Текст бизнес-книги "Практические советы и рекомендации закупщикам. Серия публикаций «От азов до совершенства». 5-я публикация"

Автор книги: А. Манюхин

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Практические советы и рекомендации закупщикам
Серия публикаций «От азов до совершенства». 5-я публикация
В. В. Ковальский
А. Е. Манюхин

© В. В. Ковальский, 2021

© А. Е. Манюхин, 2021

ISBN 978-5-0055-5548-9 (т. 5)

ISBN 978-5-0055-3552-8

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

База знаний для подготовки к трансформации закупочной функции, необходимые полномочия и ресурсы

Аннотация

Пятая публикация «Практические советы и рекомендации закупщикам» серии «От азов до совершенства» посвящена теме необходимой базы знаний для подготовки к трансформации закупочной функции промышленных компаний и необходимых для этого полномочий и ресурсов.

Мы рассмотрим вопросы, связанные с маркетингом, окружением бизнес-процесса закупок, подготовкой и проведением коммерческих переговоров с ключевыми поставщиками, аудитом закупочной функции, обучением сотрудников и формированием кадрового резерва.

Книга резюмирует материалы, изложенные в предыдущих публикациях, готовит читателя к разработке новой организационной и функциональной моделей закупок, применимых непосредственно к бизнес-процессу снабжения, стратегическим целям и задачам.

Для нас очень важно получить обратную связь, ваши комментарии и вопросы, которые мы готовы дополнительно обсудить в следующем цикле публикаций.

Введение. Экскурс в историю

В западных странах с развитым промышленным сектором экономики сформировались стандартизированные системы управления закупками и снабжением. Это касается как сферы государственных закупок, так и крупных частных промышленных групп.

Начиная с начала 80-х годов XX века, планирование обеспечения потребности в МТР (материально-технических ресурсах) и услугах (работах) – становится важной функцией в снабженческой деятельности и в процессе управления ресурсами компании. Для оценки эффективности и потенциала развития закупочной функции анализировались:

• тенденции развития технологий и применения инновационных материалов;

• география и концентрация потенциальных поставщиков;

• оценка и ранжирование поставщиков;

• вариативность ценовых колебаний;

• инфляция;

• рыночные ограничения и риски.

Руководство компаний пришло к выводу, что для развития их бизнеса, кроме разработки Стратегии развития рынков сбыта и расширения географии присутствия, необходимо не меньшее внимание уделять рынку ключевых поставщиков. В современных условиях закупки играют важную роль, влияющую на конкурентную – способность компании, величину прибыли и потенциал долгосрочного развития. Новое отношение к закупочной функции побудило руководство компаний инициировать разработку Стратегии снабжения и стандартизации процесса. За основу разработки Стратегии снабжения были взяты пять факторов:

• приоритетность номенклатурных позиций и влияние их на качество, стоимость готовой продукции и уровень прибыли;

• возможности сокращения расходов и издержек по снабжению;

• существующие ограничения по продвижению готовой продукции;

• альтернативные возможности замещения номенклатурных позиций на инновационные материалы и технологии производства, потенциал постановки на производство новых продуктов;

• действующие ограничения на рынке поставщиков.

Проводя системный анализ по вышеперечисленным факторам, руководство компании перед подразделением снабжения сформировало основные требования сопоставимости целей и задач при разработке Стратегии снабжения с общей Стратегией компании.

Одним из ключевых показателей снабжения, является качество поставляемого оборудования, материалов, запчастей и комплектующих. Несмотря на высокую конкуренцию на рынке поставщиков, проблема качества поставляемых ресурсов остается актуальной. Ведущие западноевропейские, американские и японские поставщики, борющиеся за сохранение своего присутствия и расширение рынков сбыта своей продукции, разрабатывают программы и мероприятия по повышению качества своей продукции и надежности своих партнеров, в т. ч. источников поставок сырья и комплектующих.

В Америке широко практикуется процедура «отбора поставщиков», в нашем понимании – предварительная квалификация и ранжирование поставщиков. Решение по отбору поставщиков принимается коллегиально (представителями снабжения, производственного, финансового и юридического департаментов). В качестве ключевых требований по приоритетности выдвигаются следующие:

• технические требования к предмету поставки;

• наличие оборудования и квалифицированного персонала для производства высокого качества и класса точности оборудования и комплектующих;

• применение системы качества, контроля и испытаний на всех этапах производства изделия (продукта);

• использование передовых методов диагностики для контроля и измерения заданных параметров изделия (продукта);

• наличие системы входного контроля и аттестации сырья и материалов;

• регламентация и документирование всех этапов производственного цикла, с фиксацией всех отклонений;

• стандартизация процессов и системы контроля качества.

В процессе выработки Стратегии снабжения, направленной в т. ч. на повышение качества поставок при производстве готовой продукции, многие европейские производители (в частности, машиностроители Германии) объединились в Ассоциацию. Целями создания новой организационной формы сотрудничества между разного уровня машиностроительными компаниями стала возможность глубокой кооперации, внедрения системы тотального контроля качества, упрощение процедуры выбора поставщиков и повышение эффективности производственного снабжения.

В настоящее время невозможно представить ни одну крупную машиностроительную компанию («ТиссенКрупп», «Шмидт + Клеменс», «ТАКРАФ», «ФАМ» и др.) без использования производственной кооперации и централизованных поставок высокотехнологических и автоматизированных систем, особенно для разработки и продвижения новых технологических линий и уникального оборудования, не имеющего аналогов на рынке.

Созданная «Ассоциация машиностроителей и изготовителей промышленного оборудования» в Германии позволила решить не только вопросы качества поставок и единого информационного пространства по ценовой конъюнктуре и поставщикам комплектующих и материалов, но и объединила усилия против конкуренции зарубежных производителей, а также способствовала долгосрочной кооперации между поставщиками и потребителями.

Наряду с «Ассоциацией машиностроителей и изготовителей промышленного оборудования» стали возникать централизованные центры снабжения как внутри организационной структуры компании производителя, так и самостоятельные юридические структуры, специализирующиеся на поставках определенной группе производителей (так называемый аутсорсинг).

В странах Западной Европы промышленная кооперация с поставщиками комплектующих, материалов и систем автоматизации привела к развитию в снабжении концепции управления совместными ресурсами (установление баланса между ресурсами поставщика и ожиданиями потребителя). Принципиальным отличием этой концепции, является фаза подключения снабжения на начальном этапе разработки новой линейки готовой продукции. Подразделение снабжения совместно с техническими специалистами путем подбора квалификационных и технических требований привлекает своих ключевых поставщиков для совместной работы по разработке и постановке на производство новых модификаций готовой продукции, определяя заранее комплектацию и получая обратную связь от потенциальных потребителей новых разработок. Таким образом, снабжение перешло в статус активного участника по разработке и постановке на производство новых видов готовой продукции компании.

Снабжение отвечает за эффективное взаимодействие с поставщиками, мотивацию их на переход в категорию стратегических партнеров, нацеленных на совместную разработку и вывод на рынок новых образцов и модификаций готовой продукции компании.

Характерной особенностью западных производственных компаний является то, что крупные компании-производители стараются максимально обеспечивать потребность в ресурсах и услугах путем привлечения специализированных аутсорсинговых компаний на конкурсной основе, минимизируя собственный штат (кроме производственного персонала). Снабжение, логистика, диагностика, сервисное обслуживание и ремонтно-восстановительные работы (включая остановочные капитальные ремонты, модернизации и реконструкции) осуществляются профильными подрядчиками. Это не означает, что компании ликвидировали эти подразделения (предварительно сократив персонал), они перевели их в функцию заказчика, проведения корпоративных процедур и контроля требований на соответствие. По их мнению, данная практика значительно упрощает процедуры, сокращая цикл согласования и принятия решений, снижает расходы, объемы складской обработки и хранения, исключает транспортные и заготовительные расходы. Все эти функциональные задачи делегируются аутсорсинговой специализированной компании. Дополнительными аргументами выступают утверждения о возможности отказаться от содержания сети складских комплексов, сокращения бюрократического делопроизводства и переписки, оперативном обеспечении срочной потребности, используя широкую номенклатуру материальных ресурсов и сырья. При всей кажущейся привлекательности на первый взгляд необходимо быть готовым к более высоким ценам и рискам внеплановых остановок производства, когда декларируемая экономия не соизмерима с потерями заказа и репутации надежного поставщика готовой продукции. Кроме этого, следует предварительно оценить уровень, компетенции и финансовое состояние таких подрядчиков.

В современных условиях задача снабжения – оперативно реагировать на все изменения требований и ожиданий потребителей готовой продукции компании. Это выражается в приоритетности использования в производстве готовой продукции новых инновационных материалов и технологий.

В мировой практике снабжения разработаны и используются несколько популярных методов и систем для обеспечения потребностей производства:

Canban (канбан) – это система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок». В 1959 году фирма Toyota приступила к внедрению этой системы и в 1962 году полностью адаптировала ее для своего производства. За основу взят годовой план производства и продаж автомобилей, который компилирован на помесячные и ежесуточные оперативные планы, основанные на прогнозном покупательском спросе.

Система «канбан» позволила обнаружить скрытые дефекты деталей и комплектующих, неисправности и технологические простои линий, внедрить ежесменную систему контроля.

APS (Advanced Planning & Scheduling – усовершенствованное планирование) – программное обеспечение для производственного планирования и построения эффективного графика работы основного и вспомогательного технологического оборудования. Прослеживается взаимосвязь между производственными подразделениями и их обеспечением, т. е. соблюдается принцип управления цепочками поставок (SCM – Supply Chain Management). Требования SCM соблюдаются по всей цепочке производственного цикла, включая снабжение и логистику.

APS состоит из трех основных компонентов:

• прогнозирования сбыта и спроса (Sales and Demand Forecasting);

• основного производственного плана и общего планирования загрузки производственных мощностей (Master Production Scheduling & Rough-Cut Capacity Planning);

• планирования производства и детальной загрузки производственных мощностей (Production Planning & Finite Capacity Scheduling).

К основным преимуществам APS-систем можно отнести:

• точность планирования (до секунды);

• возможность прямого планирования (когда производственные заказы и заказы на поставку стараются выполнить как можно раньше) и обратного планирования (заказы на производство и на закупку обязаны выполнить к фиксированной дате, заранее определенной для производства и для поставок);

• многоуровневое прогнозирование (сверху вниз, снизу вверх и в обе стороны от центра);

• возможность корректировки прогноза в числовом и графическом формате;

• возможность отдельного учета (жизненного цикла продукции), от постановки на производство новой продукции до снятия с производства устаревшей продукции;

• неограниченное количество единиц измерения и параметров расчета пополнения запасов;

• возможность прогнозирования и отслеживания материально-производственных запасов;

• система мониторинга и контроля исполнения плановых величин с возможностью формирования отчетов и графиков.

Отличия APS-систем от ERP-систем:

APS-система – это надстройка системы ERP, которая расширяет функциональность и возможности в области планирования. APS – система использует информацию, содержащуюся в транзакционной части ERP (история продаж, заявленная потребность, заказы клиентов, остатки на складах и пр.). В качестве источника информации о состоянии запущенных производственных заказов и мощностей выступают MES-системы (Manufacturing Execution Systems – системы оперативного контроля производственного процесса). По итогам завершения процесса планирования APS-система передает соответствующие данные: заказы на производство, закупку и перемещение, прогнозы и т. д. в ERP-систему.

JIT (Just In Time – точно в срок) – наиболее распространенный метод, особенно для поточных сборочных производств в машиностроении, за основу метода был взят опыт внедрения компанией Toyota системы «канбан». Мы достаточно часто и подробно освещали этот метод в наших публикациях. Суть метода заключается в принципе, который можно описать следующими действиями: производственное задание сформировано, движение материальных потоков организовано таким образом, что все материалы и комплектующие поступают в необходимом количестве в нужное место и точно к назначенному сроку для производства и реализации готовой продукции. При этом страховые запасы и складские нормы хранения минимизированы. Соблюдается один из принципов бережливого производства.

SCM (Supply Chain Management – управление цепочками поставок) – метод, основанный на интегрированном подходе к планированию и управлению всем потоком информации о сырье, материалах, продуктах, услугах, возникающих в закупочно-логистических и производственных процессах предприятия, нацеленном на измеримый совокупный экономический эффект (снижение издержек, удовлетворение спроса на конечную продукцию).

MRP (Material Requirements Planning – планирование потребности в материалах) – система планирования потребностей в материалах, одна из наиболее популярных в мире. MRP-система применяется при работе с сырьем, материалами, оборудованием, комплектующими и запчастями, спрос на которые зависит от спроса на готовую продукцию, то есть спрос на исходные материальные ресурсы сильно зависит от спроса потребителей на конечную продукцию.

Цели MRP:

• удовлетворение потребности в сырье, материалах, оборудовании, комплектующих и запчастях для планирования производства и своевременной доставки потребителям готовой продукции;

• поддержка низких уровней запасов;

• планирование графиков производства;

• планирование графика закупок;

• планирование графика взаиморасчетов;

• планирование графика поставок.

Система MRP позволяет рассчитать, сколько и когда необходимо произвести готовой продукции, определив сроки и необходимое количество материальных ресурсов для сформированного графика производства.

RFP (Request for Proposal – запрос предложений) – метод снабжения, при котором с потенциальными поставщиками заключаются типовые рамочные контракты на основе долгосрочного планирования потребности в материальных ресурсах, с последующим уточнением фактической потребности. Компания-заказчик размещает запрос на поставку какой-либо продукции или услуг (работ) для формирования бюджетной оценки с последующим проведением конкурсной процедуры. В запросе указываются базовые требования к товару или услуге, качественные или эксплуатационные характеристики, процедуру допуска к тендеру или аукциону, технические и коммерческие условия, критерии выбора поставщика. Организатор конкурсной процедуры назначает дату и время подачи предложений, после анализа и уточнений запрашивается финальное предложение участников с выбором лучшего предложения или распределения потребности между несколькими поставщиками.

Мы перечислили далеко не все методы и системы обеспечения потребности в материальных ресурсах и услугах промышленных предприятий, отобрав наиболее эффективные на наш взгляд и широко используемые и в современных условиях ведения бизнеса.

Все вышеперечисленные методы и системы основаны на принципе взаимосвязи между производственной программой, потребностью в материальных ресурсах и реализацией готовой продукции.

В Америке и Западной Европе наибольшую популярность получили два метода: JIT (Just-In-Time – точно в срок) и SCM (Supply Chain Management – управление цепочками поставок). Метод JIT – приоритетно использовался в машиностроении, приборостроении, сборочном производстве и строительстве типовых модульных сооружений. Метод SCM применялся в основном в операционной деятельности при маршрутных поставках основного технологического сырья, добыче и переработке продуктов нефте-газовой отрасли и поставке материалов регулярно-закупаемой номенклатуры.

В американской бизнес-практике принято разделять снабжение на традиционное и оперативное. Давайте рассмотрим, чем они отличаются друг от друга.

Традиционное снабжение:

• закупка осуществляется большими партиями по графику с временными интервалами;

• при оценке потенциального поставщика внимание уделяется качеству товара, с минимальным количеством брака (не более 2%), организации поставки и цене;

• приоритетным при выборе поставщика является минимальная цена предложения;

• при выборе поставщика рассматриваются большое количество предложений;

• при выборе способа доставки ориентируются на низкую стоимость транспортировки, сроки поставки, однако график разрабатывается и предоставляется самим перевозчиком;

• входной контроль проверяет соответствие технических характеристик тендерному заданию, чертежам и технологическим схемам. Поставщик не может предложить и поставить аналог по своему усмотрению, изменить требования заказчика;

• изменения даты и объема поставки дают право заказчику отменить заказ и рассмотреть другого поставщика в одностороннем порядке;

• упаковка поставляемых материальных ресурсов и комплектующих, а также маркировка и нумерация проводятся на усмотрение поставщика, иногда даже без возможности четкой идентификации;

• основные критерии выбора поставщика: качество, условия поставок и цена;

• служба снабжения отвечает за входной контроль качества, количества, комплектность, идентификацию поступающих товаров;

• главная цель переговоров и контрактации – получить наименьшую цену, сократить расходы и издержки, в рамках четко заданных параметров заявленного товара;

• возможность расторжения контракта заказчиком из-за повышения цен, нарушения сроков и несоответствия техническим требованиям;

• стремление обеспечить производство надежным страховым запасом приводит к увеличению складских остатков и дополнительному отвлечению оборотных средств на пополнение запасов.

Оперативное снабжение:

• заказы поставляются мелкими партиями, но часто;

• поставка брака не допустима;

• качество материальных ресурсов предусматривается долгосрочным контрактом с фиксированной стоимостью;

• в качестве поставщика часто рассматривается один или ограниченное количество поставщиков на основании рамочного долгосрочного контракта;

• заказчик отвечает за контроль качества поставляемых товаров и организацию промежуточного контроля;

• поставщик осуществляет поставки по графику заказчика, с поэтапным авансированием;

• по предварительному согласованию допускается рассмотрение альтернативных предложений от поставщика, не привязываясь жестко к техническим требованиям заказчика;

• оформление и активация заказа занимает минимум времени в рамках уже действующего рамочного долгосрочного контракта;

• для упаковки продукции используются стандартные контейнеры, маркированные и пронумерованные по согласованию с заказчиком, с указанием данных, которые позволяют идентифицировать товар (количество, номер заказа, тип, код изделия и пр.);

• оценка эффективности поставщика происходит путем анализа предыдущих поставок (месяц, квартал, полугодие, год) с присвоением рейтинга удовлетворенности заказчика: от высшей категории до удовлетворительной. Заказчик самостоятельно разрабатывает индивидуальные критерии оценки (в зависимости от вида номенклатурной позиции) и информирует об этом поставщиков;

• ответственность за качество контроля переходит от заказчика поставщику;

• количество поставщиков на однотипную продукцию сокращается до минимума;

• устанавливается «справедливая цена» для обеих сторон или применяется формульное ценообразование;

• приоритетным считается применение инновационных материалов и технологий;

• выстраиваются новые взаимоотношения с поставщиками, переходя к стратегическому партнерству и совместному участию в разработке и постановке на производство новых видов готовой продукции, а также сокращению расходов и издержек на их производство.

Повышение конкуренции на мировых рынках материальных ресурсов и рынков сбыта готовой продукции содействовало тому, что промышленные компании США и Западной Европы перешли к глубокой кооперации не только внутри своих стран, но и далеко за их пределами. Рассмотрим основные факторы влияния:

• изменилась география локации ведущих мировых производителей деталей, узлов, автоматики и комплектующих (сокращение издержек, налогов и сборов, а также поиск дешевой рабочей силы);

• введение международных стандартов и требований к технологии и продукции расширило рынок поставщиков однотипной продукции с идентичными параметрами и возможностью взаимозаменяемости (аналоги);

• тенденция слияния и поглощения крупными корпорациями более мелких профильных компаний.

С учетом вышеперечисленных факторов и тенденций изменяется география поставок и рынок поставщиков, вносятся корректировки в бизнес-процессы в сфере производства и управления материальными ресурсами. Снабжение в условиях жесткой конкуренции (при минимальном уровне запасов) обязано обеспечить высокоэффективное взаимодействие: поставщика, логистической компании и заказчика (производства).

ВЫВОДЫ:

Анализируя и сравнивая традиционное и оперативное снабжение очевидно, что оперативное снабжение имеет значительные преимущества и потенциал для развития в условиях усиленной конкуренции, борьбы за рынки сбыта и сферы влияния. Эта система позволяет более гибко выстраивать взаимовыгодные отношения с поставщиками и потребителями, снизить риски внеплановых остановок, сократить расходы и издержки, оперативно реагировать на ожидания потребителей и изменения тенденций на рынках материальных ресурсов и сбыта.

От анализа зарубежного опыта организации системы снабжения давайте перейдем к ресурсам, которые необходимы для подготовки к трансформации закупочной функции. Этот ресурс мы условно обозначим определением «База знаний», которая включает в себя методологию и маркетинг, описание окружения бизнес-процесса закупок, подготовку и проведение коммерческих переговоров, аудит эффективности, полномочия и необходимые ресурсы, обучение и создание кадрового резерва.