Текст бизнес-книги "Что делать? Книга-ответ на вопрос: Что делать, когда у тебя стартап?"

Автор книги: Владимир Маринович

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Именно блок-схемы позволяли мне неоднократно избегать муду и во всех крупных последних проектах мы всегда отрабатывали разный порядок взаимодействия служб и порядок выполнения тех или иных процессов в рабочих группах. Опираясь при этом на схематичное описание бизнес-процессов, изначально – только на схему без подробных требований, которые еще не ясны.

И в ходе этих проработках я старался понять главное: «А искры между подразделениями возникали потому, что плохо выстроены процессы или потому, что люди были подобраны неправильно и не способны между собой взаимодействовать?»

Кроме того – это важно – на старте крупного бизнеса нужно отработать восприятие его потребителем! Хотите пример?

«Единый Центр Документов»: вся его работа построена на бизнес-процессах! И как это бывает, мы запускали его аврально, «вчера» и «срочно». Параллельно ремонтировали здание, нанимали и обучали людей и внедряли бизнес-процессы.

И среди прочего я неоднократно приводил туда человека – своего знакомого – которого брал под ручку и которому говорил: «Допустим, ты – клиент! Все, никаких больше вводных! Просто пошли по зданию! Иди вперед и рассказывай мне все, что тебе не понятно? Только пожалуйста, не морочь себе голову, не думай, ты тупой клиент или не тупой. Просто говори, что ты видишь и как ты это понимаешь с точки зрения навигации!»

Согласитесь, что в «Едином Центре Документов» потеряться невозможно? Почему так? Потому что мы ножками протаптывали с будущими клиентами все пути обслуживания. И мы детально продумывали с командой процессы работы reception, управления продажами услуг, логистику. И поэтому «ЕДЦ» оказался столь успешным проектом.

– Расскажите, как Вы видите «правильное» описание процесса (правильный Регламент процесса) с которым смогут успешно работать «топы» и собственник бизнеса?

И как должна выглядеть «правильная» Инструкция – описание операций для линейного персонала?

Все бизнес-процессы для линейного персонала должны быть описаны в виде комиксов, где каждый читатель должен найти самого себя в виде героя этого комикса.

Правильный регламент – схема бизнес-процесса на одном листе. Желательно формата А4, а не А1, пожалуйста, запомните – это важно.

И в первом и во втором случае нужно исключить возможность непонимания документа.

Никаких разночтений: порядок действий, включая предусмотренные варианты действий при типовых ошибках. Если да – то так, если нет – так, и никаких разглагольствований.

– В чем разница? Почему топ-менеджерам вы не предлагаете принести комиксы, а линейному персоналу схемы?

Ну и потом, ведь документы могут быть учебником, а не руководством к действию: изучи теорию, а действуй по ситуации, творчески прикладывая ум. Или нет?

Во-первых, единственный способ в российском и постсоветском бизнесе получить результат – это не просто прописать, не просто установить, но и контролировать исполнение процессов!

Как можно контролировать выполнение учебника, который не требует, а просто предлагает что-то принять к сведению?

Я вам даже больше скажу: когда люди что-то не понимают и не делают, это не они, а это мы, управленцы, даем им возможность не понимать и не делать. Жесткая вещь? Хочется погладить себя по голове и сказать: «Этот баран не хочет работать…» или «Эта тупая овца ничего не может понять, как делать правильно, а я – хороший, я – Д’Артаньян, я все им объяснил сто раз!».

Нет, не правда. Если человек делает что-то неправильно, то либо неправильный человек оказался на этом месте – и вопрос к ТЕБЕ, почему ты его сюда поставил, либо это ТЫ его не научил, как делать правильно, либо ТЫ его не проконтролировал! Только так и по-другому это не работает.

Что касается разницы в документах, то смысл простой: комиксы рисовать сложнее и дороже, чем диаграмму, поэтому они создаются для линейного персонала и более или менее на длительный срок.

Регламенты в виде диаграмм должны быть не менее жесткими, но открытыми для постоянного обновления их вместе с самими бизнес-процессами.

Дело в том, что линейный персонал и менеджмент – это очень разные люди внутри компании.

Сначала разберемся с линейным персоналом, с ним проще.

Иногда я бываю «бронзовым», иногда доступным, демократичным и простым. Я вообще гибкий человек. Так вот, сейчас я скажу «бронзовую» вещь, которой я не изменю никогда. Это бронза, на которой я стою: единственный способ управлять линейным персоналом – жестко контролировать исполнение жестко установленных бизнес-процессов. Все! Других вариантов нет! Никакие игры в мотивацию, никакие игры «если ты больше продашь, то получишь за это 3,5% от каждой второй копейки третьего рубля», никакие игры «качество и безопасность – наш приоритет!», «покупатель – наш любимый гость!», никакие игры на тему «особая миссия нашей компании» с линейным персоналом НЕ РА-БО-ТА-ЮТ. Точка!

Лояльность и линейный персонал вещи не совместимые! Это как водка и вода: вместе никогда не получится ничего стоящего.

Поэтому линейный персонал – это в каком-то смысле вынужденная мера, это та часть компании, которая сегодня очень активно автоматизируется именно из-за низкой мотивации и сравнительно низкой надежности и эффективности.

Недавно я был на складе NokianTyres во Всеволожске. Площадь – 7000 м2 склад и география операций размером с четвертую часть мира.

Как вы думаете, сколько работает линейного персонала на современном гигантском складе, который работает в зоне от Финляндии на севере до ЮАР на юге? 5 человек! Я видел своими глазами: всё выполняется автоматически, с помощью машин и роботов, работающих без участия людей.

Даже в России, где стоимость персонала сравнительно невелика, это оказалось эффективным решением! И в будущем количество линейного персонала будет сокращаться везде.

Это закономерно и на моем опыте: 3/4 моей седины – от линейного персонала!

Менеджмент – совсем другая история. Это люди, которым разрешено думать. Если вместо менеджеров начинает думать о том, как сделать работу лучше, линейный персонал, то работа начинает выполняться хуже – это печальный закон.

Дело не в качестве людей: Вы можете нанять на должность продавца выдающегося человека, например, выпускника ФИЛФАКА СПбГУ или вчерашнего руководителя отдела продаж мировой компании, но на линейной позиции в компании и ему лучше всего точно исполнять бизнес-процессы.

А менеджмент – высокие миддлы и топы – это люди, которым платят высокую зарплату как раз за способность думать. Они выступают не только субъектами, но и объектами выполнения процессов. И от них я всегда ждал идей о том, как сделать выполнение процессов эффективным.

И если от линейного персонала я требую точного исполнения бизнес-процессов и никакой инициативы, то от менеджеров я требую… исполнение трех законов Мариновича!

Эти законы следующие:

ПЕРВЫЙ: каждый месяц должна появляться одна продуктовая новинка!

ВТОРОЙ: должен быть вычищен один баг в техническом исполнении функций бизнес-процесса, которым менеджмент руководит!

ТРЕТИЙ: должна быть вычищена одна «интерфейсная» ошибка: устранена одна проблема в процессе взаимодействия компании и ее покупателей!

Отметьте, что «баг» – не равно «интерфейс». Даже в сфере IT это разные вещи. «Баг» – это когда нажимаешь кнопку «Купить!», а оно не покупается. А «интерфейс» – это когда при нажатии кнопки «Купить!» продажа произойдет, но… вот проблема: а покупатель не видит в упор этой кнопки! Хотя вот же она, серенькая, в нижнем правом углу. Все же видно и понятно, правда? А… нет, не видно! Поэтому сделайте ее выше, крупнее, зеленее и так далее. Вот это – улучшение интерфейса.

В сумме, топ-менеджеры и миддлы должны быть субъектами и объектами управления одновременно и постоянно держать голову включенной, а следовательно – постоянно вносить позитивные изменения в бизнес-процессы и вытравливать муду. А потом, естественно, точно отражать эти изменения в Регламентах и Инструкциях.

–  Как заставить нормативные документы работать – исполнятся? В чем принципиально должен заключаться контроль исполнения бизнес-процессов?

Три вещи которые точно сработают: первое – воля собственника. Он должен четко и недвусмысленно объявить: «Я, глубокоуважаемый такой-то, добьюсь того, что вы будете исполнять требования к бизнес-процессам. И я не отступлю».

Второе: есть пряник и есть кнут и оба они живут в трехшаговой технологии управления персоналом Мариновича:

ШАГ 1: Если человек не делает что нужно, или делает это плохо, то мы его учим;

ШАГ 2: Если человек продолжает не делать или делать плохо, то мы его мотивируем;

ШАГ 3: Если шаги А) и Б) не помогли, то мы с человеком расстаемся, не мешая ему искать ту работу, которую он будет делать с удовольствием и «на отлично».

С другой стороны, если человек до ШАГА 3 научился делать все хорошо, то он «молодец – огурец», мы оказываем ему соответствующие знаки внимания и ставим его в пример другим.

Потому что жизнь показывает, что когда человек, например, начинает работать в бизнес-процессе, например, ведет клиентов с помощью CRM-системы, то его продажи увеличиваются и он начинает больше зарабатывать!

И третье: регулярные аудиты бизнес-процессов, проверки «Тайного Гостя», внезапные приходы на рабочее место сотрудника и его аттестация и так далее. Технических инструментов, которые относятся к области контроля, множество.

Выбор конкретного зависит от специфики бизнеса, сложности процессов, количества линейного персонала и так далее. Самое главное: чтобы контроль был, а если ты не контролируешь процессы в бизнесе, а только на совещаниях стучишь об стол кулаком и кричишь «Сколько можно! Сейчас же прекратить!», то для тебя это закончится ничем, тебя будут обманывать.

Но прежде всего: воля собственника или альтернативного ему первого лица и его личный пример – собственное участие в работе по моделированию и контролю бизнес-процессов – решают все!

Интервью подготовил:

Игорь Галягин, эксперт по регламентации бизнес-процессов

и организационному развитию,

партнер Бизнес Школы ВВЕРХ.

Книга I.
Бизнес маленькими шагами

Путь в тысячу миль начинается с одного шага

Лао Цзы

Путь предпринимателя всегда начинается с первых семи шагов

Владимир Маринович

Шаг первый

Кто ты? Ты уверен, что бизнесмен?

Прежде чем начать «набивать шишки», задайте себе вопросы:

– Нужно ли тебе это, и почему вообще ты хочешь пойти в бизнес?

– Готов ли ты к этому?

– Знаешь ли ты себя настолько, чтобы быть уверенным в том, что тебе будет хорошо в бизнесе?

– Готов ли ты идти до конца и добиваться результата?

– Готов ли ты учиться?

Давайте обо всём этом поговорим, потому что это крайне важные вещи.

Если спросить на улице у людей, хотят ли они, например, самолет или яхту, как у Абрамовича, что они ответят? Скорее всего, они скажут, что хотели бы иметь личный самолет и хотя бы одну десятую от яхты Абрамовича. Но главный вопрос состоит в том, насколько каждый такой человек готов к тем решениям, к тем сложностям и к тем трудностям, которые возникнут в процессе реализации идеи, стартапа и бизнеса, способных привести к воплощению в реальность этих желаний.

Готов ли ты к тому, что придётся иногда не спать ночами, терять огромное количество личного времени, энергии и обаяния на этом пути? Готов ли к тому, что иногда ты будешь раздраженным и усталым? Друзья, которые знают тебя обаятельным и теплым, порой не будут тебя узнавать, и станут спрашивать: «Друг мой, что с тобой?»

А с тобой происходит одна простая вещь: ты постоянно, 24/7, думаешь только о нём, о том самом, о своем бизнесе, о стартапе, который все никак не получается, еще немножко, ну почему же… Готов ли ты к этому?

Об этом нужно очень здорово подумать, потому что без честных ответов самому или самой себе на эти вопросы ни в коем случае не надо идти ни в какие бизнесы, ни в какие проекты и ни в какие стартапы. Без этого не будет успеха. Я точно знаю одно – нужно заниматься только тем, что тебе нравится. Если тебе нравится реализовывать СВОЁ дело, быть самому себе хозяином, и тем более ты достаточно поработал на кого-то и не мыслишь себя больше в чужом деле – тогда иди туда. Просто иди туда и не оборачивайся! Ведь главное, сделав этот шаг, уже не жалеть себя и былого комфорта и предсказуемости. Потому что однажды, в определенный момент, ты обязательно подумаешь: «Может быть вернуться? Я ведь молодец, я попробовал!» Готов ли ты к этому?

Конечно, возможность вернуться и опять стать наемным менеджером всегда есть, но главное, что нужно от тебя – сделав этот шаг и выбрав эту идею, понимай, что возврата назад, минимум в течение года, нет!

Безусловно, если у тебя не получится, ты можешь закрыть этот проект и взяться за новый, но ты уже изменишься, ты уже будешь думать по-другому, ты уже не сможешь так беззаботно смеяться, как смеялся раньше. Те твои друзья, что остались наёмными менеджерами, будут точно знать, что всегда 10-го и 25-го получат свою зарплату на карточку. Они будут получать свои деньги, а тебе никто ничего не гарантирует. Это нужно понимать.

Готов ли ты к этому?

Поэтому очень важно ответить (не мне! а самому себе!) на несколько вопросов, и ответить очень честно (всё равно никто не проверит):

• Кто ты?

• Зачем ты хочешь организовать этот бизнес?

• Чего ты хочешь по-настоящему?

• Деньги или отношения?

Это не просто философия и громкие слова из чужих книг. Это путь, который я прошёл и ощутил всё на своей«шкуре». Я ведь тоже однажды решил всё для себя и принял ту позицию, в которой сейчас нахожусь. 10 лет назад я сказал себе – я, Владимир Маринович, хочу заниматься развитием бизнеса, я хочу создавать стартапы, я хочу создавать проекты для инвесторов. Мне это нравится, я больше не хочу работать в крупных компаниях. Я не хочу зависеть от воли или неволи своего руководителя, которому я могу понравиться или не понравиться по каким-то личным мотивам. Я хочу заниматься стартапами, потому что именно в них я могу реализовать свои умения, свою энергию, свой мозг и тот опыт, который у меня к тому времени накопился. Вы представляете, сколько за эти 10 лет у меня было и успехов, и неудач?!?! И они мне в равной степени дороги. Они помогли мне досконально изучить все нюансы процессов становления нового бизнеса в наше время и в наши дни.

Хотите пример? Примерно 1,5 месяца назад один мой добрый товарищ попросил меня помочь. Как это часто бывает, у него есть брат, а у брата жена, которая, проработав 5 лет в страховой компании, решила сделать свою брокерскую компанию. Она действительно сделала тот самый шаг: однажды решила, что не хочет работать на кого-то, а хочет работать на себя. С ней в отделе тоже работали прекрасные девушки, и когда она создала компанию, некоторые из них перешли к ней на работу.

Дальше сложилась интересная ситуация. Компания была полностью её, и, естественно, все затраты по содержанию бизнеса тоже ложились на хозяйку. Но изначально, когда девушки к ней перешли, они договорились о том, что прибыль делят пополам. Получилось так: все затраты на ней, а прибыль – 50/50!. Они были «наёмниками», а она владелица бизнеса. Она согласилась на это, потому что ей нужен был быстрый старт.

На тот момент, когда я услышал эту историю, компания работала уже год и всё никак не могла выйти на прибыль, и ей приходилось постоянно инвестировать из своих личных денег – естественно, единолично! И как вы сами понимаете, котлетка на полке, которая изначально казалась толстой, постепенно становилась всё меньше, меньше и меньше, и эта девушка однажды пришла к необходимости задать себе вопрос: а на что мне завтра жить? На что мне купить молоко? На что мне купить хлеб? Что делать в такой ситуации, когда ты уже у родителей заняла, у друзей заняла? Что делать?

В этот момент я задал ей только один вопрос:

«Про что она», что ее интересует? Отношения или бизнес, а именно прибыль?

Вы знаете, я понял, что попал в «десятку», потому что она сразу запнулась, хотя до этого момента рассказывала все очень эмоционально. Она явно хотела «втащить» меня в свою ситуацию, она хотела поделиться со мной своими переживаниями, эмоционально вовлечь меня – я даже не был уверен в том, что она хочет найти решение. Может быть, ей просто нужно было об этом поговорить. Но хоть я и люблю поговорить, мои разговоры всегда по существу и с одной целью – найти лучшее решение для бизнеса и получения результата – прибыли.

Я задал ей вопрос: «Что для Вас важнее: отношения с девушками, с которыми Вы проработали 5 лет и пригласили в свою компанию, или все же Вы хотите зарабатывать деньги и получать прибыль?»

Мы с вами понимаем, что у бизнеса нет другой дороги – он должен быть прибыльным. Если бизнес убыточен и до какого-то момента он не выходит на прибыль, этот бизнес надо просто заканчивать, потому что это непродуктивная затрата времени, энергии и ресурсов. Ведь бездонных источников не бывает.

«Про что же» эта девушка была, про отношения или про деньги? Она подумала, и в конце очень неуверенно сказала: «Нет, всё же для меня важны деньги, я хочу получать прибыль».

В этот момент я ей сказал: «О`кей, потому что если ты про отношения, тогда ты не со мной, и твоя контора – это не бизнес, а клуб по интересам. А если ты про деньги, тогда мы на одной волне».

Я рассказал ей про несколько первых шагов, которые она должна была сделать. К сожалению, это были жестокие шаги. По большому счету, из всех девушек, которых она привела с собой в эту компанию, ей нужно было выбрать одну или двух, с которыми ей хотелось продолжать иметь дело и они были готовы идти с ней дальше. С теми, кто не хотел идти с ней дальше и делать поровну и радости, и беды, нужно было расстаться. Это было очень больно и очень жестко, но я знаю, что она это сделала, и я знаю, что это был первый шаг, чтобы вылечить компанию.

Почему я рассказываю об этом случае? Потому что Вы в истории своего бизнеса, в истории своего стартапа должны будете определить для себя то же самое: Вы «про что?», про отношения или про деньги?

Как правило, каждый человек, который начинает свой проект и еще только входит в понимание, что уже не работает на кого-то, что он собственник бизнеса, и все риски – это его риски, он сам решает, что нужно сделать, чтобы получить ту самую вожделенную прибыль. Ведь прибыль – это не деньги, на который ты купишь следующий

«Мерседес», крутой компьютер или квартиру. Прибыль – это на самом деле оценка качества того, что ты делаешь, оценка твоей эффективности. Это как в школе: сделал хорошо – получил пятерку, сделал плохо – получил двойку. Здесь – то же самое.

Если после того, как мы с Вами пообщаемся, Вы все-таки решите «Да, я иду в бизнес, я хочу сделать свой первый (или не первый), но хочу оценить, какие у меня были ошибки и что-то исправить, для Вас есть главный вопрос, на который вы должны будете себе ответить. Готовы ли Вы к тому, что ваши отношения с людьми больше не будут самодостаточными, такими легкими и открытыми, какими они были до этого решения?

С этого момента всё, что Вы будете делать, те отношения, в которые Вы будете вступать, должны быть подчинены только одной цели: как сделать так, чтобы люди, которые работают в Вашей компании, были нацелены на Ваш успех, на Вашу прибыль, на Ваш результат? Поверьте мне, это очень сложно.

Я проходил через большое количество ошибок. Сейчас я вспоминаю, как еще 10—15 лет назад у меня голос дрожал, когда мне нужно было заставить кого-то выполнить то, что нужно было мне, как руководителю, как директору компании, как человеку, который отвечал перед акционерами за прибыль. Сейчас для меня это уже не составляет никакого труда, потому что я понимаю – если я не заставлю всех работать ради достижения ЦЕЛИ – грош мне цена, как ответственному перед акционерами за достижение результата в их бизнесе.

Знаете, есть такая очень хорошая пословица: «Все неудачи – твои, а у успеха всегда очень много родителей»? Так вот, это правда!!! Если у тебя не будет получаться, все люди, которых ты не смог организовать, тебе же и выставят в упрек, что ты и только ты не смог, не организовал этот бизнес, не сумел сделать его прибыльным. Но если всё получается, то все счастливы и довольны, и каждый уверен в том, что именно он был тем ключевым человеком, из-за которого бизнес стал успешным. Это очень интересный феномен, это парадоксальная вещь, и к этому нужно быть готовым. Это вызывает порой улыбку с привкусом лимона, воспринимается как шутка, но, тем не менее, это правда. Помните об этом, и нередко этот стереотип будет двигать Вас вперёд в самые сложные моменты – отступать некуда!

Также рекомендую посмотреть ролик на моем канале: