Текст бизнес-книги "Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология"

Автор книги: Юрий Юденков

Раздел: Банковское дело, Бизнес-книги

1.3. Виды стратегий в кредитной организации, цели и особенности их разработки

Классификацию стратегий на отдельные группы и виды отображают, как правило, в матричной форме. Наиболее ярким примером таких форм является матрица Бостонской консалтинговой группы (модель «роста – доли»), разработанной в 60-х гг. ХХ в. и уже в конце 1970-х гг. признанной жизненно важной для организаций, которые хотят чего-то добиться. Другими примерами классификаций стратегий являются матрицы И. Ансоффа (модель «товар – рынок») и Д. Абеля (трехмерная модель «обслуживаемые группы покупателей – потребности покупателей – технология, используемая при разработке и производстве продукта), матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» (модель «экран бизнеса» – «привлекательность отрасли – позиция в конкуренции»), матрица Артур Д. Литтл (модель «жизненный цикл отрасли – положение по отношению к конкурентам»), матрица направленной политики «Шелл» (модель «перспективы отрасли бизнеса – конкурентоспособность бизнеса») и т.д.

Несмотря на наглядность и простоту таких матриц, которые представляют собой безусловное преимущество, к их очевидным недостаткам относится однобокость рассматриваемых факторов.

Было бы неправильным считать, что всегда существует лишь один путь решения стратегических проблем – выбор стратегий одного вида. Даже такой корифей стратегического управления, как И. Ан-софф, придерживался гипотезы многоэлементности, отвергающей предположение о том, что один какой-то компонент управления, будь то ключевые менеджеры, структура организации, корпоративная культура или система управления, является главным условием успеха. Как раз-таки наоборот – успех организации является результатом взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов и факторов. При этом допускается, чтобы один или несколько компонентов стратегического выбора могли преобладать над другими.

Далее приведены виды и подвиды стратегий развития, которые могут избираться кредитными организациями в зависимости от специфики и потенциала деятельности, видения акционеров и позиций на рынке.

Стратегии развития в зависимости от целеполагания подразделяются на стратегии функционирования и стратегии развития[16]16
  Портер М. Конкурентная стратегия : Методика анализа отраслей и конкурентов / пер. с англ. И. Минервина. М. : Альпина Паблишер, 2011.


[Закрыть].

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением банка на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три основных варианта таких стратегий: лидерство в низких издержках, дифференциация и фокусирование.

1. Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего, в том числе среди российских банков. Она ориентирует банк на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж банковских продуктов и услуг, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания новых рыночных ниш на основе снижения тарифов и процентных ставок. Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является основной на банковском рынке, а продукты и услуги стандартны. Речь идет о продуктах и услугах корпоративным клиентам, которым сложно переключаться с одного банка на другой.

Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль, отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат, привлекательностью такой стратегии и для конкурентов.

2. Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации банком усилий в нескольких приоритетных направлениях, где он пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности услуг в том или ином аспекте. Вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Дифференциация может касаться ассортиментного ряда, качества продуктов и услуг, условий обслуживания. Она обычно связана со значительными затратами и может быть успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому может реализовываться совместно со стратегией лидерства в низких издержках.

Стратегия дифференциации уместна, если банк обладает необходимыми возможностями для этого (и материальными, и нематериальными). Потребности клиентов существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартным набором услуг, а сами клиенты привязаны к банку и хорошо воспринимают изменения.

При этом следует понимать, что стратегии дифференциации все же небезгранична: клиент может не оценить должным образом предлагаемые нововведения, уникальность последних окажется мнимой, что позволит конкурентам использовать эту же стратегию.

3. Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов банковского рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одной из двух описанных выше стратегий. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также вследствие проникновения в этот сегмент конкурентов.

Помимо перечисленных выделяют также портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на реализацию широкого ассортимента банковских продуктов, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, для обеспечения стабильных доходов.

По мнению М. Портера, банк, не сумевший направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений, оказывается чрезвычайно уязвимым в стратегическом отношении. Он может испытывать острую нехватку инвестиций и вынужден сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы или к тому и другому одновременно.

Стратегии развития в качестве объекта рассматривают потенциал банка и его конкурентные преимущества. В настоящее время принято рассматривать четыре вида таких стратегий: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированная стратегия.

Стратегия роста присуща прежде всего банкам, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» технологичности. Таким банкам свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ банка за счет активного вхождения на новые рынки, диверсификации системы обслуживания клиентов, осуществления постоянных нововведений.

В зависимости от избранных темпов развития банка (темпов роста его прибыли, активов) стратегии роста подразделяются:

• на стратегию гиперроста, присущую банкам, которые в течение краткого периода времени (несколько лет) набирают высокие темпы развития и обеспечивают себе более высокое место в рэнкинге банков;

• стратегию динамичного роста, когда банк входит в группу лидеров по темпам развития, но доминирующего положения не занимает. Обязательные условия стратегии динамичного роста – превышение средних темпов роста рынка и ускорение темпов развития банка;

• стратегию скачкообразного роста (скачка), когда банк в течение короткого промежутка времени решает увеличить темпы развития;

• стратегию умеренного роста, что подразумевает адаптацию банка к средним темпам роста рынка;

• стратегию медленного роста, или увеличение экономического потенциала банка, в динамике его развития ниже рыночных возможностей и средних темпов увеличения рынка;

• стратегию замедления роста, когда происходит рост экономических показателей прибыли, продаж, активов в абсолютном значении, но при этом темпы увеличения этих показателей по сравнению с прошлыми периодами снижаются. Такая стратегия может быть связана как с исчерпанием возможностей самого банка, так и со снижением потенциала развития рынка, достижением им зрелости и насыщения.

Стратегия умеренного роста (внутреннего и внешнего) присуща банкам с прочными рыночными позициями, действующим в традиционных направлениях банкинга. Здесь также имеет место рост по большинству показателей, но замедленными по сравнению со стратегией роста темпами – всего несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае этим банкам уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса.

Стратегия сокращения масштабов деятельности, или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки работы банка, когда нужно произвести его переориентацию, избавиться от всего устаревшего. Такая стратегия имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующем банковском рынке для банков с невысокой конкурентоспособностью. В рамках стратегии сокращения происходит реструктуризация банка, ликвидация неэффективных филиалов (дополнительных офисов), отсечение лишних подразделений и уход из неперспективных сегментов банковского рынка.

Однако чаще всего на практике имеет место комбинированная, или селективная, стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих стратегий. В рамках такой стратегии одни подразделения (или направления) банка развиваются быстро, другие – умеренно, третьи – стабилизируются, четвертые – сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будут иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности банка.

Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания).

Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации деятельности банка или кооперации. Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также в форме кооперации. Прямое инвестирование состоит в строительстве или реконструкции подразделений региональной банковской сети, приобретении высокотехнологичных систем и т.д.; портфельное – в приобретении пакетов акций, во вхождении в капитал других финансовых организаций с целью дополнения и расширения сферы деятельности банка, во вхождении на новые рынки, в общем увеличении активов.

Кооперация является на сегодняшний день довольно редко применяемым видом стратегии и чаще всего выражается в том, что банк совместно с другими кредитными организациями на основе двусторонних соглашений (договоров) реализует планы по исследованиям, разработкам в области банковских технологий и т.д. Отсутствие предпочтений такой стратегии объясняется страхом конкуренции с банками, участвующими к кооперации.

Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с высокими рисками и оправданна лишь при точном выборе банком рыночной ниши. Безусловным плюсом такой стратегии является тот факт, что банк получает возможность осуществить «прорыв» в определенной сфере деятельности, преодолев барьер высоких расходов и в течение двух-трех лет удерживать лидирующие позиции.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях реструктуризации или перестройки деятельности банка, когда необходимо преодолеть наметившуюся тенденцию ухудшения показателей деятельности банка. Данная стратегия предусматривает некий маневр – уход из неперспективных, неприбыльных направлений, продажа непрофильных активов при одновременной модернизации и расширении существующего продуктового ряда.

Оборонительная стратегия предполагает перестройку всех сфер деятельности банка на основе введения жесткой централизации управления. Как правило, наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный – комбинированная стратегия; оборонительный – стратегия сокращения деятельности.

Рост, стабилизация и сокращение деятельности банка могут осуществляться по-разному, с применением различных стратегических инструментов, которые одновременно являются классификационными признаками. По применяемым инструментам выделяют такие виды стратегий, как:

концентрация – рост объемов продаж банковских продуктов и услуг, являющихся основными для банка. Возможны варианты такой стратегии: горизонтальная концентрация на основе приобретения или открытия банков (подразделений) в разных регионах и распространение через них одних и тех же продуктов и услуг; концентрация на основе развития рынка – увеличение доли рынка, повышение рыночного рейтинга банка; концентрация на основе развития банковского продукта (услуги) – повышение его качества, увеличение семейства продуктов;

интеграция (прямая и обратная) предполагает рост контроля банка над клиентами за счет расширения сопутствующих продуктов, привлечение к совместным банковским программам нефинансовых организаций (кобрендинговые программы);

диверсификация – предусматривает разработку и продажу услуг, отличающихся от базовых. Различают связную и несвязную стратегию диверсификации. Стратегия связной диверсификации означает продажу новых продуктов и услуг, прямо или косвенно аналогичных базовым. Несвязная диверсификация означает продажу продуктов и услуг, не связанных с теми, которые банк считает основными;

TQM (всеобъемлющий менеджмент качества[17]17
  Total quality management.


[Закрыть]) – стратегия развития банка на основе выдвижения качества продуктов и услуг в качестве главной цели и приоритетного критерия оценки эффективности развития. Стратегия повышения качества охватывает весь банк – от руководства до рядовых исполнителей. Каждое нововведение оценивается прежде всего с точки зрения его влияния на рост качества продуктов и услуг. Осуществляется непрерывная подготовка персонала и периодически проводится аудит качества управления всего банка и его подразделений;

стратегия репозиционирования – основывается на изменении позиции банка в сознании клиентов за счет рекламы, проведения демпинговой ценовой политики. В результате банк путем проведения грамотного маркетинга может добиться притока клиентов и реального увеличения своей доли на рынке;

кастомизация – предусматривает привязку продуктов и услуг банка к индивидуальным потребностям и характеристикам клиентов;

реинжиниринг – предусматривает полное перепроектирование существующего бизнеса банка (например, введение системы проектного управления). Ревизии и сомнению подвергаются все продукты и услуги, бизнес-процессы, функции управления. Главная цель – создать новые, более эффективные бизнес-систему и систему управления. В отличие от модернизации или инноваций, влияющих на отдельные подсистемы банка, реинжиниринг коренным образом изменяет его бизнес-профиль. Следует отметить, что многие банки не могут получить эффект от реализации стратегии реинжиниринга, так как не рискуют идти на действительно радикальные изменения, а частичный реинжиниринг недостаточно эффективен. Следует отметить, что после проведения успешного реинжиниринга у банка есть реальные шансы стать лидером рынка;

реструктуризация – изменение внутренней структуры банка, прежде всего за счет освобождения от малорентабельных и непрофильных вложений, устранения избыточных звеньев в управлении. Стратегии реструктуризации сопутствует, как правило, сокращение численности работников, смена команды менеджеров, создание новой структуры управления банка;

прекращение инвестиций (извлечение остаточной прибыли) – основана на прекращении инвестиций в развитие банка и предпродажной подготовке, реорганизации или ликвидации. Такая стратегия применяется в условиях, когда банк теряет рыночные позиции в условиях отсутствия возможности привлечения дополнительных инвестиций в развитие со стороны действующих собственников банка;

слияние – построена на объединении банка с другой кредитной организацией. Часто эта стратегия является единственным выходом для неэффективного банка, позволяющим избежать дальнейшего ухудшения финансового положения и угроз отзыва лицензии. Такая стратегия может принять форму поглощения или захвата, когда один банк приобретает контрольный пакет акций другого и лишает его самостоятельности. Слияние от поглощения отличает добровольный характер принятия решений обеими сторонами;

ликвидация – последняя стадия жизненного цикла банка. Такая стратегия имеет смысл в условиях, когда выгоднее прекратить деятельность банка, чем вкладывать средства в его реорганизацию.

Классификация стратегий также проводится по функциональным направлениям деятельности банка. Как известно, ключевым стратегическим документом банка является корпоративная стратегия развития, которая детализируется затем в системе бизнес-планирования и бюджетирования банка. Кроме того, на ее основе разрабатываются специализированные стратегии по отдельным направлениям деятельности банка, особенно нуждающиеся в развитии или вызывающие повышенный интерес у регулятора и (или) акционеров банка. Примером таких стратегий являются: продуктовая стратегия, стратегия развития информационных технологий, стратегия развития банковских технологий, ресурсная стратегия, стратегия развития каналов и точек продаж, маркетинговая стратегия, стратегия исследований и разработок, финансовая стратегия, инвестиционная стратегия, стратегия социальной ответственности, стратегия создания и поддержания имиджа (бренда) банка (PR-стратегия), стратегия управления рисками, стратегия развития системы внутреннего контроля, клиентская стратегия, стратегия развития корпоративного управления, стратегия повышения операционной эффективности, стратегия управления персоналом банка и т.д.

Продуктовая стратегия определяет, какие банковские продукты и услуги будут оказываться банком в стратегическом периоде, в каких объемах и для каких целевых потребителей (рынков).

Стратегия развития информационных технологий и стратегия развития банковских технологий определяют выбор банком типов технологий, расчет потребностей в мощностях, уровень их конкурентоспособности, пути их развития и совершенствования.

Ресурсная стратегия определяет источники ресурсов, развитие возможностей банка по доступу к этим источникам, потребности банка в ресурсах и желаемые параметры (требования) (стоимость, срочность) к ресурсам.

Стратегия развития каналов и точек продаж определяет принципы региональной политики банка, направления территориальной экспансии, специализацию открываемых точек продаж (например, точки продаж для обслуживания физических лиц, точки продаж для обслуживания юридических лиц), их технические характеристики, параметры и политику деятельности (в том числе необходимые материальные и нематериальные ресурсы, требования к имиджевой составляющей, памятки по обслуживанию клиентов в конкретных регионах по конкретным группам клиентов и т.д.), особенности открытия и (или) реорганизации, основные параметры оценки эффективности и нормы окупаемости каждой из открываемых точек, перечень возможных мероприятий по обеспечению эффективности деятельности точек продаж и выхода их на нормы окупаемости. Кроме того, определяются принципы продаж банковских продуктов и услуг, их набор с учетом специфики каждого конкретного региона присутствия банка.

Маркетинговая стратегия определяет принципы разработки и сбыта продуктов и услуг банка, ценовую политику, отношения с клиентами, поведение по отношению к конкурентам, рекламу и продвижение банковских продуктов и услуг, а также другие характеристики, обеспечивающие банку наиболее успешное позиционирование на рынке и рост конкурентных преимуществ.

Стратегия исследований и разработок определяет выбор ключевых направлений разработки новых продуктов и услуг, стратегические альянсы по совместным разработкам, целевые показатели новых продуктов и их жизненные циклы.

Финансовая стратегия определяет способы привлечения и объемы привлекаемых финансовых ресурсов, соотношение между собственным и заемным капиталом, основные показатели эффективности финансово-экономической деятельности, принципы управления денежными потоками и другие ключевые финансовые характеристики.

Инвестиционная стратегия определяет источники инвестиционных ресурсов, характер финансирования инвестиционных проектов, направления инвестирования, распределение инвестиционных ресурсов между подразделениями банка, показатели отдачи инвестиций, экономические результаты инвестиционных процессов.

Стратегия социальной ответственности определяет принципы поведения банка и его обязательства перед государством и обществом, клиентами, персоналом, конкурентами, партнерами.

Стратегия создания и поддержания имиджа (бренда) банка (PR-стратегия) направлена на создание позитивного образа банка в общественном сознании через рекламу, участие (организацию) конференций, конгрессов, иных мероприятий, участие в благотворительных акциях, создание информационного поля, связанного с деятельностью банка, и т.д.

Стратегия управления рисками, так же как и стратегия развития системы внутреннего контроля, является предметом повышенного внимания со стороны регулятора, что связано прежде всего с изменениями, происходящими в настоящее время в концепции, методологии, законодательной базе, связанными с данным направлением банкинга. В этих стратегиях определяются основные направления и принципы развития обозначенных систем, мероприятия, направленные на их реализацию, и прочие условия и факторы, необходимые для документа стратегии.

Клиентская стратегия определяет целевую клиентскую аудиторию банка в стратегическом периоде, принципы и задачи работы с ними, технологии продаж и обслуживания целевых групп клиентов, мероприятия по привлечению клиентов, относящихся к каждой из обозначенных клиентских групп, и т.д.

Стратегия корпоративного управления в первую очередь направлена на построение гибкой системы управления ресурсами банка с учетом основных принципов корпоративного управления: подотчетности, справедливости, прозрачности и ответственности. В отношении кредитных организаций Банк России определяет корпоративное управление как общее руководство деятельностью кредитной организации, осуществляемое общим собранием акционеров, советом директоров и включающее комплекс их отношений (как регламентированных внутренними документами, так и неформализованных), с единоличным исполнительным органом, коллегиальным исполнительным органом кредитной организации и иными заинтересованными лицами.

Стратегия повышения операционной эффективности является одним из факторов успешной реализации корпоративной стратегии банка. Ключевыми задачами повышения операционной эффективности, как правило, являются сокращение издержек и повышение производительности труда работников банка, рост доходности бизнеса банка, снижение операционных рисков, обеспечение принятия решений в сфере управления бизнесом банка. По сути эта стратегия является программным документом по повышению эффективности бизнес-процессов банка и совершенствованию управления административнохозяйственными расходами.

Описанные выше стратегические документы направлены на развитие внутреннего потенциала банка, усиление факторов, обеспечивающих ему успешную реализацию стратегических целей и задач, определенных в корпоративной стратегии банка.

Стратегии по функциональным направлениям деятельности банка довольно успешно могут комбинироваться со стратегиями, определяющими выбор его поведения на рынке, некоторые виды которых были описаны в начале настоящего параграфа. Так, например, маркетинговая стратегия может определять характер поведения банка по отношению к конкурентам следующим образом:

• стратегия стать лидером означает стремление банка занять первое место среди конкурентов;

• стратегия вхождения в группу лидеров означает, что банк стремится войти в группу первых десяти или более банков (в зависимости от рыночной позиции, занимаемой банком на момент разработки стратегии, его потенциала), но не стремится доминировать над остальными лидерами, а стремится лишь приблизиться к ним;

• стратегия следования за лидером или лидерами означает, что банк намерен «копировать» действия лидеров, поддерживая при этом относительно небольшие объемы активов по сравнению с лидерами;

• стратегия маневра означает, что банк готовится к продажам совершенно нового технологичного продукта (услуги), который может вывести его в лидеры по определенным рыночным позициям;

• стратегия стабильной рыночной позиции или рыночного равновесия избирается, когда банк стремится к сохранению существующих рыночных позиций и рыночного равновесия. Смысл этой стратегии в том, что стремление к лидерству может вызвать резкие ответные действия конкурентов (изменение ценовой политики, агрессивная реклама и другие действия) и нарушить стабильность рынка.

Разработка и выбор стратегии представляет собой сложный, творческий процесс, который не может быть стандартизирован или который нельзя втиснуть в рамки готовых шаблонов, наборов рекомендаций и формул. Выбор стратегического направления является уникальным для каждого банка и определяется в ходе ситуационного анализа и других этапов разработки стратегии.

Различные комбинации факторов рыночной среды и организационных факторов банка создают большое количество возможных вариантов стратегического развития. При этом надо понимать, что для того чтобы добиться настоящего прорыва вперед, банку необходимо продумать нестандартные (по сравнению с конкурентами) алгоритмы работы и трезво оценивать свои возможности. Задача менеджмента банка – разработать стратегию развития и продвижения своих продуктов и услуг на основе инноваций, создать и удержать устойчивые конкурентные преимущества, обеспечивающие банку успех.

Понимание руководством банка видов, сущности и особенностей стратегий образует важнейший компонент жизнеспособности стратегических документов банка.

Если представить себе некую шкалу риска, закладываемого в стратегиях, и расположить на ней все мыслимые стратегии, то крайними значениями этой шкалы будут две категории:

1) предприимчивость, т.е. такое поведение банка на рынке, которое позволяет ему проникать в новые сферы бизнеса, недоступные конкурентам из-за их неспособности заглянуть в будущее. Банки, которые демонстрируют высокий уровень предприимчивости, идут впереди рынка, и после того, как они «снимут сливки», всем остальным становится ясно, что надо делать. Эти «все остальные» устремляются в новый бизнес, и возникает конкуренция. Банк-пионер либо не оставляет никаких шансов другим на большие прибыли, либо уходит в новые области деятельности. (Примером таких банков в российском банковском сообществе являются Сбербанк России, банк «Тинкофф Кредитные Системы» и др.);

2) конкурентность, т.е. в первую очередь ориентирование на конкурентов. Банки с высоким уровнем конкурентности вынуждены штурмовать позиции, занятые конкурентами на тех или иных рынках, или «держать оборону» против них. Таких банков большинство.

Выбор вида стратегии, которую исповедует тот или иной руководитель банка, – дело сложное, но оправданное, так как имеет практический смысл, помогая избегать прогрессивных, но нередко бессмысленных отвлечений ресурсов. Именно поэтому перед началом процесса стратегического планирования необходимо определиться:

• следует ли формировать дорогостоящую, но бесполезную и даже способную навредить при определенном виде стратегии команду менеджеров или ограничиться созданием эффективных рабочих групп, которые будут в данном случае уместны;

• привлекать ли дорогостоящих специалистов по стратегическому планированию или ограничиться недорогим, но полезным подразделением такого рода с грамотными «своими» специалистами, знающими банк и обладающими необходимой квалификацией;

• взращивать ли организационную культуру, способную ассимилировать идею постоянного стратегического обучения персонала или просто провести аттестацию существующих специалистов, добрав с рынка труда специалистов требуемой квалификации, которые будут соответствовать конкурентным стратегическим задачам при минимальных издержках[18]18
  Долгоруков А.М. Стратегическое искусство: целеполагание в бизнесе, разработка стратегии, воплощение замысла в жизнь. М. : 1С-Паблишинг, 2004.


[Закрыть].

Кроме того, при выборе стратегии учитываются общие принципы, на основе которых руководство конкретного банка принимает взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. К таким принципам относят:

• принципы, которые используются при оценке результатов деятельности банка в настоящем и в перспективе;

• принципы, по которым складываются отношения банка с макросредой;

• принципы, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри кредитной организации;

• принципы, по которым банк ведет свою оперативную деятельность.

В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий, поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах развития.

Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация, которая в то же время может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. В связи с этим успешное стратегическое планирование невозможно без обратной связи.

Поскольку для выбора направлений развития применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. На самом деле это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь банк, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры избираются на более высоком уровне принятия решений и определяют выбор стратегии. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры банка изменятся. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы. Некоторые параметры развития банка (например, доля рынка) в один момент могут служить ему ориентирами, а в другой – станут его стратегией.

Стратегия в банках разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления: на корпоративном уровне, на уровне бизнес-единиц, на функциональном уровне, на уровне каждого сотрудника (через систему ключевых показателей эффективности). Выбор вида стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития банка, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, ситуационный анализ и другие инструменты, которые будут описаны в последующих главах настоящего издания.