Текст бизнес-книги "Технология проведения тренинга"

Автор книги: Владимир Золотарев

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Ожидания участников

Сбор ожиданий участников это важное начальное мероприятие тренинга. Оно позволяет понять с какими мыслями, чувствами, конкретными ожиданиями люди пришли на тренинг. Вариантов этого всего может быть огромное количество. Благодаря сбору ожиданий тренер может понять – может ли он идти намеченным курсом, который он разработал при подготовке к тренингу, или курс этот придется серьезно корректировать с учетом того, что он услышал от участников. Хочу вспомнить один из самых запоминающихся случаев в моей практике на эту тему. Я проводил тренинг уверенного поведения в одной крупной сетевой компании. Люди приехали на тренинг из разных городов. На этапе сбора ожиданий выясняется, что все участники как один приехали на тренинг – «Эффективный лидер». Этот тренинг я тоже проводил в этой компании, но он не был запланирован на эти даты. Произошел коммуникативный сбой. Человек, который был ответственен за комплектование группы, перепутал темы, даты и предоставил неверную информацию. Предо мной стоял выбор – проводить тренинг «Уверенное поведение», так как именно он был запланирован и к нему я готовился, или проводить тренинг «Эффективный лидер», который я ранее проводил, но к которому не готовился. Я выбрал второй вариант, что было связано с понятными сложностями.

Конечно, это уникальный случай и в моем опыте так было только однажды. Но, тем не менее, этот случай является хорошей иллюстрацией того, что собирать ожидания в начале тренинга важно.

Какую же информацию может получить тренер с помощью сбора ожиданий участников? Думаю, что уверенно можно перечислить следующие пункты:

– Уровень интереса к теме тренинга.

– Практический опыт работы в соответствии с темой.

– Сложности и проблемные моменты, с которыми они сталкиваются.

– Конкретные информация и инструменты, которые им особенно интересны.

– Прежний опыт обучения по данной теме и его продуктивность.

– Опыт участия в тренингах (позитивный и негативный).

– Мотивация на участие в тренинге и вообще отношение к этой форме обучения.

– Сомнения, опасения, связанные с участием в тренинге.

– История попадания на тренинг (крайние варианты: давно ждал этого тренинга или сегодня с утра встретил начальник и сказал – «Ты идешь на тренинг, так как Иванов заболел»).

– Готовность работать в формате тренинга (альтернатива – легкая дрема за столом в процессе слушания лекции).

– Возможность участников присутствовать на тренинге постоянно (частый вариант, когда участники-руководители говорят, что много работы, что они будут периодически говорить по телефону, выходить и решать разные вопросы и т. д.).

– Соотношение активных, замотивированных участников (на них можно сразу опираться и делать своими союзниками и помощниками) и пассивных (которых надо будет активизировать, повышать их включенность и мотивацию на работу в ходе тренинга).

Полученная в процессе сбора ожиданий информация может быть полезна тренеру в разных аспектах. С учетом этой информации тренер может:

1. Понять, с какой информацией и с какими инструментами нужно поработать более детально.

2. Понять, как можно максимально персонифицировать материал тренинга применительно к отдельным участникам (кого и в какую активность погрузить, исходя из озвученных запросов).

3. Оценить уровень компетентности группы по теме тренинга и внести соответствующие изменения в программу.

4. Оценить уровень мотивации, готовности работать группы в целом и выбрать способы повышения мотивации на работу, если в этом есть необходимость.

5. Рассеять сомнения и опасения участников.

6. Дать дополнительные разъяснения о целях именно этого тренинга (в случае, когда ожидания некоторых участников связаны совсем с другими темами)

7. Озвучить необходимые правила, для исключения размывания формата тренинга и обеспечения продуктивной работы.

8. Выбрать наиболее подходящих участников для активных мероприятий первого дня (ролевые игры, дискуссии и т. д.).

9. Понять, что участники гораздо более сведущи в теме тренинга, чем он сам и, сказав им об этом, удалиться для незамедлительного повышения компетентности в данном направлении (шутка).

Если тренер игнорирует этап сбора ожиданий, то он тем самым лишает себя возможности получения и использования отмеченной выше информации.

В процессе высказывания ожиданий их стоит записывать, чтобы ничего не упустить. По окончании сбора ожиданий уместно сделать резюме услышанного и сопоставить это с программой тренинга. Многие тренеры выписывают содержательные ожидания участников на флипчарт, обобщая схожие пункты. Подобный лист, закрепленный затем на стене, позволяет периодически обращаться к нему при проработке разных модулей и демонстрировать тем самым участникам, что их ожидания реализуются в работе. Этот лист можно использовать еще и так: по мере проработки очередного пункта, вычеркивать его и когда в финальной части тренинга все пункты будут зачеркнуты – это выглядит эффектно. Все ожидания участников проработаны!

Различные формулировки, которые можно использовать при сборе ожиданий участников.

«Расскажите, пожалуйста, о ваших ожиданиях от тренинга: что вам хотелось бы здесь узнать, чему научиться. Если у вас есть конкретные вопросы, проблемные ситуации, связанные с нашей темой, то очень интересно было бы услышать об этом»

«Скажите, что должно произойти на тренинге, чтобы уходя с него, вы сказали – время было потрачено не зря!»

«Расскажите, пожалуйста, насколько вам близка эта тема, проходили ли вы ранее обучение в этом направлении, каков был результат, что вы хотели бы узнать, проработать на нашем тренинге? Если ваши сообщения будут конкретны, то это будет здорово!»

«Скажите, с какими мыслями вы шли на этот тренинг, как вы его воспринимаете, как к нему относитесь, что хотели бы для себя получить?»

При сборе ожиданий важно предложить высказаться каждому участнику тренинга. Причем высказываться участники должны строго по часовой стрелке, иначе их сообщения могут искажаться (шутка).

Обсуждение тренинговых правил

На многих тренингах вводятся специальные тренинговые правила, призванные структурировать работу группы и повышать продуктивность работы. Некоторые тренеры обходятся без них. Я отношусь к тем, кто правила вводят, так как считаю, что они реально помогают. Существует большое количество вариантов тренинговых правил, как говорится – выбирай на вкус. Но важно помнить, что правил не должно быть слишком много (на мой взгляд не более 5—6 штук), они должны быть адекватны тому тренингу, на котором они вводятся, и тренер должен ясно понимать – зачем ему то или иное правило. Правила призваны выполнять какую-то полезную для тренинга функцию, а не вводиться только потому, что так принято.

Я чаще всего предлагаю участникам следующий набор правил:

1. Нейтрализованные гаджеты (телефоны, планшеты, ноутбуки выключены или в беззвучном режиме).

2. Правило постоянного присутствия. Правило предполагает, что от перерыва до перерыва участники находятся в группе и не покидают тренинговый зал. То есть на тренинге не допускается свободное и постоянное движения участников из зала и обратно, исключая какие-то экстренные обстоятельства.

3. Активность. Так как на тренинге большая часть времени отводится для различных интерактивных мероприятий, то важна готовность участников совершать соответствующие действия, а не пребывать в пассивном состоянии. Правило обязывает участников быть активными, работать, выполнять различные упражнения, участвовать в ролевых играх, дискуссиях и т. д. Для людей, которые на тренинге впервые и идут на него в ожидании лекции, такое правило бывает откровением и формирует интерес к тому, что же тут такое будет.

4. Конфиденциальность. Правило предполагает обязательства не выносить за пределы группы информацию личного рода (свойства) о других участниках группы: что они о себе рассказывали, как выглядели в той или иной ситуации, как в целом себя проявляли. Правило обычно не распространяется на содержательную сторону тренинга – информация, упражнения и т. д.

5. Номер художественной самодеятельности за опоздания. Правило – санкция. В случае опоздания в начале тренингового дня или после перерыва, участник должен исполнить номер художественной самодеятельности (песня, танец, стихотворение). Анекдот обычно в зачет не идет, так как требует совсем немного усилий. А вот выступать публично большинство людей не готовы, и это стимулирует их на четкое соблюдение тайминга. Если все же кто-то опаздывает, то исполнение номера вызывает ощутимый эмоциональный эффект и повышает энергию группы. Важное замечание – если участник опоздал, то тренеру непременно нужно добиться соблюдения договоренности, то есть выполнения данного правила. Если этого не произойдет, то правило перестает работать совсем – другие участники ссылаются на неисполнения номера опоздавшим и тоже отказываются его исполнять.

Я со временем заметил, что сам процесс озвучивания правил формирует у участников более серьезное отношение к тренингу и является одним из факторов, помогающим тренеру управлять всеми процессами на тренинге.

Естественно каждый тренер сам решает – нужны ли ему правила, и какие именно. Как и со всеми мероприятиями тренинга, важно, чтобы тренер сам верил в их необходимость и понимал, для чего именно они ему нужны.

ГЛАВА 4. ПРОБЛЕМАТИЗАЦИЯ

Этап проблематизации является важным этапом тренинга, и от того как он проработан в значительной степени зависит мотивация участников и итоговая продуктивность всего тренинга. Основная цель этого этапа – повышение мотивации участников на активную работу.

Исходный уровень мотивации может быть очень разным. На корпоративных тренингах нередко участники присутствуют на тренинге не по своему желанию, и их уровень мотивации может стремиться к нулю. Если таких участников много, то эффективность тренинга находится под большой угрозой. Проблематизация как раз тот механизм, который может помочь изменить ситуацию, и поменять отношение к тренингу. Она призвана продемонстрировать возможности тренинга, показать участникам то, что может дать им этот тренинг, чем он может быть им полезен.

Так что же может сделать тренер, чтобы решить основную задачу этого этапа – сформировать у участников готовность активно работать на тренинге?

Существует большое количество различных вариантов решения этой задачи. Методы реализации этапа проблематизации варьируются от мягких, иллюстрирующих необходимый материал, до жестких, вызывающих у участников состояние лабилизации. (Лабилизация – это переживание личностью неэффективности привычных форм поведения).

Какой вариант проблематизации стоит выбрать зависит от ряда факторов: особенностей участников тренинга, их исходного уровня мотивации, целей тренинга, времени, которое можно выделить для этого этапа, предпочтений тренера и стиля, в котором он органичен.

Среди частых методов, используемых на этом этапе, можно выделить следующие:

1. Сообщение участникам убедительных данных о результатах различных исследований, приведение примеров из практики.

2. Обсуждение статистики по показателям эффективности работы участников тренинга и их коллег.

3. Информирование о частых ошибках, совершаемых в типичных, важных относительно темы тренинга, ситуациях и их последствиях.

4. Просмотр видеозаписей.

5. Прослушивание аудиозаписей.

6. Обсуждение обратной связи от клиентов.

7. Рефлексия опыта.

8. Работа с кейсами.

9. Ролевые игры.

10. Групповые дискуссии.

Поговорим о каждом из приведенных методов.

1. Сообщение участникам убедительных данных о результатах различных исследований, приведение примеров из практики

Вы можете сообщить участникам подготовленную информацию о каких-либо важных и интересных исследованиях, связанных с темой тренинга. Эта информация должна цеплять участников, быть интересной для них она должна формировать желание развиваться. Например, на управленческих тренингах я иногда рассказываю о результатах исследований, объединенных темой – «Крушение лидеров»11
  «Психология лидерства в бизнесе», Вив Шелктон, 2003 г., Питер.


[Закрыть]. Целью исследований было выяснить существуют ли какие-либо общие особенности у руководителей, чья управленческая карьера была многообещающа, но закончилась фазой плато, далекой от высших достижений или совсем прекратилась. В исследованиях участвовало большое количество руководителей из разных компаний и из разных стран. Выявленные особенности этих людей были систематизированы и иерархизированы. То, что оказалось на первом месте итогового списка, меня сильно удивило. Этой особенностью была недостаточная коммуникативная компетентность этих людей. Именно это было основной причиной остановки или краха управленческой карьеры. Я был удивлен потому, что считал – раз управленческая карьера человека начала стремительно продвигаться, то с коммуникативной компетентностью у человека точно все в порядке. Оказалось, что это не так. Достигнув определенной ступени карьеры, люди начинали испытывать дефициты в общении и с руководством, и с подчиненными и с коллегами. Вывод очевиден – если хочешь чтобы твоя управленческая карьера развивалась, чтобы как руководитель ты был эффективен – повышай свою коммуникативную компетентность. Узнав об этом исследовании, я и сам стал больше уделять внимания коммуникациям на управленческих тренингах и использовал эту информацию для мотивирования участников на соответствующих тренингах.

2. Обсуждение статистики по показателям эффективности работы участников тренинга и их коллег

Если у тренера имеется статистика по показателям работы участников тренинга, то ее можно успешно использовать для проблематизации. Обращая внимание на те показатели, которые не выполняются и, обозначая последствия этого для компании, он может формировать мотивацию почерпнуть из тренинга то, что поможет работать более эффективно и выполнять все показатели в полной мере.

Также можно использовать данные о том, как подобные показатели выполняются в других компаниях, и что помогает сотрудникам этих компаний это делать.

3. Информирование о частых ошибках, совершаемых в типичных, важных, относительно темы тренинга, ситуациях и их последствиях

Тренер может акцентировать внимание на типичные и частые ошибки, которые совершаются в работе участников тренинга, и на том, к каким последствиям это может приводить. Информацию о подобных ошибках он может почерпнуть из следующих источников:

– Личный опыт.

– Наблюдение за работой участников.

– Обратная связь от клиентов.

– Отзывы коллег и руководства.

– Отчеты тайных покупателей.

Делая сообщения об ошибках, тренер может подчеркнуть – какие модули тренинга будут помогать приобретать знания и практические умения, которые помогут не допускать эти ошибки в своей работе.

4. Просмотр видеозаписей

Данный метод всегда вызывает интерес и оживляет участников. Суть его в том, что тренер демонстрирует участникам какой-либо видеоматериал (некий учебный фильм, отрывок из художественного фильма, юмористической передачи) и предлагает его обсудить. На этом этапе материал должен содержать неправильные модели действий, так как их обсуждение является одной из задач этапа проблематизации.

Минус этого метода в том, что участники, промаркировав и обсудив ошибки персонажей, могут не перенести сделанные выводы на себя. В итоге от них можно услышать – «Мы в своей работе такого не допускаем!». Цель этапа проблематизации, напомню, в том, чтобы участники увидели чему еще им стоит учиться и захотели это делать.

Но, тем не менее, метод эмоционален и хорош.

5. Прослушивание аудиозаписей

Этот метод предполагает прослушивание аудиозаписей реальных разговоров с клиентами. Это могут быть записи каких-то неизвестных менеджеров по работе с клиентами, а могут быть записи участников тренинга или их коллег. Когда это записи участников тренинга, то высока вероятность лабилизации участников, и тренеру нужно быть предельно внимательным в работе с этим материалом, чтобы соблюсти баланс положительной и отрицательной обратной связи и не допустить деструктивных переживаний.

В компаниях, где системно ведется общение с клиентами по телефону, обычно осуществляется запись телефонных разговоров, и добыть их не составляет труда. Если же разговоры не записывают, то это может сделать сам тренер, посидев немного с диктофоном рядом с менеджерами.

6. Обсуждение обратной связи от клиентов

Мы уже упоминали обратную связь от клиентов, когда говорили о показателях работы, но этот материал можно подготовить более основательно и на его основе осуществить основное проблематизирующее воздействие. Материал может включать бальные оценки клиентов по поводу качества обслуживания, их комментарии по поводу взаимодействия с менеджерами, их сообщения о своем эмоциональном состоянии после этого взаимодействия.

7. Рефлексия опыта

Рефлексия опыта – это хороший метод активизации всей группы, включающий участников в анализ и обсуждение основных компонентов темы тренинга. Проводится он следующим образом. Группа делится на несколько подгрупп по 3—4 человека. Каждому человеку предлагается вспомнить две ситуации, когда продажа не завершилась успешно (для тренинга продаж) и выделить то, чего ему не хватило для того, чтобы продажа состоялась. Далее каждый участник обсуждает эти ситуации с членами своей подгруппы, и они составляют общий список знаний и умений, которых может не хватать для успешных действий в ситуации продажи. Далее каждая подгруппа сообщает всей тренинговой группе свой список, и тренер фиксирует эти списки на флипчарте. Или подгруппам можно сразу дать задание написать разборчиво свой список на большом плакате и затем, прикрепив его на стену или флипчарт, прокомментировать для всей группы. Весь полученный в процессе данного упражнения материал тренер резюмирует и связывает с содержательными модулями программы тренинга, которые участникам предстоит проработать.

8. Работа с кейсами

Тренер может приготовить специальные кейсы, представляющие собой описание некоей ситуации, содержащей какой-либо сложный момент, требующий разрешения. Участникам необходимо ознакомиться с описанием ситуации и предложить свои варианты действий. Ситуацию нужно выбирать такую, чтобы она предполагала не одно какое-то очевидное решение, а наоборот, чтобы обозначались разные варианты действий. Анализируя вместе с группой наработанные варианты, тренер может выделять явно ошибочные действия и их последствия, успешные варианты, предложенные участниками и добавлять свои, если они не были озвучены участниками группы.

Метод заставляет участников думать, обсуждать различные варианты и хорошо погружает группу в тему тренинга.

9. Ролевые игры (РИ)

Ролевая игра (РИ) является одним из самых мощных и универсальных инструментов тренера. Она может с успехом использоваться как на этапе проблематизации, так и на этапе обучения. Ролевые игры помогают решать широкий круг задач на различных обучающих тренингах. Являясь очень сильным инструментом, ролевая игра, требует знания технологии ее проведения и правильной реализации этой технологии.

Поговорим поподробнее о технологии разработки и проведения ролевой игры на этапе проблематизации.

Разработка ролевой игры

Важным тренерским умением является умение самостоятельно разрабатывать ролевые игры, для решения поставленных на тренинге задач. Конечно, в настоящее время можно найти большое количество готовых ролевых игр, и это здорово. Это мощный ресурс, который помогает тренерам в их работе. Но способность самому разрабатывать игры дает гораздо больше свободы. Я могу разработать игру, которая в максимальной степени соответствует целям данного тренинга, специфике работы участников, уровню их подготовки, моему пониманию ключевых моментов, которые помогут участникам развиваться и т. д. Когда я могу разрабатывать игры, то я могу правильно и точно менять, корректировать под свои цели и какую-то готовую игру. Одним словом уметь самому разрабатывать игры – это хорошо.

Ролевая игра на этапе проблематизации должна отражать реалии работы участников тренинга. Если они что– то продают, то в РИ должно предполагаться взаимодействие с клиентом и необходимость продать ему что-то. Если они работают с претензиями клиентов, то в РИ создается ситуация общения с конфликтным, недовольным клиентом и т. д. Когда в РИ участникам предлагается взаимодействие далекое от их реалий (продать карандаш, продать кота в мешке и т. д.), то велика вероятность сопротивления участников при анализе РИ и обесценивания ее результатов. Участники, сталкиваясь со своей неэффективностью, могут говорить примерно следующее: «Ну, мы на работе котов в мешках не продаем, и там у меня никаких проблем нет!». Конечно, сопротивление может быть и при сценарии РИ отражающем реалии работы, но объективных оснований для него у участников значительно меньше, и тренеру с этим сопротивлением справиться проще.

Ролевая игра должна быть сложной. Задача тренера на этом этапе тренинга продемонстрировать участникам материал, содержащий, в том числе, ошибки и неверные действия, которые могут совершаться в реальной работе. РИ должна потенциально обеспечить такой материал. Таким образом, мы ставим активного участника в заведомо сложную ситуацию, где вероятность его ошибок высока. Тем не менее ситуация не должна быть тупиковой и в случае успешных действий активного участника она должна быть разрешима.

Активный и подыгрывающий участники РИ

Обычно для проведения РИ игры выбираются активный и подыгрывающий участники.

Активный участник РИ – это участник, который должен решать основную задачу, обозначенную в РИ: продать, разрешить конфликт, дать обратную связь подчиненному и т. д. Подыгрывающий – это участник, который на другой стороне взаимодействия. Он клиент, которому надо продать что-то, он конфликтный покупатель, он недостаточно эффективный подчиненный и т. д.

Выбор участников на роли активного и подыгрывающего – ответственная задача. Если тренер делает этот выбор неправильно, то он может получить или нулевой результат от РИ или даже отрицательный, дискредитирующий саму идею РИ.

Требования к активному участнику:

– Позитивное отношение к тренингу.

– Наличие мотивации на обучение.

– Эмоционально-психологическая устойчивость. Активному участнику предстоит получать обратную связь, которая, как мы знаем, в том числе и про его дефициты, про ограничения, проявившиеся в ходе РИ. Этот участник должен быть в состоянии адекватно принять обратную связь, не уходя в защиты, оправдания.

Требования к подыгрывающему участнику:

– Способность точно понять инструкцию тренера и реализовать ее в ходе РИ.

– Способность сопротивляться, выдерживать напор собеседника.

– Артистизм, быстрая ориентация в ситуации, вариативность в поведении.

Подыгрывающему участнику тренер обычно дает дополнительные инструкции, необходимые для получения наглядного материала в ходе РИ. Подыгрывающий должен быть в состоянии точно понять, чего от него хочет тренер, и точно реализовать требуемое поведение во взаимодействии с активным участником.

Ролевая игра на этапе проблематизации проходит обычно через небольшое время после начала тренинга. Поэтому с самых первых шагов необходимо присматривать кандидатов на роль активного и подыгрывающего участников. Если иметь такую цель, то проявления участников при знакомстве, высказывания ожиданий достаточно информативны.

На этапе проблематизации точно не стоит выбирать на роль участников добровольцев – можно получить выше обозначенные трудности. Если на тренинге вместе с сотрудниками присутствует их руководитель, то не стоит предлагать ему роль активного участника, так как при анализе РИ и получении им обратной связи вероятность включения защит высока. Да и у тренера будет непростая задача обращать внимание на дефициты руководителя в присутствии подчиненных. А вот предложить руководителю быть в роли подыгрывающего зачастую хороший вариант. Если конечно он соответствует вышеуказанным требованиям.

Случай из практики

Однажды я проводил коммуникативный тренинг с членами предвыборной команды одного из кандидатов в губернаторы. На этапе проблематизации была как раз ролевая игра. Руководитель предвыборного штаба выходил по какому-то делу и, вернувшись к началу ролевой игры, с ходу записался в активные участники. Я согласился с его участием, о чем скоро сильно пожалел.

Ролевая игра предполагала следующие действия. Активный участник должен был позвонить в дверь квартиры, находившейся на территории избирательного участка, и убедить жильца квартиры прийти на выборы и проголосовать за правильного кандидата. Активных участников было несколько и по окончании РИ мы обсуждали, кто из них и за счет каких действий лучше справился с поставленной задачей. Действия начальника штаба оказались не самые успешные и когда ему начали говорить о допущенных им ошибках он вначале начал молча багроветь, а затем разразился примерно такой тирадой – «Я давно уже замечаю подобные вещи! Я вижу, что многих я тут не устраиваю! И кое-кто давно метит на мое место! Ну, это мы еще посмотрим кто кого! Вы еще у меня увидите!». Все это он не проговорил, а прокричал и в ярости выбежал из комнаты.

Конечно, этот случай исключительный. Я бы даже сказал клинический и в моей практике единственный подобный. Но эта история может быть хорошей напоминалкой про соблюдение критериев при выборе лица на роль активного участника.