение многократно окупится.

Рекомендация: не читайте в одиночку. Делитесь фрагментами текста с членами семьи, партнерами по бизнесу и топ-менеджерской командой. Эта книга – не сокровенное знание, а инструмент, помогающий вам найти общий язык.

МЕНЕДЖЕРАМ

Время, потраченное собственником на компанию, сильно влияет на самочувствие топ-менеджеров. Формат, в который собственник упаковывает свою деятельность, существенно затрагивает форматы и вашей работы, а потому вам нужно понимать, чем руководствуются собственники, принимая те или иные решения, касающиеся деятельности компании, менеджмента и судьбы бизнеса в целом. Скажу откровенно: совсем не удивлюсь, если окажется, что собственник (совладельцы), с которыми вы работаете, не делают 99 % из того, о чем написано в книге про роль собственника. Это обычное явление, что совсем не означает, будто оно нормальное. Замахнусь на святое: в данной книге я попытаюсь показать, что не всё из того, что делает собственник, опираясь на свой статус, является тем, что он должен делать, исходя из требований к своей роли. Я покажу, что по отношению к компании у собственника, а не только у менеджера, помимо прав есть еще и обязанности (управленческие).

Решение о том, в каком формате собственник будет принимать участие в управлении, существенно зависит от вашей менеджерской позиции. Вам придется самоопределиться и решить, кем вы хотите быть фактически: топ-менеджером или топ-исполнителем, управлять или быть управляемым. Если в компании создана «команда топ-менеджеров» – это один формат работы, а если «свита топ-исполнителей» – другой. Если вы как топ-менеджер хотите быть в команде, а не в свите, вам нужно понимать, о чем и на каком языке разговаривать с собственником по вопросам управления и владения компанией, и в первую очередь знать, с каким собственником работать, а от предложения какого лучше отказаться.

Вам, как и собственнику, также необходимо осознавать различие между management и governance, но не из любви к теории, а для того, чтобы в «корпоративном танце» не «наступать друг другу на ноги». Эта книга поможет научиться говорить с собственниками на одном языке или хотя бы понимать, как мыслит собственник, в компании которого вы работаете, и что его волнует помимо результатов текущей деятельности.

ПРЕЕМНИКАМ

Ваш путь будет отличаться от пути основателя бизнеса. Его роль – создать компанию с нуля. Роль же преемника, наследника, – освоить управление компанией и развивать ее. Основать можно только новое. Освоить и развивать – только нечто старое. Поэтому основатель не может научить вас, преемника (наследника), освоению своего бизнеса. Вам придется осваивать его самостоятельно и, в отличие от основателя, – обучать данному искусству своих преемников.

Преемнику как новому собственнику приходится искать себе иную роль и другие форматы работы, нежели те, что были у основателя, – а для этого в компании должен существовать механизм управления, в котором будет место не только основателю, но и преемнику. Если по наследству вам достался «конь», «объезженный» основателем, совершенно не обязательно, что и вы сможете на нем «скакать». Возможно, его придется продать или «отправить на скачки с жокеем». Вы узнаете, как подготовить компанию к продаже или передать управление наемному топ-менеджеру, создав владельческую систему контроля бизнеса.

Данная книга – словно «пьеса», в которой несколько действующих лиц, но главный герой – собственник. Читателям, не являющимся собственниками, она поможет понять его роль в бизнесе и определиться относительно своего понимания. Важным результатом чтения книги для вас как преемника станет не получение каких-то специфических инструментов, а более глубокое понимание позиции собственника, делающего «первый ход» в игре, которую вам рано или поздно придется подхватить. С моей стороны было бы нечестно и неправильно вручать вам инструменты для освоения бизнеса, не показав для начала «игру» с точки зрения самого собственника. Вы тоже собственник, но будущий; поэтому всё, что стоит знать текущему собственнику бизнеса, стоит знать и вам.

Следует сразу же оговориться, что понятие «преемник» шире, чем понятие «наследник». Говоря о преемнике, мы имеем в виду в первую очередь преемственность в деятельности, а говоря о наследнике – передачу прав собственности на какие-либо объекты. Иными словами, преемники перенимают роли, а наследники – статусы.

Можно быть наследником активов, но не быть преемником бизнеса, и наоборот: стать преемником в управлении бизнесом, но не получить его по наследству целиком.

В широком смысле даже покупатель бизнеса является «преемником», и осваивает он его схожим образом, если, конечно, мы не имеем дело с поглощением со стороны конкурента или стратега, которые уже давно решили задачу освоения.

Данная книга во многом будет полезна и преемникам-наследникам, и преемникам-покупателям. Их отличие, конечно, в том, что наследник, как правило, является членом семьи основателя и долгие годы его могут воспитывать как будущего собственника, а покупатель «со стороны» такой возможности лишен. В то же время преемник-покупатель может оказаться достаточно зрелым, в отличие от наследника, и потому иметь больше шансов сохранить и увеличить стоимость бизнеса.

Однако поскольку мы всё же будем обсуждать владельческую преемственность в контексте семьи, то и сфокусируемся преимущественно на семейной/родовой/династической владельческой преемственности.