Текст бизнес-книги "Мир изменился, меняйтесь и вы"

Автор книги: Александр Поцелуев

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Фаза III

Паралич и банкротство компании. Короткой и быстрой оказалась фаза III. В реальности она может растянуться примерно на 5—8 лет, хотя это, конечно, не так много, если сравнивать со средней продолжительностью жизни человека.

Анализируя весь путь компании по производству овсяного печенья от момента её создания в 2000-х годах до ухода с рынка, мы можем выделить несколько ключевых моментов, которые указывают на то, что изменилось за эти 10—20 лет.

 
Появление новых конкурентов мирового масштаба.
Увеличение продуктов (выбора) для клиентов.
Увеличение активности конкурентов в местах продаж.
Большая, чем ваша, рекламная активность конкурентов.
Падение продаж в натуральном и денежном выражении.
Устаревшее оборудование.
Увеличение скидочных и акционных программ.
Более дорогой уровень вашей жизни и руководящего состава компании.
Отсутствие в вашей повседневной жизни продукта, который вы производите.
Ухудшение свойств продукта.
Незначительное повышение розничной цены на ваш продукт.
Клиент уже чётко знает, что для него отлично, хорошо или плохо.
Сокращение рабочего персонала, непосредственно выполняющего задачи.
Изменение внутренних устоявшихся систем работы компании.
Более дорогие топ-менеджеры с другой корпоративной культурой и подходами.
Напряжение в коллективе.
Увеличение расходов на новый персонал, аренду офисных помещений, рекламу и продвижение.
Новый тип расходов на интернет, приложения, сайты и ведение социальных сетей.
 

Технически вы оказались между лезвиями ножниц: одно – сокращение продаж, другое – увеличение расходов. И хотя вы всеми силами старались избежать такого незавидного положения, все действия приводили именно к этому.

Возможно, вам пришла мысль, что вы принимаете ошибочные решения. Но если отдельно посмотреть на каждую причину и вашу реакцию на неё, то действия выглядят логичными и обоснованными. Так поступают бизнесмены в любой точке мира. Такие меры предпринимают компании в качестве антикризисного менеджмента или с целью обеспечения своего роста. Сокращают штат, переманивают ключевых сотрудников (обратите внимание: ключевых!), оптимизируют свои затраты.

Желая сохранить высокий уровень жизни, который напрямую зависит от дохода вашей компании, вы пошли учиться: на тренинги, в институт на второе высшее, а лучше сразу на MBA. Там вам подробно рассказали о том, что вы уже успели внедрить на своём предприятии. Например, объяснили, как важны инновации. В вашей компании «инновации» привели к чудовищному раздуванию ассортимента, потому что вам казалось, что под этим словом прячется просто создание нового продукта (читайте «новое название старого продукта»). В учебной аудитории вы узнали, что такое брендинг и как он важен для компании. Но вы уже владеете мультибрендовым производством и заметили, как выросли расходы на продвижение. Вам рассказали о том, как экономить на издержках за счёт эффекта от масштаба. А вы уже знаете на практике, во что обходится создание управляющей компании.

Где же вы ошиблись?

ОШИБКИ

Ну как, дорогой читатель, вы вжились в роль нашего бизнесмена? Тогда продолжим. Так в чём была ваша ошибка? Вы упустили фактор колоссального различия между своей компанией и более крупными конкурентами. Этот фактор невозможно игнорировать, потому что он становится определяющим в выборе направлений развития.

Разница между вашей компанией и более крупной, международной

На рынок вышел крупный международный игрок. Построил новый завод (ресторан, магазин, что угодно) и поставил новое современное эффективное оборудование. Ваши мощности, напротив, устарели. Офис потрёпанный, оргтехника старая, линии по производству требуют модернизации. Сделать ремонт и поставить новое оборудование стоит столько же, сколько построить новый завод. Ваш международный конкурент уже привлёк финансовые средства из давно работающих зарубежных подразделений и национальных банков под 2—3% годовых в валюте, а у вас – только в рублях и под 10—20%. Какой уровень прибыли от продукта надо обеспечить, чтобы его произвести, продать, заплатить налоги, расплатиться с кредитом и оставшиеся деньги вложить в дальнейшее развитие? Даже если вы выйдете на зарубежные источники финансирования, ваши условия в любом случае будут хуже, чем у того, кто крупнее вас изначально. У вашего конкурента уже пятьдесят заводов по всему миру и выгодные условия у производителей оборудования, поставщиков сырья, владельцев зданий и земельных участков, которые он берёт в аренду. А у вас только два завода внутри страны и команда «проверенных профессионалов». Другими словами, у него значительно больше и дешевле деньги! А это значит, что он изначально финансово гораздо более устойчив, чем вы.

Кроме того, его структура развивалась эволюционно, а ваша – нет. Его формирование началось раньше вашего, и все ошибки в технологиях, в управлении и других направлениях были давно исправлены, а ваши – нет. Все взаимосвязи отточены, весь функционал распределён между сотрудниками до мельчайших деталей, а ваш – нет. Он инвестировал в усовершенствование и развитие десятки лет, а вы нет: вы вынимали деньги из оборота компании на новые неконкурентоспособные продукты, свои увлечения и улучшение уровня жизни семьи. Его руководство было сосредоточено на внутреннем улучшении, а вы – на креативе, дизайне и слоганах.

Скидки и акции

«Если я не дам скидку, как это делают мои конкуренты, то у меня перестанут покупать», – скажете вы. Кажется, в этом есть логика, однако на самом деле всё иначе. Рассмотрим на примере одного продукта, чтобы легче было понять, как работает механизм ваших скидок.

 
Цена продажи 1 шт. – 100 р.
Затраты на производство и продажу 1 шт. – 75 р.
Прибыль с продажи 1 шт. = 100 – 75 = 25 р.