Текст бизнес-книги "Личная эффективность: думать долгосрочно и действовать точно"

Автор книги: Альберт Сафин

Раздел: Личностный рост, Книги по психологии

Глава 4
Почему важно создать систему внутреннего обучения в компании и как это сделать?

Из урока вы узнаете:

– Как вдохновить сотрудников на самообучение и стремление быть профессионалами своего дела.

– Как руководителю повысить авторитет в компании посредством обучения своих сотрудников.

Нужно ли профессионалу учиться?

Если он хочет оставаться профессионалом – да, обязательно. Профессионал потому и является таковым, что постоянно повышает свои компетенции и стремится к овладению новыми знаниями и навыками. Противоположность ему – дилетант, человек, не обучающийся и не развивающийся.

Хотите ли вы иметь в своей команде дилетантов? Полагаю, что нет. Поэтому в данной главе мы и поговорим о внутреннем обучении в компании, ибо это один из принципов успешного бизнеса.

Итак, перед вами стоит задача: внедрить в своем коллективе практику самообразования сотрудников. Как инициировать этот процесс?

Начните с себя! Ответьте честно сами себе на такие вопросы:

– А как я сам занимаюсь своим развитием? Читаю ли я профессиональную литературу? Смотрю ли я видео лекции ведущих специалистов в моей области? Участвую ли я в профессиональных семинарах и других мероприятиях? Применяю ли я прочитанное / услышанное / увиденное в своей работе?

И если вы делаете что-то из вышеперечисленного, то знаете, насколько полезно получение новых знаний, и насколько этот опыт обогащает вашу деятельность. В таком случае пора вводить новую практику в своем коллективе.

Хороший момент для этого – одно из ежедневных (или еженедельных) коротких совещаний (смотрите главу 2). После обсуждения актуальных вопросов выступите перед сотрудниками с такой речью:

– Коллеги, не секрет, что одна из ключевых предпосылок к профессионализму – это постоянное обучение. Я уверен, что нам оно тоже необходимо, и хочу предложить следующее: ежемесячно каждый из нас будет изучать книгу по своей теме и делиться идеями, которые он вынес из этой книги. И разрешите, я начну с себя.

Назовите книгу, которую вы выбрали для изучения. Объясните, каким образом вы собираетесь ознакомить с ее содержанием остальных: это может быть, например, короткое выступление перед коллективом с рассказом о ключевых идеях книги. Или конспектирование прочитанного и рассылка конспекта сотрудникам по электронной почте.

Как откликнутся на это нововведение ваши коллеги? Скажу сразу: не ждите хора восторженных голосов. Вероятнее всего, кому-то это вообще не понравится («И так работы невпроворот, еще и книжки читать заставляют!»). Кто-то воспримет безразлично («Ладно, если босс настаивает, почитаем…»). Но обязательно найдётся хотя бы один человек, кто поддержит вашу идею.

Пусть он будет следующим выступающим. А дальше постепенно втянутся и остальные.

Вот самая простая – и проверенная на практике – схема:

• Один из сотрудников выбирает и читает какую-либо книгу по своей теме в течение месяца и делает конспект.

• В конце месяца он на общем собрании презентует прочитанную книгу и рассказывает о своих открытиях и о полезных для вашей компании идеях. Можно сразу же обсудить, какие из идей вы хотите взять на вооружение.

• Подготовленный конспект рассылается всем коллегам, а также добавляется в общую внутреннюю учебную базу. Любой из членов коллектива может перечитать конспект, а может быть, будут желающие прочитать и саму книгу.

• Выступления можно записывать на видео – тогда кроме текстовых конспектов у вас соберётся и видеотека. Знакомьте с видеозаписями новых сотрудников, чтобы они включались в эту систему само – и взаимного обучения и приобщались к вашей корпоративной культуре.

Таким образом, в процессе чтения, обсуждения идей и создания базы возникнет ещё один фактор объединения людей, работающих под вашим руководством. Каждый из них становится для других источником новых знаний, стимулом для роста и развития. Появляются новые точки соприкосновения, общие идеи. Поверьте, это очень сильный рычаг нематериальной мотивации коллектива.

В дальнейшем, планомерно внедряя эту систему, вы превратите внутреннее обучение в преимущество вашей компании перед другими. Ведь это не что иное, как забота руководителя о развитии своих сотрудников, о поддержании высокого уровня их профессионализма и высоких стандартов компании.

Обратите внимание на важные моменты:

• Ни в коем случае нельзя насаждать обучение силой («Ты обязан прочитать вот эту книгу к четвергу и сделать доклад!»). Только убеждение и собственный пример.

• Вы, в качестве инициатора, должны точно придерживаться своего плана: начали вводить систему обучения – не бросайте. Если вы пообещали презентовать прочитанную вами книгу, сделайте это в назначенный день и время. Если объявлено, что кто-то из коллег проведет свою презентацию такого-то числа – не отменяйте и не переносите ее.

Что вы получите в итоге?

Благодарность сотрудников. Укрепление и повышение вашего авторитета. Растущий профессионализм коллег и ваш собственный. Сплоченную команду. Собственную учебную базу. Конкурентное преимущество.

Не так уж и мало, правда?

Как говорится: «Нет победы, есть шаг к победе». Сделайте этот шаг, и вы еще больше приблизитесь к успеху!

Глава 5
Как восстановить желание сотрудника создавать выдающиеся результаты?

Из урока вы узнаете:

– Как преодолеть сопротивление и нежелание сотрудника раскрывать причины затруднений в работе.

– Как помочь сотруднику вернуть высокую работоспособность и трудовой энтузиазм.

Дмитрий проработал у меня почти четыре года, и всё это время я не мог на него нарадоваться – всегда энергичен, активен, полон энтузиазма и идей, глаза горят, дела спорятся. Но к концу четвёртого года я стал замечать, что он изменился. Глаза потухли, идеи исчезли. Вроде бы и пожаловаться на него нельзя – не опаздывает, не прогуливает, все задания вовремя сдаёт… А я вижу, что с человеком явно что-то происходит, и это уже начинает сказываться на результатах его работы.

Бывало ли такое в вашей компании? Как вы действовали в такой ситуации? И действовали ли вообще?

В третьей главе мы с вами уже говорили об одном из главных принципов работы мудрого руководителя – быть внимательным к своим сотрудникам, стараться видеть скрытые конфликты и напряжённость в коллективе, и по возможности быстрее сглаживать их.

Здесь мы возвращаемся к этой теме, но в другом ракурсе.

Итак, вы замечаете, что один из ваших давних, хорошо проверенных сотрудников стал работать с неохотой и ходит с кислым лицом. Должно ли это вас обеспокоить? Да, безусловно. Своим недовольным видом ваш сотрудник, сознательно или подсознательно, подаёт вам сигнал: не всё гладко между вами. Нужно ли вам разобраться в возникшей ситуации? Обязательно.

И опять вам, как руководителю, придется инициировать разговор с коллегой наедине.

– Дмитрий, я вижу, что в последнее время тебя что-то тревожит. Ты постоянно думаешь об этом в ходе рабочего дня, и у тебя нет такого желания трудиться, как раньше. Давай обсудим, могу ли я тебе помочь справиться с твоими тревогами.

Начало этого разговора очень важно: нужно сразу дать вашему собеседнику понять, что это не наезд и не выговор; что вы на его стороне и искренне хотите ему помочь. Если он этого не почувствует, то скорее всего ещё больше надуется, закроется, и разговора не выйдет.

Поэтому – подготовьтесь к диалогу, продумайте, как и что вы скажете. Ваша задача – мотивировать сотрудника раскрыть причины его состояния:

– Скажи мне, в чём дело? Что тебя расстраивает? Давай разберёмся вместе.

Еще одно важное «закадровое послание» вашего обращения: проблема не в том, что сотрудник стал плох, а в нерешённой ситуации:

– Дмитрий, я знаю, дело не в тебе. Я уверен в твоем профессионализме и в том, что ты тот человек, на которого я всегда могу положиться. Дело в самой ситуации. Скажи, было ли что-то такое, что вызвало у тебя чувство несправедливости? Есть ли что-то, что мешает тебе работать с прежней эффективностью? Мне важно об этом знать и сделать все необходимое, чтобы вернуть твою высокую работоспособность.

Если вы правильно повели разговор, то ваш коллега поддержит его и начнет говорить откровенно.

Внимание: будьте готовы узнать много нового о себе!

Конечно, конечно, – причины у него могут быть самые разные: и неприятности в семье, и проблемы со здоровьем, и личные переживания, и вовсе надуманные беды. Допустим, проблема не связана с работой, но достаточно серьёзна, чтобы влиять на настроение и результативность сотрудника. Сможете помочь ему в решении – вернёте товарища в строй и заслужите его благодарность. Не сможете – будете хотя бы в курсе того, что с ним происходит.

Но всё же чаще случается, что причины в каких-то рабочих моментах. А это уже напрямую касается вас как руководителя. Именно поэтому вам так важно услышать об этом от собеседника и найти способы урегулирования ситуации.

И в зависимости от того, что вы услышите, могут быть только два варианта решения.

Вариант первый:

Есть объективный источник его обиды. Вы устраняете эту причину, восстанавливаете справедливость, и сотрудник снова с энтузиазмом – а может быть, и с удвоенным энтузиазмом – возвращается к работе.

Источники могут быть самые разнообразные, и невозможно перечислить их все.

Например, вы просили его выступить на собрании, он два дня готовился, а вы попросту забыли о своей просьбе.

Или обещали выплатить бонус за досрочное завершение проекта – и не выплатили.

Или собирались отдать ему выгодный заказ – а потом передумали и отдали другому.

Или пообещали поставить ему новый компьютер – а в итоге поставили себе.

Представьте себя на его месте – разве вам самому не было бы обидно? Разве у вас не пропало бы желание отдавать все силы работе?

Любую из этих и подобных им ситуаций можно решить. Вам нетрудно будет придумать, как исправить свою оплошность, чтобы сотрудник увидел, что вы по-прежнему цените и уважаете его. И он в благодарность вам за понимание и хорошее отношение может не только восстановить, но и увеличить свою продуктивность.

Вариант второй:

Ваш собеседник считает, что ему пора делать карьеру в другом месте. Что ж, возможно, он прав! Возможно даже, что он уже предпринял какие-то шаги, но побаивается вам об этом сказать – и поэтому мрачен и напряжён.

В этом случае также будет самым правильным опередить его, первым вывести его на этот разговор. Только так вы сможете держать ситуацию под контролем и регулировать погоду в своём рабочем пространстве.

Если человек не намерен больше быть частью вашей команды, отпустите его с миром и пожелайте удачи.

Как видите, ваша главная цель в разговоре – понять, кто перед вами: соратник, готовый и дальше шагать с вами в ногу, или человек, уже свернувший в другом направлении. Теперь вы понимаете, насколько важно для вас разобраться в происходящем? Вам нужна сильная команда, где между участниками нет недомолвок и скрытых конфликтов, где каждый готов поддержать товарища.

Поэтому главные усилия нужно направить на урегулирование ситуаций первого варианта.

В конце беседы обязательно спросите коллегу:

– Дмитрий, не осталось ли чего-то, что мы еще не обсудили?

Вытаскивайте все его недовольства и обиды; если чувствуете, что собеседник еще не до конца высказался, продолжайте спрашивать. Пусть диалог завершится полным взаимопониманием.

Более того, уместно будет инициировать подобный разговор и в профилактических целях. Не обязательно ждать недовольных лиц, просто периодически спрашивайте у одного или другого сотрудника:

– Иван, всё ли в порядке? Нет никаких недопониманий? Мне важно получать от тебя обратную связь по работе компании, и твои предложения могут нам помочь.

И тогда вполне вероятно, что до скрытых недовольств дело никогда и не дойдет.

Давайте повторим еще раз ключевые моменты этого мудрого манёвра.

• Смотреть и видеть.

• Брать инициативу в свои руки.

• Помочь сотруднику разобраться в ситуации.

• Понять, кто перед вами.

• Принять целесообразное решение.

Присмотритесь к своим сотрудникам прямо сегодня – может быть, пора применить манёвр?

Глава 6
Как вовлечь сотрудников в создание идей, которые улучшат вашу компанию?

Из урока вы узнаете:

– Как каждый месяц получать от сотрудников предложения по улучшению их работы.

– Как эффективно использовать коллективный интеллектуальный потенциал сотрудников.

Хотите ли вы улучшить работу вашей компании? Смешной вопрос, – скажете вы, – кто же этого не хочет? Даже если дела идут хорошо, всегда есть пространство для движения к совершенству.

А знаете ли вы, что у вас прямо под рукой есть мощный генератор продуктивных идей, которые могут способствовать совершенствованию вашего бизнеса? И этот генератор – ваш коллектив.

Будьте уверены, у каждого из ваших коллег копошатся в голове мысли о том, что и как можно изменить, чтобы им лучше работалось, чтобы эффективность увеличилась и процессы протекали быстрее. Кто, кроме самого сотрудника на его рабочем месте, может лучше знать и понимать это?

Дайте этим мыслям выход – и вы получите неиссякаемый источник идей!

Разберёмся, как упорядочить этот источник таким образом, чтобы он приносил реальную пользу.

Первое, что вам нужно сделать – провести общее собрание и обратиться к коллективу с предложением:

– Товарищи, каждый из вас – важный участник нашей команды. И я хочу, чтобы вы задумались о том, как сделать вашу работу еще эффективнее и полезнее для наших клиентов. Когда у вас будут идеи по улучшению – и вашей работы, и нашей компании в целом – знайте, что мы всегда готовы вас выслушать, принять ваши идеи к обсуждению и внедрить самые ценные из них. Авторы тех идей, которые будут внедрены и дадут позитивные результаты, могут рассчитывать на определённые бонусы.

То есть вы дадите понять своим сотрудникам:

• Что вы их цените,

• Что вам интересны их предложения, связанные с работой,

• Что вы готовы принять эти предложения,

• Что вы готовы вознаградить лучших,

• Что они имеют возможность влиять на работу компании.

Далее расскажите, как именно вы собираетесь организовать рассмотрение их идей:

– Если с вашей позиции вы видите, что есть какие-то узкие места, мешающие вам работать – не бойтесь поделиться этим с нами. Запишите в письменном виде и саму ситуацию, и ваши варианты ее решения, и положите вот в этот почтовый ящик / пришлите вот на эту электронную почту. В конце месяца мы будем изучать все ваши предложения. А самые интересные из них вынесем на общее обсуждение и составим план по их реализации.

И наконец, вам нужно продумать систему поощрений за самые дельные предложения. Может быть, денежная премия. А может быть, что-то другое – подарки, путёвки выходного дня, даже аплодисменты и доска почёта – все это подчеркнёт ценность конкретного человека для всей компании. Или попробуйте сделать из этого игру, соревнование, конкурс! Годится всё, что простимулирует ваших людей подходить к своей работе творчески.

Не забывайте регулярно проводить обсуждение новых идей из почтового ящика. Важна система! Пусть ваши коллеги знают, что раз в месяц вы обязательно озвучиваете их предложения на собрании.

Составьте себе план этой части собрания и ограничьте обсуждение по времени: оно не должно превращаться в растянутые абстрактные разговоры.

1. Зачитали идею.

2. Прикинули преимущества и возможные результаты.

3. Просчитали затраты на внедрение (время, деньги, прочие ресурсы).

4. Проголосовали за или против внедрения.

5. Назначили исполнителя и срок выполнения.

Если бы вы были рядовым сотрудником, вам бы понравилась возможность вносить свой вклад в развитие компании и чувствовать себя причастным к управлению ее деятельностью? Полагаю, скорее да, чем нет. И вероятно, вы уже догадываетесь, что это ещё один очень сильный фактор нематериальной мотивации ваших коллег и увеличения их лояльности.

Возможно, не всё получится с первого раза. Возможно, не каждая принятая к реализации идея действительно окажется плодотворной. Да, вы запускаете непростой механизм, который потребует наладки. Но, начав работать в полную силу, он станет вам прекрасным подспорьем.

Почему важно вовлечь сотрудников в создание идей?

Подумайте сами: вы как руководитель в первую очередь занимаетесь решением стратегических задач. Область вашей ответственности широка и многогранна. Но многие вещи тактического, местного характера могут ускользать от вашего внимания. А в то же время ваши коллеги видят их гораздо ближе и знакомы с ними гораздо подробнее. Поверните эту ситуацию на пользу себе и своей компании – и скорость развития вашего бизнеса удвоится!

Попробуйте – с вашей стороны это будет мудрым шагом!

Глава 7
Как поздравить сотрудника с днём рождения и почему это важно.

Из урока вы узнаете:

– Как поздравить сотрудника с днём рождения так, чтобы вдохновить его на новые победы.

– Как подчеркнуть ценность сотрудника, чтобы повысить его внутреннюю мотивацию.

Спросите любого человека, какие у него два самых любимых праздника. Девять из десяти назовут Новый Год и день рождения.

С Новым Годом все более или менее понятно: общественный праздник, его отмечают во всех компаниях в рамках возможностей – где скромным салатиком и шампанским в офисе, где корпоративным выездом в Дубай.

День рождения – другое дело. Это праздник личный, персональный. И вы как руководитель, возможно, сомневаетесь: поздравлять сотрудников в их дни рождения или нет? Всех или не всех? Как именно поздравлять? Уместно ли это будет?

Давайте обсудим этот тонкий момент.

Во-первых, мой решительный и безусловный совет: да, непременно поздравлять!

Из предыдущих глав вы уже знаете, что руководитель поступает мудро, проявляя внимание к своим подчиненным. И поздравляя сотрудников с днём рождения лично, вы одним этим простым актом сразу поднимаете свой авторитет. Тем более, что теплые слова и пожелания ценятся очень дорого, а вам ничего не стоят.

Представьте, если бы вы были рядовым работником компании, а руководитель в ваш день рождения подошел бы к вам и при всех поздравил и поблагодарил за ваш труд. Было бы вам приятно?

И наоборот, если все коллеги поздравили бы вас, а начальник не обмолвился бы даже словом – что бы вы чувствовали? Как минимум, вас это заденет, а как максимум – вы глубоко обидитесь.

Значит, поздравлять нужно.

Во-вторых, всех или только некоторых?

А это зависит от размеров вашего бизнеса. Если в вашей компании работают 3000 человек в 10 филиалах по всей России – естественно, вы не можете поздравить лично каждого. В этом случае ограничьтесь вашими заместителями, начальниками отделов и директорами филиалов. Может быть, с вашей лёгкой руки такая практика внедрится и в каждом отделе и филиале. И это будет вашей заслугой.

Если же у вас в подчинении 10-20 человек, вам не трудно будет обратиться с поздравлением к каждому из них, от заместителя до курьера.

Так как же это лучше сделать?

Прямо с утра в рабочий день подойдите к имениннику, пожмите ему руку и скажите несколько искренних фраз.

– Алексей Иванович, от всей души поздравляю вас с днём рождения! Желаю здоровья, благополучия в семье. Благодарю вас за ваш ценный труд, я рад, что вы в нашем коллективе, и надеюсь еще долго работать вместе с вами. Всех благ!

– Анна Александровна, с днём рождения! Хочу пожелать вам всего наилучшего и дальнейших успехов в работе! Мне приятно, что вы, такой серьезный профессионал, работаете в нашей компании, и я ценю ваши достижения. Спасибо вам!

Кстати, женщине можно не пожимать руку, достаточно улыбки.

Если это выходной день, позвоните сотруднику утром, не откладывая до понедельника.

Наверно, вы уже поняли, что смысл такого поздравления – не только пожелать разных приятных вещей. Но и подчеркнуть ценность сотрудника для компании. Конкретно этого человека. В важный для него день. Поверьте, многие из ваших коллег будут весь год с удовольствием вспоминать и гордиться тем, что вы при всех высоко их оценили.

Станет ли именинник после этого работать ещё лучше? Очень возможно! Человек становится таким, каким его видят окружающие. Когда вы благодарите сотрудника за профессионализм и высокие результаты, его соратники тоже начинают смотреть на него как на эффективного специалиста, и ему ничего не остаётся, как соответствовать этому на ещё более высоком уровне.

Подумайте, часто ли вы говорите членам вашего коллектива, что вы их цените и уважаете? День рождения – прекрасный повод для таких слов.

Дарить ли при этом подарки, и какие именно – решайте сами. Эта глава не про подарки, а про слова.

А теперь сделайте следующее: прямо сейчас возьмите календарь и отметьте в нём дни рождения ваших сотрудников. И не забывайте регулярно смотреть в него!