Текст бизнес-книги "Комьюнити-менеджмент: истории из первых уст. Сборник историй от лидеров сообществ"

Автор книги: Юлия Крушинская

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Внутреннее экспертное сообщество как драйвер корпоративных инноваций

Александрова Ирина

Член правления ассоциации «KM Альянс», руководитель комитета образовательных программ и профессиональных стандартов, эксперт в КМHR;

Сертифицированный специалист knowledge asset management – Knowledge Associates Cambridge (UK); Сертифицированный аналитик по оценке и развитию (СРВА, CPVA) – TTI Success Insights Int.; Д.т.н., профессор.

С 1995 года работает в системе высшего и бизнес-образования, автор более 70 публикаций, из них 4 монографии, 1 учебник, 2 патента на изобретения. Автор программ повышения квалификации для сотрудников HR-служб, программ МВА по специализации «Управление человеческими ресурсами», в 2006—2009гг. – преподаватель консультант направления «Менеджмент» первого в РФ E-learning проекта МВА в Moscow Business School. Участник проектов по внедрению EDM systems в ГП Ильичевский морской торговый порт, ЗАО Газпромстройинжениринг, Банк Кредит-Москва. Реализованы проекты обучения, разработки систем подбора, оценки, развития кадрового потенциала, стандартизации бизнес-процессов для ряда промышленных и торговых предприятий. Клиенты: L’Oreal, Mary Kay, СК «Гарант-Авто», «Ahmad» и др.

С 2006 г. руководит направлениями НR, обучения, оценки и развития персонала в IT и FMCG компаниях. Внедряет подходы, технологии и инструменты управления знаниями.

Автор методики картирования интеллектуальных ресурсов компании KIRM Expert Locator©. Методолог российского этапа международной премии в области управления знаниями – МАКЕ 2014—2015 гг. Руководитель КМ-проектов в IT, FMCG, банковском секторе, машиностроении, логистических и торговых компаниях. Партнер Moscow Knowledge & Innovation Office. Практика экспертизы систем управления знаниями в компаниях: ОАО «Лукойл», «Балтика», РЖД, Газпромнефть и др.

 
Открытые программы:
«Управление знаниями для HR и руководителя»;
«КМ для интересующихся»;
«КМ для практикующих»;
Авторские КМ технологии:
KIRM Expert Locator©.
 

Вниманию читателей предложен вариант классификации внутрикорпоративных сообществ, представлена концептуальная модель внутрикорпоративного экспертного сообщества (ВЭС), проведен краткий обзор инструментов менеджмента знаний, используемых для управляемого развития ВЭС, обозначены ключевые причины неудач при формировании ВЭС.

Виды корпоративных сообществ

По данным всероссийского исследования KM Index (Индекс управления знаниями), проведенного в 2014 году ассоциацией специалистов и экспертов в области менеджмента знаний в России КМ Альянс в сотрудничестве с «Малакут HR – исследования и решения», самым востребованным КМ-инструментом для решения ключевых задач компаний-респондентов в области Knowledge management оказались «Сообщества практик», которые использовались респондентами бенчмаркинга на всех этапах работы со знаниями (Рисунок. 1).

ГОСТ Р 53894—2016 Менеджмент знаний. Термины и определения, принятый в июне 2017 года, определяет сообщества (communities) как группы людей с общими намерениями, интересами или задачами, которые возникают в организации часто на неформальной основе с целью общения по интересам или обмену опытом. При этом в п. 2.13 и 2.75 выделены 2 типа сообществ: сообщества по интересам (communities of interests, CоI) и сообщества специалистов по обмену опытом (communities of practice, СоР), которые могут отличаться областью охвата участников и степенью формализации, но имеют сходные задачи – распространять неявные знания, способствовать обучению, выделить, зафиксировать и сохранить «хорошие практики».

Рисунок 1. Использование КМ-инструментов на каждом из этапов работы со знаниями

Вместе с тем, подробное изучение российского опыта организации корпоративных сообществ показывает существование целого спектра форм организации людей, распространяющих знания внутри компаний (Рис. 2), от курируемых HR-подразделениями CoI и корпоративных соцсетей, стихийно возникающих «самообучающихся» СоР, до высокоструктурированных внутренних экспертных сообществ, функционирующих при финансовой и организационной поддержке компании, имеющих формализованные стратегии развития, систематически измеряющих результат своей деятельности, задачи которых выходят далеко за рамки формализации корпоративных практик.

Рисунок 2. Виды корпоративных сообществ.

Наиболее распространенным видом сообществ в российских компаниях все еще остаются корпоративные социальные сети как разновидность CoI, особенно в компаниях с внушительной географией присутствия. Наличие сети воспринимается сотрудниками как часть корпоративной культуры, как свидетельство заинтересованности компании в людях, как возможность высказаться и быть услышанным. И хотя в корпоративных сетях существуют группы по интересам – от музыки и футбола до цветоводства и воспитания детей, большая часть общения сотрудников касается рабочих вопросов. По данным исследований McKinsey Global Institute, корректно организованная соцсеть может увеличить производительность труда сотрудников до 20% благодаря сокращению времени адаптации и обучения, быстрому поиску и сбору информации, прямому контакту с нужными людьми.

CoP представляют для компаний гораздо больший интерес, поскольку они способны существенно влиять на бизнес-процессы и создавать ощутимую добавленную стоимость. Иногда возникают спонтанно, например, для повышения уровня неявных знаний в процессе работы над сложной задачей или проектом, и снижают активность деятельности либо распадаются после его завершения при отсутствии активного лидера-эксперта-модератора. Однако, большинство СоР существуют в течение длительного времени, систематически развивают корпоративные знания, в той или иной степени поддерживаются руководством копании, проходят определенные этапы жизненного цикла, осознанно используют инструменты менеджмента знаний и активно влияют на эффективность бизнес-процессов. Являясь центрами компетенций в определенных профессиональных областях, подобные «развивающие сообщества» со временем становятся частью процессов адаптации, частично берут на себя функцию обучения и развития, способствуют вовлечению сотрудников в управление. Яркие истории создания «развивающих» СоР представлены в статьях Алексея Сидорина – компания «КРОК» и Ольги Богомоловой – Аэропорт Домодедово.

По мере накопления сообществом профессиональной экспертизы растет необходимость в его формализации для обеспечения создания значительной добавленной стоимости, подлежащей измерению. Наличие согласованной стратегии, модели управления, процедуры отбора участников сообщества, плана работ, конкретных KPI его деятельности – отличительная черта «результативных» СоР, которые часто называют «внутренними экспертными сообществами» (ВЭС). Как правило, ключевая цель ВЭС – достижение для компании результата путем объединения и комбинации имеющихся экспертных знаний и создания принципиально нового знания – нового продукта или услуги, процесса или технологии, ноу-хау или инновации, а затем превращения их в действия – внедрение, охрана, продажа и т. д. С ключевыми принципами работы «результативного» СоР, трижды отмеченного международной премией в области менеджмента знаний МАКЕ (Most Admired Knowledge Enterprise), можно познакомиться в материале Максима Гросула – ПАО «Лукойл».

Попытки систематизации возможных метрик, которые используются в российских компаниях для оценки эффективности деятельности разных видов сообществ представлены в Таблице 1. Если ваша компания использует при работе с сообществами метрики, не вошедшие в представленную таблицу, будем признательны за дополнения и комментарии.

Таблица 1. Измерение результатов деятельности сообществ

Фокус внимания – результативные сообщества

«Истории успеха» СоР и общие описания принципов их работы довольно подробно описаны в зарубежной литературе по Knowledge management. Однако методология создания результативных ВЭС, вопросы формирования стратегии и планов работы, управления вовлеченностью экспертов, развития их личного творческого потенциала, закрепления инновационного поведения на сегодняшний день проработаны недостаточно.

Активно взаимодействуя и изучая опыт внутри– и вне– корпоративных экспертных сообществ через проекты «Лидеры российских экспертных сообществ» (Олег Лавров) и «Community Hub» (Юлия Крушинская), одной из своих первоочередных задач ассоциация КМ Альянс видит в том, чтобы предложить концептуальную модель формирования результативного ВЭС и сформировать минимальный набор КМ-инструментов, позволяющих реализовать ее на практике с управляемым результатом. Рабочий вариант модели представлен в Таблице 2.

Опыт – сын ошибок трудных

Анализируя причины трудностей и неудач при создании результативных сообществ, необходимо, прежде всего, отметить:

– Отсутствие системы измерения результатов деятельности. Что не измеряется, тем невозможно управлять. Без доказательств своей «полезности», сообщество не оправдывает доверия бизнеса, теряет «Спонсора» и прекращает свое существование. Даже если ваше сообщество только в начале пути – попытайтесь воспользоваться метриками из Таблицы 1, они пригодятся вам при расчетах в формате «было» – «стало», или продумайте другие способы демонстрации полезности.

Например, одной из задач формирующегося СоР дирекции производства в российской FMCG компании стал сбор экспертных знаний для формирования программ обучения мастеров производств. Эксперты при методической поддержке сотрудников учебного центра формализовали модель компетенций мастера, зафиксировали свои знания и многолетний опыт работы на производственных площадках компании и сформировали уникальные учебные курсы по технологии производства и видеоуроки по легкой наладке оборудования. При анализе результатов принимались во внимание: экономия бюджета учебного центра (для создания программы не привлекались внешние эксперты), количество забракованных партий продукта до и после обучения, количество ошибок мастеров при легкой наладке оборудования до и после обучения. Существенное сокращение потерь, которого добились в дирекции производства благодаря запуску новой программы обучения мастеров, стало ключевым аргументом для всесторонней поддержки СоР руководством компании.

– Проблемы интеллектуального лидерства. Даже самое активное участие в работе ВЭС не снимает с его лидера текущих должностных обязанностей, и по мере роста сообщества ему все труднее удерживать в фокусе внимания все компоненты интеллектуального лидерства (рациональную, эмоциональную, духовную, коммуникационную) одновременно. В итоге, вовлеченность участников сообщества снижается, активность падает, деятельность постепенно сходит на «нет».

В успешных сообществах наблюдается феномен «мерцающего» лидера, либо формируется лидерская группа с условной «специализацией» каждого участника. Лидерская функция разделяется между «Рационализатором», отвечающим за стратегию, постановку целей, планирование, контроль, обратную связь; «Коммуникатором», берущим на себя инициативу в формировании связей между участниками сообщества, модерацию встреч, активизацию дискуссий; и «Эмоциональным лидером», мотивирующим, вовлекающим, формирующим видение, внушающим уверенность в достижении целей, формирующим приверженность ценностям сообщества.

– Переоценка роли технологий. Международный IT-разработчик для аккумуляции знаний в области blockchain технологий предложил спонтанно сформировавшемуся СоР экспертов из разных стран, использовать сервис Slack в качестве основной коммуникационной платформы для общения. Нововведение вызвало резкое сопротивление пользователей, они по-прежнему вели рабочие диалоги в Facebook и Viber, а документы отправляли по электронной почте. Был проведен опрос экспертов относительно причин игнорирования новых средств совместной работы. Ключевой причиной участники опроса назвали «неудобство» функционала сервиса. Через 4 месяца после старта Slack решили закрыть, компания обратилась в профессиональное сообщество с запросом на подбор более «удобной» системы.

Пример иллюстрирует типовую ошибку сообществ, находящихся на стадии формализации. Да, технологии могут существенно облегчить коммуникации, сделать прозрачными процессы, надежно сохранить информацию, организовать мгновенный поиск нужного нам документа или эксперта. Но если в компании отсутствуют соответствующие корпоративные ценности и культура, нет коллективного энтузиазма в создании знаниевого капитала, не сформирован достаточный альтруизм экспертов, приверженность компании, внутренняя потребность к передаче знаний – все усилия по внедрению технологий окажутся бесполезными.

В заключение хотелось бы обратить внимание читателей на важность вклада трех составляющих – Людей, Процессов и Технологий – в успех любого сообщества. Основное внимание необходимо обратить на культуру, ценности, вовлеченность, приверженность экспертов, затем формализовать процессы сообщества, и только после этого развивать инфраструктуру.

Рисунок. 3. Слагаемые успеха сообщества.

Создание единого окна управления знаниями в компании «КРОК»

Сидорин Алексей

Бизнес-архитектор и методолог в проектах по внедрению бизнес-приложений и комплексных проектах. Руководитель направления «Управление знаниями и корпоративными коммуникациями» в КРОК. Создатель и куратор «Офиса знаний» и внутренней базы знаний КРОК.

Евангелист КРОК по теме больших данных, управления знаниями и цифровой экономике. Преподаватель и приглашенный эксперт в МГУ, НИИ ВШЭ, МГТУ им. Н. Э. Баумана, РЭУ им. Г. В. Плеханова и других ВУЗах. Преподаватель КРОК MBA. Ведущий воркшопов по ИТ-трендам и инновациям.

Окончил РЭУ им. Г. В. Плеханова. Учился в Венском экономическом университете. Получил степень магистра в одной из ведущих бизнес-школ Франции – SKEMA. Долгое время занимался корпоративными и государственными социальными проектами. Сделал ряд собственных проектов в области Интернет и СМИ.

Расскажу о сообществах в рамках одного бизнеса. Компания КРОК с 1992 года занималась импортом в Россию зарубежного ИТ оборудования и доросла до 2500 человек. Сейчас КРОК – это системный интегратор, который входит в топ-10 крупнейших ИТ-компаний и топ-3 консалтинговых компаний в России. Компания стабильно входит в тройки лучших российских поставщиков ИТ-услуг финансовому сектору, здравоохранению, транспортным компаниям, энергетике, промышленности.

В компании работает много людей, которые являются экспертами в своей области. В целом, это достаточно дорогие «белые воротнички» с уникальной экспертизой. Среди них есть разные объединения. Все, чем владеет компания, – это фактически офис и центр компетенции, но главное то, что находится в головах людей. Поэтому сообщества и управление информацией – это критическая задача для компании. Конечно, сообщества в том виде, как они существуют, это не самоуправляемые объединения. Это то, что нужно компании, то, что поощряется компанией и имеет большое значение. При этом компания давала какую-то методологию, инструментарий, но большая часть контента, операционная деятельность сообществ лежали и лежат на инициативе самих сотрудников.

Сложно сказать точно, когда сообщество стало зарождаться. Можно сказать, когда появились информационные системы, которые в этом помогли, но само сообщество начало появляться стихийно еще в самом начале работы, когда в компании было 20 человек. Это было устное контактное сообщество, в котором люди виделись каждый день, варились в одной информационной каше и обменивались ей. Стало сложно, когда компания начала сильно разрастаться, потому что фактически КРОК представляет собой зонтичную компанию, в которой много маленьких бизнесов и проектной деятельности. Все инициативы компании – это проекты. Сейчас это меняется, но так было 25 лет.

Соответственно, когда компания начала разрастаться, появлялось много проектов, подразделений, строгая матрица. Стало сложнее распространять информацию на другие проекты и команды, когда какое-то подразделение допускает ошибку, либо там происходит событие. Не было инструментов. В тот момент был сделан важный шаг, чтобы начать формировать более или менее формализованное сообщество, в котором люди будут не просто общаться. А компания будет поощрять каналы и предоставлять инструменты для этого.

Проблематика

Расскажу об этом периоде, который стал ренессансом нашего инструментария, основанном не просто на неформальном общении, но на формальных инструментах. Примерно 5 лет назад мы задумались о том, что в компании существует кроме самих сообществ огромное количество интеграционных систем. Огромное количество стихийных команд генерировало большое количество сообществ. Это были и локальные сообщества на Share Point, облачные сообщества, чаты, локальные папки, еженедельные собрания, на которых люди встречались и т. д. Было огромное количество различных инструментов и систем, в которых рождалась информация. Мы насчитали около 30 разных систем для компании в 2000 человек, не учитывая обязательных для всех, наподобие типа электронной почты. В этот момент большинство систем работало в парадигме некой библиотеки информации, которую должен все время кто-то поддерживать. Так как не всегда находились такие люди, а чаще всего терялись, очень больше количество контента было не актуально в библиотеке. Именно тогда сформировалась потребность в едином инструменте – окне управления знаниями, которое мы начали создавать. Мы поняли, что нам очень важно обеспечить единые потоки, чтобы при уходе сотрудников все оставалось в компании. Мы начали рассматривать разные системы, которые могут помочь в этой ситуации.

Мы долго выбирали системы согласно следующему принципу: система должна работать не только в режиме библиотеки, то есть, по модели компания для сотрудников, но и по принципу сотрудники для сотрудников, компания для компании, сотрудники для компаний, то есть во всех моделях. Это должен был быть простой, доступный для всех инструмент. Часто бывает, что некая база знаний является трудом отдельной команды, когда «летописец» сидит и записывает то, что происходит на поле боя, находясь в километрах от места. Поэтому в летописях появляется то, что на самом деле не происходило. Содержать отдельного летописца дорого, не всегда летописи потом легко найти и прочитать, и для операционной деятельности многое не нужно. Мы стремились делать сообщество, которое создает, а не выкладывает итоги. Поэтому у нас были требования к гибкости системы для коммуникаций. Она должна была включать в себя портал и возможности для совместной работы. Мы хотели создать не летописца, а «стол» – единое цифровое пространство для сотрудников, в котором они работают, и стол запоминает кто что сделал, так как можно посмотреть историю коммуникаций и все работы.

Платформа

Мы выбрали платформу Jive. На наш взгляд, это лучшая платформа, которая подходит под такие задачи. Достаточно дорогая, но на тот момент даже альтернатив не было. Был только Yammer, но после покупки его Microsoft будущее было не известно, и функционал в десятки раз отставал. Jive значительно опережал, это было новое для рынка решение. Я занимался методологической частью управления знаниями, писал магистерскую, изучал теоретическую сторону, и все сошлось на том, что такой инструмент отлично подходит.

Тогда мне казалась (сейчас уже очевидно), что очень важна социокультурная, психологическая часть. Поэтому сеть – это квинтэссенция различных приемов и наглядный экран, даже зеркало культуры компании. Внедряя платформу, что-то мы открыли по книжкам, что-то взяли от зарубежных коллег. Когда сформировали видение системы, функций, примеры практик, открыли для себя еще один путь – идти через систему. Потому что, когда мы начали демо период, поняли, что этой системой пользуются мировые лидеры (Google, Apple, World Bank), у которых управление знаниями – это важная задача. Они тоже использовали такую систему и естественно предъявляют определенные требования и создают обратную связь. Разработчики эту обратную связь слушали и добавляли функции в систему. То есть мы нашли на платформе много того, что не планировали, но функции были сформированы по рекомендации гигантов, которые их используют. И фактически мы не просто купили систему, мы купили о готовые бизнес-процессы в этой системе, лучшие практики. Почему сейчас такие системы стали платными по подписке, когда платится за человека в месяц? Потому что фактически вы покупаете членство в загородном клубе. Код сам по себе ничего не стоит, вы покупаете решение твоей проблемы и постоянное обновление. У нас был достаточно большой эффект: мы реализовывали свои идеи, учились у западных коллег с помощью системы. Когда начали добавляться пользователи, мы спрашивали каждого лично, а зачем тебе. Кто-то хотел просто посмотреть, кто-то организовать свое экспертное сообщество по теме или решению, или для обмена опытом. Слушая каждого, мы пополняли сценарии использования и практически каждому помогали научиться работать в системе. Группа разрослась до 250 человек довольно стихийно, и пока это оставалось инициативой бизнес-подразделения без участия HR, маркетинга и т. д. Дальше началась следующая волна развития сообщества. Был ряд разрозненных инструментов, появилась удобная революционная система, которая начала активно завоевывать место в компании сама по себе. Это было не директивное решение, люди просто стали пробовать.

Внедрение

Мы начали эксперименты. Сложность заключалось в том, что было много заинтересованных людей: традиционный маркетинг из 3—5 человек, которые отвечали за внутренний портал и пополнение в нем информации; HR отдел, у которого были маленькие кусочки: фото, видео портал, учебный портал, путешественников, страницы-лендинги под активности и небольшой раздел корпоративной жизни. Был бизнес, у которого есть система управления проектами и IT с их системами. В итоге решили делать что-то новое, что объединяет всех. Было сложно найти конкретного внутреннего заказчика. Когда мы начали искать заказчика, поначалу были все против, никто не понимал, как и что будет меняться. Любое внутреннее сообщество, у которого есть большая власть голоса, это некий неподконтрольный инструмент компании. 5 лет назад это еще не было так популярно и многие HR-ы, бизнесы боялись правильно использовать. Мы начали делать все с небольшой группой 50 заинтересованных человек, которые проявляли энтузиазм и которые в основном отвечали за развитие экспертизы. Им нужно было сохранять свой опыт. И еще они были заняты R&D активностями – исследовательскими вещами, а не операционной деятельностью. Потому что, если вы хотите сделать что-то доброе, то не стоит вмешиваться в операционный процесс человека, у которого он настроен, ему нужно сдать отчет к определенному времени. Улучшать его процесс – это неблагодарное занятие. И поэтому мы взяли процессы, которые важны для компании, но при этом на них не завязана прибыль сегодня. На них завязана прибыль завтра. Из этих 50-ти человек сформировали сообщество по исследованию BigData, проектов и рынка в целом. Формат живого общения в социальной сети начал быстро и легко приживаться. Тем более это была не просто социальная сеть, но и небольшой менеджмент: в нее были встроены различные инструменты офиса (работа с документами, создание проектов, задачи). Постепенно это стало незаменимым в работе: под каждую новую идею создавалась группа, в эту группу выкладываются все материалы, люди начинают обсуждать, создают голосования. Люди, которые достаточно высоко котировались в компании, приняли такой формат работы и начали привлекать других людей, команды по другим проектам. Так как система была платная и было ограничение по количеству пользователей, мы расширили с 50 до 200 пользователей, но и этого оказалось недостаточно. При этом появился другой интересный эффект. Мы сформировали закрытое элитарное сообщество, куда люди хотели попасть, спрашивали, как вступить.

Рост сообщества

Когда система разрослась до 500 сотрудников, было принято решение запускать ее официально. Было много разговоров с HR директором, несмотря на его мудрость и дальновидность, появлялось много вопросов, обсуждений: точно ли нам это нужно? как мы будем контролировать мнения в сети? Полгода мы присматривались к системе, и стало очевидно, что это поезд, который будет ехать, независимо от того, прыгаешь ты в него или нет. Тогда мы все собрались все за одним большим столом в переговорной: директор по маркетингу, HR директор, IT директор, зам. генерального директора, обосновали всю историю и приняли абсолютно правильное решение. Департаменты были готовы отказаться от работы в локальных инструментах, чтобы работать в единой системе. HR сказал, что готов помочь сделать процесс интересней, красивее, готовы фасилитировать. IT готовы выделить ресурсы в помощь. Была взаимная договоренность подразделений сотрудничать, которые довольно редко садятся за один стол в операционной деятельности.

Сформировалась команда, лидером которой стал я; у команды было пять заказчиков и растущий ресурс. Команда была небольшая (четыре человека), но очень гибкая. Работали по принципу: мы не любим много документов и бюрократии. При этом мы балансировали между пятью заказчиками, примерно зная, что хотим получить. У нас были практически развязаны руки на все наши рискованные эксперименты. Это самое главное. Практически каждую неделю мы запускали новую функцию, новую фишку, и все это делалось в спокойном режиме. У нас было очень мало документов. Нас за это периодически ругали, но никто не вставлял в палки в колеса, хотя это сильно отличалось от наших традиционных IT служб, которые работали по методологиям. Мы относились ко всему играючи. Это давало большой прирост пользователей, особенно он увеличился, когда включился HR, которые знают много фишек, акций, но не просто, чтобы провести корпоратив, а исходя из задач реального бизнес-процесса. Наши HR-ы просили прямо показать, как менеджеры заполняют проектный опыт, как они собирают его, в какой момент заканчивается проект. Я им рисовал процессы, они вникали, понимали, где в этом бизнес-процессе нужно смазать что-то. Или почему люди не заполняют поля, как можно их замотивировать. Предлагали разные решения через вовлеченность в бизнес процесс. HR – это размазанная функция по бизнес-процессу. И наш пример – это пример того, как должен работать HR. Они ни пытались понять, почему и что мы хотим. Их роль была очень важна, потому что задача состояла в том, чтобы сообщества закипели. Мы не создавали структуру папок, которую люди должны заполнять. Мы хотели дать возможность людям просто делать объединения друг с другом. Мы верили, что у нас очень здравые люди, у которых есть хорошие идеи. И практически с каждым мы поговорили, кому-то помогали на практике.

Было и то, что в начале скрипело. Есть люди, которые готовы делиться знаниями, понимают, что это повышает их уровень как консультантов. Но были и подразделения, которые более чутко относились к своим знаниям. Есть ведущие эксперты и есть стажеры. И если стажера научат быстро что-то делать, то все будут брать в проект стажера, а не эксперта, потому что это дешевле. Эксперт думает, что теряет на этом деньги и свою необходимость. Это создает барьер в общении между коллегами, и этот деликатный момент мы должны были учитывать.

Коммуникации

Первым делом очень много времени мы уделили неформальному общению в сообществе. В нем начали появляться различные группы путешественников, велосипедистов, горнолыжников. Почти каждую пятницу в компании происходят различные мероприятия. Но самая большая акция была 1 апреля, когда зашла в систему практически вся компания. В этот день мы запустили первую цифровую игру с заданием выложить фотографию коллеги, на которой он похож на какую-то знаменитость. Это сделать было достаточно просто. Первым сравнение сделал HR директор на генерального директора, потом топ-менеджмент включился, и буквально за несколько часов сформировалась сотня разных шуточных публикаций, появилось много лайков и комментариев. Победу присуждали именно по лайкам. Получилась волна, которая захлестнула огромное количество людей.

Самым эффективным средством коммуникации сейчас становится речь, потому что это самая привычная в неформальной жизни форма общения. Мы так разговариваем в жизни с родителями, с женой, девушкой, детьми. Мы привыкли говорить о любви, о дружбе очно и на русском языке, и у нас это получается. Поэтому не всегда заочные контакты нам удобны, хотя кто-то привык уже и к этому. В социальных сетях тоже не все привыкли общаться. Наша задача заключалась в том, чтобы максимально вовлечь людей внутрь системы, чтобы людям было комфортно.

Второй шаг был связан с добавлением на платформу большого количества идей. Например, идея по улучшению офиса, предложения, получения разных услуг, сервиса в разделе командировок. Это были простые полезные вещи. Провели конкурс по улучшению офиса, наградили лучших людей, дали обратную связь людям, им стало еще комфортнее. Сотрудники постепенно начали в системе создавать группу и все туда выкладывать. Это еще не было в регламентах, но стало использоваться. Мы ситуативно помогали, давали инструкции, создавали себе амбассадоров внутри компании. Очень скоро руководители верхнего уровня стали сами активно использовать этот инструмент, чтобы лучше понимать, кто чем занимается в каком проекте, над чем работает. Руководители заходили в разные группы по проектам и где-то что-то комментировали, помогали с ресурсами.

Продвижение сообщества

Очень важно правильно позиционировать сообщество внутри компании. Это один из ключевых критериев успеха. На мой взгляд, внутренний маркетинг уже должен быть отдельной дисциплиной. Например, софт 10 лет назад выглядел как серый, невзрачный, непривлекательный экран с какими-то кнопочками. Внутри компаний вообще не уделялось внимание внутреннему дизайну софта. Никто не интересовался тем, как там внутри. Мы инвестировали в дизайн, нам хотелось, чтобы людям платформа просто нравилась. Если это корпоративный софт, это не значит, что он должен быть неприметным. Люди не будут им пользоваться. Наша цель состояла в том, чтобы заставить их полюбить. Когда мы запускали систему, мы переигрывали, выключали свет, включали моргающий логотип системы, делали музыку, раздавали минибургеры и т. д. На каждом этаже на экранах было много якорей с провокационными заголовками и со ссылками на систему. Так приучали в нее заходить. Было плотное переплетение всех каналов коммуникации, из писем все ссылки вели туда. По сути мы делали одно окно – один центр доверия. Это дало свои плоды. Если в системе не работают руководители, если в ней нет красивого дизайна, никто не будет ей пользоваться. Потому что знания – это интимная часть, которая требует особого подхода. Это большая часть популяризации, которым в основном занимается HR. Вовлечение руководства – один из критических факторов внедрения таких систем.